Par Denise Paré-Julien

Il a souvent été sous-entendu que pour avoir un réel sentiment d’appartenance à l’entreprise familiale il fallait détenir des actions et en être propriétaire.

Êtes-vous de ceux ou celles qui :

• Pensent que l’entreprise familiale fait partie de leur identité
• Se sentent interpelés par ce qu’il se passe dans l’entreprise familiale
• Se soucient de l’entreprise familiale
• S’identifientà l’entreprise familiale
• Ont leur place au sein de l’entreprise familiale

… et, pourtant,qui ne détiennent aucun titre de propriété?

Au sein des entreprises familiales, il existe des personnes qui ne possèdent aucun actif dans l’entreprise, mais qui ont tout de même un grand sentiment d’appartenance.

 Dans une étude publiée en 2008, les auteurs Björnberg et Nicholson ¹ ont défini la propriété émotionnelle comme :

• un sentiment de proximité et d’appartenance à l’entreprise familiale (attachement)
• la manière dont identité des membres de la famille est liée à l’entreprise familiale (identification)

Leur étude démontre l’importance de la propriété émotionnelle chez les générations montantes et la présente comme un élément clé de leur implication future dans l’entreprise familiale.

L’importance de compter parmi les membres de la famille des personnes manifestant de l’attachement et de l’identification est indéniable. La propriété émotionnelle enrichit le capital humain de la famille en affaires et favorise une vision d’intendance qui saura contribuer à sa pérennité.

Examinons ce qui favorise ce sentiment d’appartenance et, plus particulièrement, cette notion de propriété émotionnelle.

Björnberg et Nicholson ¹ mentionnent que le climat familial, le niveau d’implication formel ou informel des individus dans les activités de la famille en affaires et la présence de structures soutenant les membres de la famille représentent des éléments clés favorisant la propriété émotionnelle. Ils précisent, a contrario, que les facteurs minant ce type de propriété sont les mauvaises habitudes parentales, les structures trop rigides, les conflits non résolus, ainsi que l’isolation et l’exclusion de certains membres.

Concrètement, quels sont les actions ou les comportements encourageant cet attachement émotif?

Concernant les structures, le conseil de famille joue un rôle prépondérant en raison de sa composition inclusive. En effet, plusieurs conseils de famille incluent les membres familiaux qui ne travaillent pas au sein de l’entreprise et peuvent également intégrer les conjoints. La présence d’un processus décisionnel inclusif et ouvert encourage la communication intergénérationnelle, permettant au conseil de famille d’être un forum très riche en opportunités. Par exemple :

• C’est au conseil que les plus jeunes membres de la famille apprennent les exigences et les besoins de la famille et de l’entreprise.
• Le conseil offre une opportunité de partager les aspirations personnelles et professionnelles, d’échanger sur les préoccupations des membres et de participer à une rencontre semi-

Par ailleurs, le bon climat familial encourage la communication en favorisant le dialogue intergénérationnel. Il est important d’écouter avec intégrité et intérêt la génération montante et d’encourager le dialogue afin de partager et d’apprendre les uns des autres. En effet, la génération montante a beaucoup à apporter. Elle est bien placée pour repérer les nouvelles tendances du marché, car elle est généralement bien branchée sur les nouveaux médias.

Le bon climat familial favorise aussi la fibre entrepreneuriale des membres de la famille. Le droit à l’erreur est une notion clé pour permettre les initiatives et donner le goût d’innover. De plus, un environnement sain et sécuritaire encourage la poursuite de ses rêves tout en favorisant le développement individuel des membres.

La propriété émotionnelle est une réalité très présente au sein des familles en affaires. Elle leur confère un avantage concurrentiel incontestable grâce à la loyauté et l’engagement qu’elle suscite. Il est donc important de comprendre comment la développer au sein de nos entreprises.

¹Åsa Björnberg and Nigel Nicholson, Emotional Ownership: The Next Generation’s Relationship With the Family Firm, Family Business Review, December 2012 25: 374-390, first published on January 23, 2012