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Cinq générations et 125 d’histoire pour Groupe Bellon Prestige

Entrevue avec Carole Bellon et Pierre Trudeau

À l’occasion du 125e anniversaire de fondation de Groupe Bellon Prestige, Annie Veilleux, directrice de Familles en affaires, a eu la chance de s’entretenir avec deux membres de la famille Bellon. En effet, c’est en compagnie de Carole Bellon, présidente de Groupe Bellon Prestige, et de Pierre Trudeau, président de la division Canevas Saint-Antoine, qu’elle a pu en apprendre davantage sur l’évolution de cette entreprise familiale qui prépare maintenant son transfert vers la cinquième génération!

Suite à l’entrevue, Annie nous offre ainsi quelques “clin d’œils” appuyés par des extraits vidéos. Ils mettent en lumière les bonnes pratiques et les constats qui pourront, nous l’espérons, inspirer votre famille en affaires à son tour.

Bonne lecture et bonne écoute!

L’histoire de Groupe Bellon Prestige : les mythes fondateurs

La culture de l’entreprise familiale se forge autour des mythes fondateurs, soit l’histoire et les anecdotes racontées et perpétuées à travers le temps.

Une entreprise familiale connaît des « moments de vérité » au fil de son évolution, qui permettent la régénération de l’organisation, et son adaptation à l’environnement souvent turbulent, assurant sa croissance, et ultimement, sa pérennité.

La stratégie de croissance par acquisition de Groupe Bellon Prestige

En réalisant une série d’entrevues sur les facteurs qui orientent une stratégie par acquisition chez les entrepreneurs, je peux affirmer que la fidélisation d’une main d’œuvre talentueuse, le partage des meilleures pratiques, et l’émergence d’idées innovantes sont au cœur des motivations de passer à l’action, malgré les défis d’intégration.

Les facteurs clés du succès dans les transferts de la famille Bellon

On ne le dira jamais assez, LE facteur qui assure la continuité et la pérennité de l’entreprise familiale est le lâcher prise du prédécesseur; à chacun de le définir à sa façon!

D’autres éléments favorisent les passages; la communication, le partage d’une vision commune, le transfert des valeurs…et un peu de chance!

Les défis de la prochaine génération, la 5^ième!

Mon mentor a toujours dit qu’une entreprise familiale est « condamnée à croître » pour assurer sa continuité; voilà le DÉFI de toute prochaine génération.
Les repreneurs doivent sortir de leur zone de confort pour profiter des opportunités, en plus de mobiliser la main d’œuvre, et d’automatiser la production (le cas échéant).

Les défis de Carole comme propriétaire-dirigeante / femme / épouse

Le processus de lâcher prise du relayeur est d’autant facilité par ses nouveaux rêves, ses nouvelles ambitions, ses projets en devenir; la passion de l’entrepreneur demeure toujours vivante!
Également, l’évolution du rôle dans l’entreprise afin de mettre à profit les forces du relayeur est un élément mobilisant au lâcher prise, comme par exemple, se transformer en ambassadrice!

Conseil de Pierre pour les repreneurs

Les repreneurs ont besoin d’un « carré de sable » pour exprimer leur fibre entrepreneuriale, pour autant qu’ils soient supportés et encadrés.

Permettons-leur de réaliser des projets, pour leur apprentissage et leur développement; ils en seront plus crédibles et légitimes, tout en forgeant et en exprimant leur leadership.

Ainsi, ils mettront les efforts requis et déploieront leur fougueuse énergie au bénéfice de l’entreprise!

familleshec2020-11-19T20:20:47-05:00octobre 27 2020|Articles|

En savoir plus sur la famille Grenier et ses entreprises

Connaissez-vous la famille Grenier? Jessica et Diane Grenier en étaient les fières représentantes lors de notre déjeuner virtuel du 14 octobre 2020.

La famille Grenier et ses entreprises

La fierté du succès de l’entreprise Aligro se transmet encore à ce jour. Comme bien des histoires d’entrepreneurs, celle-ci débute avec la vente de boudin « porte-à-porte », pour ainsi devenir à terme une entreprise de distribution alimentaire. En 1984, Aligro réalise un chiffre d’affaires de plus de 550M$ avec l’aide de ses 1200 employés. Deux ans plus tard, la société est vendue à Steinberg.

Après la vente, la famille Grenier se transforme, passant de la gestion d’une entreprise familiale vers une famille entrepreneuriale. C’est à partir des aspirations des membres de la famille que le patrimoine entrepreneurial se régénère, en créant une société financière et en acquérant de nouvelles entreprises, mobilisant tous et chacun depuis 35 ans, avec une troisième génération à son bord. Parmi celles-ci, Summum Beauté International et Mégaburo, en plus d’un parc immobilier et d’autres commerces locaux. À ce jour, la famille Grenier ne cesse de s’agrandir, comptant désormais sur une quatrième génération, totalisant plus de 35 membres et leurs conjoints – environ 60 personnes.

Mégaburo

Hamster Méga Bureau Coaticook

Mégaburo est un détaillant de produits de bureau, comptant une douzaine de magasins situés partout dans le Québec. Mégaburo est aussi un actionnaire majeur de Novexco (Hamster), le plus grand distributeur national de fournitures et services pour le bureau, à propriété canadienne. L’entreprise emploie plus de 250 employés.

Summum Beauté International (SBI)

Summum Beauté International

Summum Beauté International est un fabricant et distributeur de produits cosmétiques, possédant plusieurs marques à son actif. Les centres d’esthétique, les spas, les pharmacies et les grandes surfaces font partie de la clientèle.

Le centre de distribution de 35 000 pieds carrés est situé à Thetford Mines, au Québec.

La société emploie environ 65 employés.

À propos de Jessica Grenier

Jessica Grenier

Jessica Grenier a grandi au sein d’un grand succès entrepreneurial, avec ses travers, ses imperfections et ses gloires aussi. Comme membre de la troisième génération, elle a vu et vécu les enjeux d’une famille en affaires. « Pour continuer notre impact positif comme famille en affaires, le défi actuel consiste à inventer la suite pour ma génération et celle qui me suit, et surtout, de prendre soin de nous. » En d’autres mots, travailler à bâtir une famille entrepreneuriale, c’est investir le temps pour sa famille et pour ses entreprises, afin de créer et vivre dans une philosophie de pérennité. Et ce, tout en étant conscient de la responsabilité partagée de tous et chacun de se former pour mieux comprendre le contexte global.

Jessica est passionnée par le domaine de l’entrepreneuriat familial, et elle en a fait sa vocation professionnelle. Jessica est spécialiste en repreneuriat familial. Elle détient une maîtrise en éco-conseil et un certificat en conseil aux entreprises familiales (Family Firm Institute). Elle est aussi la co-auteure du livre Génération Repreneurs.

Depuis 20 ans, Jessica accompagne de nombreux repreneurs, cédants, et professionnels qui entourent les familles entrepreneuriales dans leurs projets de pérennité. Après ses implications en formation à l’École d’Entrepreneurship de Beauce, et à l’Université de Sherbrooke, Jessica fonde l’Agence ORIA en 2020. Elle crée alors un nouvel espace québécois francophone, permanent, et professionnel, où les intervenants en repreneuriat familial bénéficient d’outils d’apprentissage novateurs.

« Toutes les familles entrepreneuriales sont parfaitement imparfaites. Je ne connais pas de famille sans souci. » – Jessica Grenier

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À propos de Diane Grenier

Diane Grenier

Diane Grenier est une femme d’engagement. Femme d’affaires évoluant au cœur d’une famille entrepreneuriale, elle dévoue sa vie à construire des projets porteurs avec une passion soutenue.

Propulsée par son désir d’indépendance, Diane est une entrepreneure de souche. Bien que formée en esthétique, c’est une autodidacte de la vie d’affaires qui cumule les apprentissages issus de ses défis et de ses réussites. Dès l’âge de 18 ans, elle était propriétaire de son premier institut d’esthétique, une acquisition qu’elle a d’ailleurs rapidement remboursée. Son énergie est ensuite stimulée vers la création d’un centre de conditionnement physique et d’un deuxième institut.

Dans les années 80, son père, sa sœur et ses frères sont tous en affaires, dans des domaines différents. La vente de l’entreprise familiale, portée par son père et son frère, viendra influencer la suite. Diane porte alors la vision claire de bâtir une école d’esthétique et un grand réseau de distribution; elle réalise ce rêve avec détermination en s’investissant à tous les niveaux dans Summum beauté international, dont elle sera la directrice générale.

Diane Grenier a travaillé de nombreuses années avec plusieurs membres de la troisième génération de la famille Grenier. Elle a réussi sans contredit à inculquer la confiance en leurs capacités, la détermination, la créativité et la fierté d’être dans les affaires, ensemble.

Diane et Jessica Grenier

familleshec2021-01-21T19:13:06-05:00octobre 5 2020|Articles|

VOUS CONNAISSEZ CAFÉ VAN HOUTTE, MAIS CONNAISSEZ-VOUS GENEVIEVE VAN HOUTTE?

Madame Geneviève Van Houtte

Deuxième de cinq enfants, Mme Van Houtte est le seul membre de la famille de sa génération (G2) à ne pas avoir été impliqué dans les opérations de l’entreprise familiale Café Van Houtte.

Diplômée d’un BAC et d’une maîtrise en psychologie de l’Université de Montréal, elle a travaillé comme psychologue durant 35 ans en milieu scolaire, pour la majeure partie de sa carrière au niveau primaire. Elle a par la suite conclu cet aspect de son parcours professionnel en offrant des services de consultation privée avec une approche plus clinique.

À sa retraite en 2008, le contexte était tout indiqué pour que Mme Van Houtte se joigne à la gestion des affaires familiales. La vente de l’entreprise familiale jumelée à la volonté de son père que ses cinq enfants collaborent dans un projet d’affaires, ont fait en sorte que ces derniers fondèrent le Groupe Immobilier Van Houtte.

Aujourd’hui, Mme Van Houtte est très impliquée dans la gestion du patrimoine familial à travers ses différents forums de gouvernance. Elle siège notamment au Conseil de Famille de même qu’au C.A. de l’organisation familiale avec la conviction qu’il y a de la place pour l’engagement social, même dans le cadre du développement immobilier au sein du Groupe Immobilier Van Houtte. Elle est également responsable des actions philanthropiques de la famille qui est très active auprès de deux organismes communautaires intervenant principalement auprès des jeunes. Mme Van Houtte fait également partie du comité de placement de l’organisation familiale, en plus d’être observatrice du comité de continuité (G3) pour lequel elle a un fort intérêt.

Il va sans dire que Mme Van Houtte a développé un intérêt marqué pour la gouvernance qui jumèlent ses intérêts pour les relations interpersonnelles et les cadres de références formels à la gestion de l’organisation familiale.

« Un nom, une famille, une marque »

« Après être entrée dans la vie des gens avec ses célèbres cafés il y a près d’un siècle, la famille Van Houtte bâtit aujourd’hui des milieux de vie qui redéfinissent l’avenir. »

Les Cafés Van Houtte

La famille Van Houtte s’est fait connaître au Québec il y a près d’un siècle, en 1919. Albert-Louis Van Houtte, arrivant du Vieux Continent, ouvre à Montréal sa première épicerie fine, la Maison A.L Van Houtte, et se consacre, peu après, à sa grande passion : le café. Le 7 mai 2007, l’entreprise est achetée par l’américaine Littlejohn & Co., pour ensuite être revendue le 14 septembre 2010 à la compagnie Green Mountain Coffee Roasters .

Groupe Immobilier Van Houtte

Le Groupe Immobilier Van Houtte (GIVH) est totalement indépendant des Cafés Van Houtte. Il a été fondé en 2009 par les descendants d’Albert-Louis Van Houtte après la vente de l’entreprise Van Houtte. Depuis, le Groupe a fait l’acquisition d’immeubles commerciaux et de terrains dans le Grand Montréal, en plus de procéder à des projets de développement immobilier.

[1] https://cafevanhoutte.com/fr/notre-histoire/

[2] https://fr.wikipedia.org/wiki/Van_Houtte_(entreprise)

[3]https://groupevanhoutte.ca/a-propos-de-nous/equipe/

familleshec2021-01-21T19:22:40-05:00août 24 2020|Articles|

L’histoire d’un repreneur innattendu – Maxime Boyer, GloboCam

Maxime Boyer, Vice-président Développement Organisationnel, GloboCam

Les histoires de relève, où la génération montante évolue dans l’entreprise familiale pendant plusieurs années avant d’en prendre la direction, sont souvent les histoires mises de l’avant.

Toutefois, il peut arriver qu’un membre de la famille décide de revenir dans l’entreprise familiale alors qu’il n’y était pas prédestiné, et que son cheminement professionnel était tout autre. C’est ce que nous appelons les repreneurs inattendus. Au mois d’août 2018 dernier, l’Infolettre Familles en affaires proposait une entrevue avec Marie-Christine Chalus-Sauvannet, Professeur des Universités à l’IAE Lyon School of Management, experte à ce sujet.

Ces repreneurs inattendus sont des enfants/repreneurs qui, au début de leur vie active, se sont éloignés de l’entreprise familiale en entreprenant une carrière à l’extérieur de celle-ci. À la mi-temps de leur vie, alors qu’ils sont âgés entre 35-45 ans, ces repreneurs inattendus décident de revenir vers l’entreprise familiale pour en prendre les rênes.

Pour faire suite aux apprentissages réalisés grâce aux recherche de Mme Chalus-Sauvannet, Familles en affaires a rencontré un repreneur inattendu, Maxime Boyer, repreneur inattendu de GloboCam, et Vice-président Développement Organisationnel, question de faire les liens avec la réalité!

1- Quels ont été les éléments déclencheurs de cette reprise inattendue?

2- Est-ce que ta crédibilité et ton leadership sont maintenant établis?

3- Avez-vous établis un plan de transfert?

4- Comment faire pour s’assurer de prendre la bonne décision?

5- Quels sont les défis liés au fait de joindre tardivement l’entreprise?

En savoir plus au sujet de Maxime Boyer

familleshec2021-01-21T19:34:44-05:00décembre 12 2019|Articles|

Un moment de réflexion…par Familles en affaires

Par Annie Veilleux, Directrice

L’idée de vous écrire m’est venue un matin frisquet du mois de mai, où j’ai pris conscience que je rejoignais « Familles en affaires HEC Montréal » il y a un peu plus d’an an…

Plus qu’un bilan, cet exercice m’a permis de faire quelques constats sur les grandes leçons retenues, sur les défis et les enjeux de la famille en affaires, et sur ce qui se pointe à l’horizon en termes de « tendances ». En toute humilité, je me permets donc de vous partager mes réflexions!

Sous l’impulsion d’une vision régénérée, « Familles en affaires » effectue doucement un virage « terrain » pour se rapprocher de son marché de niche, soit les familles en affaires, et leurs membres (les repreneurs, les cédants, en n’oubliant pas les professionnels). Ainsi, « Familles en affaires » a connu une année riche en activités, dont quelques-unes figurent en annexe. En revisitant ces événements, les idées de ce partage ont émergé!

Les grandes leçons retenues

Ayant eu le privilège d’œuvrer au cœur de ces événements, je peux témoigner de l’immense générosité et de la volonté sincère de tous les panélistes à témoigner de leur parcours, de leurs expériences, de leurs bons coups…en fait, de toutes les petites et grandes choses qui ont fait la différence dans leur histoire de relayeurs[1] ou de repreneurs. Et à la lumière de ces témoignages, je peux affirmer que la sensibilisation à la préparation du transfert vers la prochaine génération, et le passage à l’action, demeurent encore et toujours d’actualité.

Comme on dit… « plus ça change, et plus c’est pareil »! Malgré que le sujet du transfert (que ce soit au sein de la famille, ou au sein du management, ou via des repreneurs externes) soit à l’ordre du jour de multiples conférences, ateliers, formations, et ce, sur diverses plateformes de communication, ET malgré que les statistiques publiées année après année induisent un sentiment d’urgence face au déficit de repreneurs, on ne remarque pas de changements significatifs sur le « terrain ». La planification d’un transfert vers une prochaine génération pour assurer la continuité des PME du Québec reste un enjeu de taille, et la fenêtre de temps se rétrécie.

En ce sens, une grande leçon retenue : en matière de préparation et de passage à l’action vers un transfert et une succession, il n’y a pas de recette! Il n’y a que les « meilleures pratiques » adaptées à qui vous êtes comme chef, comme famille, comme dirigeant. Et ces pratiques à succès, vous les connaissez déjà :

Un rêve de pérennité, décortiqué en unités d’actions avec échéances (un plan);
Une gestion du plan (accompagnée, c’est plus « encadrant »!);
Et surtout, une saine communication avec tous les acteurs concernés, idéalement au sein de forums de gouvernance appropriés (Conseil de famille, Conseil des associés, Conseil d’Administration, Comité de continuité, etc.).

De plus, j’ose affirmer que, pour la plupart d’entre vous, le financement de ce passage n’est pas nécessairement un enjeu; l’argent est disponible sous diverses modalités dans le marché, et un bon plan de transfert « parle » aux banquiers!

Et à propos des qualités requises, les gagnants du Concours des Médaillés de la relève PwC 2019 ont témoigné de plusieurs lors de leur mot de remerciement : ténacité, passion, effort, audace, travail d’équipe, persévérance, inspiration, humanisme, décision, engagement, patience, vision, accompagnement, rassembleur…Quelles sont les vôtres?

Les grands défis, les enjeux

Tout au long de l’année, j’ai pu constater quelques grands défis et enjeux toujours d’actualité, alors que d’autres émergent.

D’abord, pour qu’il y ait transfert vers une prochaine génération, le cédant doit prendre la décision de relayer au suivant, et par conséquent, de déléguer et de transformer son rôle : voilà, encore et toujours, le plus grand des défis! D’autant plus qu’il y a autant d’interprétations possibles de cette transformation qu’il y a de « cédants »…c’est à chacun des binômes « relayeur-repreneur » de trouver leur façon de faire! Cependant, selon les résultats de nos déjeuners-causerie avec les principaux intéressés, prenons pour acquis leur très grande volonté à contribuer à la pérennité de l’entreprise et du patrimoine familial; ne reste que le rôle idéal à trouver pour y arriver!

Par ailleurs, les repreneurs doivent être conscients de la grande pression ressentie par les relayeurs quant aux défis tridimensionnels qu’ils gèrent, à savoir : les intérêts et les attentes générés chez les personnes occupant les 7 territoires issus du modèle des 3 cercles, l’alignement des phases sur les 3 axes de la continuité, et les pensées induites par le modèle des 3 têtes. Ces réflexions en plusieurs dimensions freinent souvent les cédants dans le passage à l’action, ou à tout le moins les ralentissent, d’où l’enjeu du « sentiment d’urgence » ressenti par les releveurs, qui doivent calmer leurs ardeurs. À cela s’ajoute le passage vers la génération des cousins/es, de plus en plus fréquent, ajoutant une complexité supplémentaire au plan de transfert.

Également, l’inconfort à aborder des sujets « tabous » constitue un défi au sein des familles en affaires, entre autres en ce qui a trait à l’éducation économique de la prochaine génération, de la place des conjoints/es, de l’accès à la propriété, de l’équité entre ceux qui travaillent dans l’entreprise et ceux qui n’y travaillent pas, etc. Créer l’ouverture pour avoir des conversations authentiques à ces propos est, pour certains cédants, un défi de taille, voire même insurmontable…

Voilà pourquoi il est important de mettre à contribution tous les professionnels (comptables, avocats, fiscalistes, banquiers, consultants, etc.) entourant le chef d’entreprise (cédant en devenir). Les professionnels doivent être sensibles aux aspects humains du transfert à la prochaine génération, de sorte de détecter les zones d’incertitude, d’inconfort, voire même de chaos chez leurs clients, et ce, afin de les encadrer et bien les diriger vers les ressources appropriées, capables de les accompagner à retrouver l’équilibre, et à passer à une autre étape du transfert. La sensibilisation des professionnels est un défi, entre autres pour créer la collaboration entre les diverses expertises, au bénéfice du projet de pérennité de leur client, les familles en affaires.

Les grandes pistes d’action, et pensées « coup de cœur », retenues dans la dernière année

Comment répondre à ces défis et enjeux? Quels sont ces « meilleures pratiques », et ces « éléments clés de succès », mis de l’avant par tous ces panélistes témoins, ces experts de la pratique, et ces experts académiques vus et entendus dans la dernière année? En rafale, voici quelques pistes d’action, et pensées « coup de cœur » retenues :

L’importance de la connaissance de soi, pour exercer un leadership à son image[5]: quelles sont mes traits de personnalité distinctifs qui me font gagner, quelles sont mes forces, quelles sont mes compétences, comment je me saborde, qu’est-ce qui me fait peur, etc.
Apprendre à négocier les aspects émotionnels: apprendre le « savoir être » relayeur et repreneur!
La vitesse vs la sagesse : trouver le bon rythme pour effectuer la transition. Il faut créer l’ouverture à l’énergie renouvelée, à la fougue, à l’innovation, tout en étant conscient que le changement est confrontant. On fait également référence ici à l’équilibre « trendy vs tradition»!
L’harmonisation de 2 projets, soit celui de la « sortie entrepreneuriale », et celui de la « reprise de l’entreprise » : trouver les points de ralliement, fabriquer divers scénarios, et garder le focus sur les grands objectifs.
Une préparation du changement d’identité par de petits gestes, qui ont une immense signification: par exemple, changer la place de stationnement du relayeur!
L’identification des moments charnières dans un transfert, où l’harmonie familiale peut être mise à mal :
- Les débuts de carrière (manifester son intérêt, devenir compétent, bâtir sa crédibilité, devenir légitime)
- La décision officielle (népotisme, perfectionnement, étapes de vie, responsabilisation)
- La délégation et le partage du leadership (deuil, rivalités, régénération du modèle d’affaires)
- Le défi de la croissance en phase de transfert (gouvernance)
- L’accès à la propriété (égalité vs équité, patrimoine familial, indépendance/sécurité financière)
- Le relayeur après le transfert (nouveau rêve, contribution)
La mise en place d’une gouvernance: les forums appropriés, que l’on fait vivre et que l’on anime.
Savoir se taire, et écouter activement! L’important n’est pas d’avoir raison, mais d’être en relation.
Être curieux, s’informer!

Et mon coup de poing final… « ce n’est pas parce que tu as un plan, que tu es prêt »!

Ce qui évolue, ce qui se transforme, les tendances

Et finalement, que voit-on poindre à l’horizon du transfert intergénérationnel? Quels sont les sujets de préoccupation évoqués lors des conversations à droite et à gauche? Quelles sont les grandes questions adressées à Familles en affaires?

La tendance à promouvoir et à parler de repreneuriat, et à mettre de l’avant ce concept pour le rendre « sexy » : le repreneuriat signifie « reprendre l’entreprise dans une optique entrepreneuriale : prendre en charge de nouveaux défis; mettre en place de nouveaux projets; détecter, créer et exploiter de nouvelles occasions d’affaires; donner de l’impulsion à l’entreprise qui a été reprise. »[6]
Le phénomène de plus en plus répandu du cédant-relayeur, qui a été d’abord repreneur (Martin Deschênes-Groupe Deschênes, et nos participants aux déjeuners causerie);
Le repreneuriat en équipe (souvent mixte famille et employés clés) – et le phénomène de la synergie d’équipe en découlant[7];
L’intrapreneuriat, pour pérenniser la culture entrepreneuriale, pour régénérer le modèle d’affaires, et assurer la croissance de l’entreprise : en s’appuyant sur les forces de deux générations et sur les ressources de l’entreprise familiale, l’intrapreneuriat permet de propulser de nouvelles entreprises, de nouvelles divisions ou de nouveaux produits innovants;
Le repreneuriat au féminin : «La présence des femmes au sein de l’entrepreneuriat québécois est de plus en plus robuste. »[8];
La mise en place du bureau des affaires familiales (« family office » et « multifamily office ») : un « family office », francisé en bureau de gestion de patrimoine ou gestionnaire de grande fortune, est une organisation privée destinée à détenir et à contrôler le patrimoine d’une ou de quelques familles[9].

Conclusion

Savoir d’où l’on vient est capital pour toute famille en affaires, pour permettre de bien camper où nous en sommes, et ainsi être en mesure de se projeter vers le futur. Voilà en gros ce que m’a permis cette rétrospective de la dernière année…

En guise de conclusion, je me permettrai de vous affirmer mon respect le plus grand, et toute mon admiration aux familles en affaires du Québec qui, tous les jours, mettent leurs efforts, leur énergie, leur courage et leur foi à réaliser la continuité du patrimoine familial et entrepreneurial qu’elles ont bâti. Pour l’économie du Québec, il est capital de promouvoir, d’encourager et d’accompagner ces familles dans la durée.

J’ose espérer que Familles en affaires HEC Montréal participe à ce mouvement de pérennité des familles entreprenantes du Québec!

Annie Veilleux, Directrice

[1] Le terme « relayeur » a émergé suite à un sondage auprès des cédants réunis lors de 2 déjeuners-causerie. Certains d’entre eux étaient moins à l’aise avec la nomination « cédant » pour les décrire, s’inscrivant davantage comme des « passeurs de bâton » à la prochaine génération. Ainsi est née la terminologie « relayeur », que j’introduis ici dans le texte à quelques reprises. N’hésitez pas à nous écrire (famillesenaffaires@hec.ca) pour nous faire part de vos commentaires.

[2] https://famillesenaffaires.hec.ca/2016/08/16/les-sept-territoires-du-modeles-des-trois-cercles/

[3] Stages and transitions : managing change in the Family Business, Gersick, Lansberg, Desjardins, Dunn

[4] Michel BAUER (1993), Les patrons de PME entre le pouvoir, l’entreprise et la famille, Paris : InterEditions, 245 p.

[5] https://www.puq.ca/catalogue/livres/dirige-comme-est-2096.html

[6] https://www.editionsjfd.com/fr/products/view/le-repreneuriat-en-equipe-pour-propulser-son-entreprise/ , page 11

[7] https://www.editionsjfd.com/fr/products/view/le-repreneuriat-en-equipe-pour-propulser-son-entreprise/

[8] https://indiceentrepreneurialqc.com/rapports/indice-2018/

[9] https://fr.wikipedia.org/wiki/Family_office

familleshec2021-01-21T19:10:52-05:00juin 18 2019|Études et recherches|

Webdiffusion sur le repreneuriat en équipe
Webdiffusion sur le repreneuriat en équipe

Événements

Webdiffusion sur le repreneuriat en équipe

La webinaire sur le repreneuriat en équipe, un modèle de plus en plus prisé par les entreprises familiales a été diffusé le 18 septembre 2018 à midi.

Panélistes:

Annie Veilleux, directrice de Familles en affaires | HEC Montréal propulsées Deschênes | Molson | Lesage HEC Montréal
Luis Cisneros, professeur agrégé au département d’entrepreneuriat et innovation à HEC Montréal

Voici également une copie du visuel qui a été utilisé par nos panelistes lors de leur intervention: Familles en affaires_HEC Montréal – Webinaire Repreneuriat en équipe.

familleshec2021-01-21T19:12:00-05:00août 7 2018|Événements|

La laiterie coaticook, pas juste une histoire de crème glacée, mais bien une histoire de famille!
La laiterie coaticook, pas juste une histoire de crème glacée, mais bien une histoire de famille!

Portraits

La laiterie coaticook, pas juste une histoire de crème glacée, mais bien une histoire de famille!

Par Catherine S Beaucage

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Réputée pour la qualité et l’authenticité de ses produits, la Laiterie Coaticook est établie dans la région des Cantons de l’Est depuis maintenant plus de 77 ans. Dans le cadre de notre série, Les portraits d’entrepreneurs, j’ai eu le plaisir, il y a quelques semaines, d’échanger avec les filles de la troisième génération de la Laiterie Coaticook, Judithe, Myriame, Roxanne et Valérie.

À quel moment la Laiterie est entrée dans la famille Provencher?

3^e génération : C’est en 1976 que notre grand-père, avec son associé Fernand Houle, achète la Laiterie qui avait été fondée par Messieurs Arthur Bédard, Arthur St-Cyr et Henri Gérin en 1940. À l’époque de sa fondation, la Laiterie se concentrait uniquement sur l’embouteillage et la distribution de lait. C’est en 1942 que la fameuse crème glacée de la Laiterie voit le jour.

Au moment de l’acquisition, notre grand-père et son associé décident de cesser la distribution du lait pour se concentrer uniquement sur la fabrication de la crème glacée et du fromage cheddar. Cette réorientation permettra à la Laiterie d’offrir des produits de qualité supérieure et d’ainsi faire sa place sur le marché.

À quel moment s’est déroulée la première transition intergénérationnelle?

3^e génération : C’est en 1989 que notre père, Jean Provencher, et sa sœur Johanne achètent ensemble l’entreprise familiale. Ils créent alors de nouveaux produits et font de multiples agrandissements. En 2009, notre père procède progressivement au rachat des actions de sa sœur. Il est depuis 2015 l’unique propriétaire de la Laiterie.

Et quand est-ce que vous avez joint l’entreprise?

3^e génération : Nous avons commencé à travailler tôt dans l’entreprise, dès l’âge de 5 ans. Nous avons fait une panoplie de tâches. Nous avons, par exemple, classé des boîtes, fait des «popsicle», travaillé au bar laitier après sa fondation en 2004, nous avons aussi travaillé à la production du fromage et de la crème glacée. Quand nous avons été un peu plus vieilles, nous avons aussi eu des postes dans l’administration et avons fait le tour de la plupart des départements de l’entreprise.

Tranquillement, nous avons décidé de joindre l’entreprise familiale à temps plein; Roxanne et Myriame en 2014, Judithe en 2016 et Valérie devrait se joindre à l’entreprise en 2018.

Il y a clairement un contexte multigénérationnel dans votre entreprise, comment faites-vous pour bien le gérer?

3^e génération : En effet, en plus de nous, les enfants de plusieurs de nos employés travaillent aussi dans l’entreprise. Le multigénérationnel est donc présent à plusieurs niveaux. Cela fait en sorte que l’expérience des seniors côtoie quotidiennement la nouveauté et le désir d’innover de la génération montante. Nous le gérons bien et c’est une force pour notre entreprise.

Nous avons beaucoup d’échanges avec notre père et l’équipe. Pour nous, la communication au quotidien est vraiment importante. Nous ne vous cacherons pas que comprendre les points de vue de chacun reste toutefois un défi de tous les jours.

Avez-vous toujours su que vous vouliez joindre l’entreprise familiale?

3^e génération : Inconsciemment oui, car nous avons été élevées à la Laiterie. Pour nous, c’était naturel. Le temps passé à la Laiterie était du temps passé en famille, ce n’était pas du tout perçu comme du travail.

Nous avons aussi fait notre parcours académique en fonction de nos intérêts et des besoins de la Laiterie.

Est-ce que vous discutez ensemble de vos aspirations futures?

3^e génération : Nous ne discutons pas vraiment de nos aspirations professionnelles entre nous, mais nous souhaitons commencer à le faire. Dans cet ordre d’idée, nous avons commencé à mettre en place un conseil de famille. C’est justement lors des rencontres du conseil que nous planifions aborder nos aspirations et nos réflexions respectives, mais aussi celles de notre père et de notre mère.

Avez-vous commencé à aborder le processus de transition?

3^e génération : Nous sommes sur le comité de direction depuis un an ou deux environ et nous commençons à en parler. Le volet famille et le volet relève commencent à être de plus ne plus mentionné dans les réunions, mais tout est encore à bâtir.

Quels sont vos principaux défis pour les prochaines années?

3^e génération : Nous voulons continuer à acquérir de l’expérience et continuer à bâtir notre crédibilité auprès des employés et des différents partenaires. Éventuellement, nous allons commencer à réfléchir à notre propre équipe de gestion.

Au niveau de l’entreprise, nous souhaitons consolider ce que nous avons déjà tout en développant de nouveaux marchés et en maintenant la qualité des différents produits de la Laiterie.

ps: La 4^e génération arrivera en mai 2018!!!

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familleshec2020-11-19T20:17:43-05:00novembre 23 2017|Portraits|