Lors de notre atelier Bâtir les fondations de votre conseil de famille, en octobre dernier, les participants ont assisté à une discussion entre Samia Zoheir, consultante en continuité d’entreprise et accompagnatrice de familles en affaires, et Catherine S Beaucage, directrice transfert et rayonnement chez Familles en affaires. Le sujet portait sur l’accompagnement des familles en affaires. Afin de donner suite à cette discussion, nous l’avons recontactée pour approfondir le sujet.  

Familles en affaires (FeA) : Selon toi, quels sont les éléments les plus importants dans une relation accompagnateur et familles en affaires ? 

Samia Zoheir (SZ) : Pour assurer la bonne qualité de la relation entre l’accompagnateur et la famille, il y a d’abord la nécessité de valider l’alignement entre les domaines d’expertises de l’accompagnateur, les besoins et les attentes de la famille. Ce premier seuil de validation permet de confirmer que la collaboration est pertinente et adéquate.  

Il est crucial, en tant qu’accompagnateur, de délimiter notre mandat et de connaître nos limites d’expertise. Ces frontières doivent être établies en début de mandat pour assurer l’efficacité et la légitimité de l’accompagnateur dans ce processus.  

Il peut arriver que les besoins ne soient pas bien identifiés par la famille elle-même et c’est correct. Généralement, quand le besoin est clairement énoncé par la famille, c’est parce qu’il y a un élément déclencheur (ex : un enjeu de santé, un conflit, un manque de communication, identifier la relève, etc.) Toutefois, que le besoin soit clairement défini ou non, celui-ci s’affine toujours à travers les premières discussions avec le consultant.  

L’alignement doit aussi être validé au niveau des valeurs et du type d’approche utilisée par l’accompagnateur. Cette validation est importante considérant que l’accompagnement des familles est souvent émotionnel et peut être difficile, par moment. Partager les mêmes valeurs et s’être entendu sur un type d’intervention permet au tandem accompagnateur et famille d’évoluer sur des bases communes.  

Dans le même ordre d’idée, la validation du niveau de confiance de l’ensemble des membres de la famille envers l’accompagnateur est fondamentale, puisque cette confiance est nécessaire pour bâtir un environnement propice au partage d’histoires, de sentiments, d’aspirations, de visions, etc. Ainsi, même si, initialement, la relation de l’accompagnateur est plus développée avec un des membres de la famille, il est essentiel que l’accompagnateur prenne le temps de développer une relation avec tous les membres de la famille.  

Enfin, pour assurer la continuité du processus, l’accompagnateur doit également choisir la famille. Il doit y avoir de l’amour ! Cela permet de renforcer son engagement et l’ancrer dans la relation, tout au long de la démarche. Cet ingrédient trouve tout son sens dans les moments difficiles. Il ne faut pas avoir envie de « quitter le navire ».  

FeA : Comment réalises-tu ces validations ? 

SZ : Ces validations se font à travers des entrevues d’exploration / de chimie avec les membres de la famille. En plus de ma compréhension du mandat (enjeux et défis ; besoins et attentes de la famille) et de ma capacité à y répondre (expertise ; ressources), il est important de valider l’affinité et la chimie. Cette indication intuitive me renseigne sur la qualité potentielle de la relation. Il peut arriver que je remarque certains éléments qui peuvent freiner l’accompagnement… il est important pour moi de les communiquer rapidement aux familles.  

À la suite de ces entrevues, je propose une offre de service dans laquelle je définis le mandat et ses grandes orientations (les objectifs à atteindre à priori dans la première année de l’accompagnement) ainsi que le format et les étapes de leur réalisation. Une fois que nous nous sommes entendus sur la forme et le contenu de l’accompagnement, il nous reste, en tant qu’accompagnateur, à livrer ce qui a été défini. Toutefois, la flexibilité reste de mise, car il peut arriver que des priorités forcent l’actualisation des objectifs.    

FeA : Comment maintiens-tu le climat de confiance avec les familles ? 

SZ : Si jamais en cours de route, nous croisons des difficultés, il est important de les nommer et de les exprimer. La communication de ses ressentis et la transparence sont importantes pour maintenir le climat de confiance et d’ouverture avec la famille.  

Il est aussi important de valider le confort et l’engagement des individus de façon régulière en cours de mandat. C’est à l’accompagnateur que revient cette responsabilité qui lui permet de garder le contrôle sur la démarche et livrer ce pour quoi il s’est engagé. 

Il est aussi important de leur faire vivre des petites victoires liées à la démarche. Cela permet de sentir le progrès et de maintenir l’engagement dans la démarche. 

FeA : Quand nous parlons de conseil de famille, quels sont les avantages d’avoir un accompagnateur ? 

SZ : Je distingue des avantages à deux niveaux. Premièrement, d’un point de vue individuel, ça permet à chacun de vivre pleinement la démarche en se centrant sur son développement personnel. L’individu peut se faire challenger sur ses croyances et ses comportements, réaliser des prises de conscience et amener ses réflexions personnelles à un autre niveau. Deuxièmement, d’un point de vue collectif, ça permet la facilitation du dialogue, la consolidation de l’équipe familiale (identité, cohésion, harmonie, complémentarité) et l’acquisition de notions clés possiblement méconnues. Enfin, le processus est aussi pensé sur mesure pour répondre aux enjeux spécifiques à la réalité de la famille.  

FeA : À l’opposé, est-ce que tu vois des désavantages ou des risques à avoir un accompagnateur? 

SZ : Le risque principal pour le client est de perdre son autonomie en se laissant porter par l’accompagnateur qui guide la démarche et en lui laissant la charge de faire les efforts pour atteindre les objectifs. Le client devient donc dépendant de sa présence pour encadrer la résolution des problèmes / conflits. Cette dynamique peut, quelquefois, générer deux autres enjeux :  

1. Une diminution de l’implication du client dans sa démarche.  
2. Un transfert de responsabilité de l’effort et du résultat du client vers l’accompagnateur. En d’autres mots, l’accompagnateur en vient à porter la responsabilité de la non-réalisation des objectifs. 

FeA : Nous parlons beaucoup d’accompagnement, toutefois, il existe plusieurs familles qui décident de ne pas aller chercher de l’aide-externe. De ton point de vue, quels sont les avantages et les risques de ce mode solo ?   

SZ : Le mode solo est tout à fait viable, si les facteurs de succès sont au rendez-vous. Parmi ces facteurs de succès, nous retrouvons une bonne dynamique et une saine harmonie entre les membres de la famille, le désir et l’engagement des membres de la famille à mettre l’effort pour atteindre leurs objectifs et se donner le temps pour y arriver.  

La démarche solo s’avère cependant très risquée en présence de système complexe (plusieurs générations qui cohabitent, continuité hybride…), de problématiques ingérables seuls et/ou de manque de temps. L’incapacité de certaines familles à percevoir et à gérer l’ensemble des facettes des sujets à traiter et le manque de cohérence dans les actions posées sont aussi des éléments qui peuvent affecter la démarche.  

Cependant, cette démarche a pour principale qualité de faire émerger des leaders dans la famille. Elle responsabilise les membres de la famille face à leur implication et les mobilise dans la démarche.  

FeA : Peux-tu nous décrire ce que tu entends par développement familial? 

SZ : Dans les entreprises dites classiques, nous parlons de développement professionnel des individus et de développement organisationnel. Dans les entreprises familiales, avant les professionnels et l’entreprise, il y a la famille. Ainsi, nous avons un niveau de développement préalable qui est le développement familial. Celui-ci nous assure de demeurer harmonieux et en cohérence pour le projet commun.  

Le développement familial est un exercice de conscience pour :  

1. Se connaître en tant que famille (histoire, valeurs, aspirations profondes, archétypes, etc.) et conjuguer les besoins familiaux (individus / équipe) avec ceux de l’entreprise.  
2. Identifier et abandonner les schèmes limitants (ex : des comportements, des attitudes, des dynamiques, etc.) qui peuvent nuire à la naissance de la famille en affaires (professionnalisée) et à la continuité de ses affaires. 
3. S’actualiser en faisant des choix consensuels (ex : une nouvelle vision, de nouvelles valeurs, de nouvelles compétences, etc.) et en développant les compétences adéquates pour gérer en toute cohérence le projet familial.  

FeA : Quels sont, selon toi, les facteurs clés de succès de ce développement? 

SZ : Avant de commencer cette démarche, il est impératif que le désir de se lancer dans un tel processus de développement soit présent chez tous les membres de la famille. Deuxièmement, il faut être prêt à s’investir et à se donner le temps nécessaire au déroulement des étapes du processus. Enfin, les membres de la famille gagnent à adopter une approche exploratoire et une ouverture aux champs des possibles. Des attentes et des objectifs très élevés et précis risquent de mener à des frustrations et à des conflits encore plus importants.  

FeA : Nous parlons, de plus en plus, d’accompagnement multidisciplinaire pour les familles en affaires, quel est ton opinion par apport à ce type d’accompagnement ?   

SZ : Les familles en affaires ont des besoins divers et variés découlant des besoins humains, organisationnels et patrimoniaux. Ils sont en général entourés de plusieurs professionnels qui, souvent, ne se parlent pas ou ne se parlent pas suffisamment. Ils ne forment pas une équipe. Ainsi, le plus grand besoin que je souhaite soulever est le besoin de cohérence entre ces professionnels. Il doit avoir une planification pertinente des interventions, afin d’aligner le travail de chacun. C’est généralement à la famille de s’assurer que ses professionnels communiquent entre eux ou qu’il y ait un chef d’orchestre au sein de ceux-ci. Cet alignement est d’autant plus nécessaire en période de transition.