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Dossier famille en affaires – Professionnels, mieux comprendre pour mieux servir

Denise Paré-Julien a participé au dossier spécial sur les entreprises familiales de la Revue Gestion de HEC Montréal. Les entreprises familiales sont épaulées par une multitude de professionnels de tous les horizons. Pourtant, leurs défis sont exacerbés par la dimension familiale de leur organisation. Comment les professionnels peuvent-ils intégrer cet aspect pour mieux les aider ?

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2020-11-03T15:43:16-05:00septembre 19 2016|Études et recherches|

Les sept territoires du modèles des trois cercles

Le chevauchement des trois cercles de ce modèle crée sept territoires distincts. Ces sept segments permettent non seulement d’apprécier et d’évaluer les différents points de vue des individus qui forment l’entreprise familiale mais aussi de comprendre leurs défis et leurs enjeux quotidiens.

 

Diapositive1

 

TERRITOIRE 1: LES MEMBRES DE LA FAMILLE QUI SONT PROPRIÉTAIRES DE L’ENTREPRISE ET QUI Y TRAVAILLENT. Ces personnes sont les représentants de l’ensemble des intérêts de tous les autres segments. Porter sur ses épaules le poids de ces intérêts n’est pas chose facile. Ils doivent jongler avec les exigences et les besoins des trois cercles.

TERRITOIRE 2: LES MEMBRES DE LA FAMILLE QUI TRAVAILLENT DANS L’ENTREPRISE. Les membres de la famille qui travaillent dans l’entreprise, mais qui n’en possèdent pas d’actions se préoccupent généralement de leur avancement et de leur carrière.

TERRITOIRE 3: LES MEMBRES DE LA FAMILLE QUI SONT AUSSI PROPRIÉTAIRE DE L’ENTREPRISE, MAIS QUI N’Y TRAVAILLENT PAS. Au fil des générations, il n’est pas rare de voir des membres de la famille ne pas travailler au sein de l’entreprise, mais détenir des actions. On les qualifie souvent de détenteurs de capital patient avec une vision long terme.

TERRITOIRE 4: LES AUTRES MEMBRES DE LA FAMILLE. Ces membres de la famille ne travaillent pas dans l’entreprise et n’en sont pas propriétaires. Bien qu’ils n’interagissent pas directement avec l’entreprise, ils éprouvent souvent un sentiment d’attachement envers celle-ci. La pérennité de l’entreprise et de l’harmonie familiale est donc une question importante pour eux.

TERRITOIRE 5: LES EMPLOYÉS QUI SONT AUSSI PROPRIÉTAIRES, MAIS QUI NE FONT PAS PARTIE DE LA FAMILLE. Afin de garder leurs meilleurs employés, les entreprises décident souvent de leur offrir des parts. C’est généralement de cette façon que des employés qui ne sont pas membres de la famille deviennent propriétaires. Ils se préoccupent principalement de la prospérité de l’entreprise.

TERRITOIRE 6: LES AUTRES EMPLOYÉS DE L’ENTREPRISE. Ce sont des employés qui ne sont ni membres de la famille ni propriétaires. Ils peuvent occuper tout type de poste dans l’entreprise, qu’il s’agisse de postes de direction ou d’emplois subalternes. Leurs principales préoccupations ont trait à leur sécurité d’emploi et à leur évolution professionnelle.

TERRITOIRE 7: LES AUTRES PROPRIÉTAIRES. Ces personnes possèdent des parts dans l’entreprise, mais n’y travaillent pas et ne sont pas membres de la famille. Dans cette catégorie se trouvent par exemple des banquiers, des investisseurs providentiels et des investisseurs en capital de risque. Leur préoccupation première reste d’ordre financier.

Voici une capsule expliquant plus en détail le modèle des trois cercles:

 

© Tagiuri et Davis, 1982

2020-11-03T15:53:09-05:00août 16 2016|Études et recherches|

Relève: transférer le leadership puis la propriété

Par Denise Paré-Julien

Le processus de transition d’une entreprise familiale dure plusieurs années et comprend à la fois le transfert de leadership et de propriété. Ces deux processus se font rarement en même temps et exigent des démarches très distinctes.

Le transfert de leadership se fait graduellement, tandis que le transfert de propriété se fait lors d’une transaction ou d’une planification souvent basée sur des considérations fiscales ou, dans certaines circonstances, lors du décès du propriétaire.

Le leadership exige également un long processus de préparation, de formation, d’évaluation et de sélection, avec des critères définis au préalable. Lors du transfert de propriété, il est rarement question de préparation ou de formation pour les nouveaux actionnaires.

Vu les différences de processus, les compétences nécessaires à l’accompagnement de ces deux transferts sont très différentes. Le leadership exige des compétences sur le développement du savoir-être, tandis que la propriété requiert une expertise financière, fiscale et légale.

Transferts de pouvoir

Le transfert de propriété n’implique pas nécessairement le transfert du pouvoir décisionnel, car, par exemple, le chef d’entreprise peut détenir 100% des droits de vote, via ses actions privilégiées, tout en ayant transféré une grande partie des actions ordinaires à la génération montante. Il en va de même quelquefois lors du transfert de leadership; l’autorité est transmise via le nouveau poste ou le nouveau rôle, mais le véritable pouvoir peut toujours demeurer entre les mains du chef d’entreprise.

Les étapes

Le processus de transfert de leadership comprend une étape de préparation à la fois du successeur et du chef d’entreprise, qui ont chacun des tâches distinctes à accomplir. Le successeur doit acquérir de la crédibilité au sein de l’entreprise, tandis que le leader actuel doit apprendre à partager le pouvoir et l’autorité. Ensemble, leurs défis sont multiples : articuler une vision commune, partager les responsabilités et créer des mécanismes de prise de décision. Cette étape de règne conjoint peut durer des décennies et a une incidence directe sur tous les aspects de l’entreprise; il y aura des changements souvent majeurs sur les structures décisionnelles et les priorités stratégiques, pour ne nommer que celles-ci. Parallèlement, il est crucial de légitimer la génération montante auprès de tous les intervenants, du banquier aux clients, en passant par les fournisseurs, afin d’assurer le succès du transfert de leadership. Le processus de légitimer les successeurs découle des traditions ancestrales qui soulignaient le passage à l’âge adulte.

Le processus de transfert de propriété est moins visible à l’ensemble de l’écosystème de l’entreprise familiale et est souvent planifié avec des experts en vase clos, sans conversation préalable avec la génération montante. Les considérations sont plutôt financières et fiscales. On se doit d’assurer la sécurité financière du chef d’entreprise, de sa famille et de préserver le patrimoine familial pour les générations futures. On doit également éviter de fragiliser les finances de l’entreprise et détenir les couvertures d’assurance nécessaires pour faire face à toute éventualité. Le chef d’entreprise qui est souvent aussi le chef de la famille doit jongler avec des notions telles que l’équité versus égalité. Dois-je transférer des parts égales à tous mes enfants, même ceux et celles qui ne travaillent pas au sein de l’entreprise? Est-ce vraiment équitable ?

Plusieurs modèles de transferts

Les modèles de transferts varient; certaines familles optent pour le transfert de leadership en simultané avec le transfert de propriété, tandis que d’autres ne se préoccupent pas de coordonner les deux transferts. Il y a également ceux qui choisissent des gestionnaires non familiaux pour gérer l’entreprise tout en gardant les titres de propriété au sein de la famille.

Chaque entreprise familiale adapte son modèle de transfert aux besoins de la famille et aux exigences de l’entreprise, en tenant compte des particularités inhérentes à l’environnement dans lequel elle évolue.

 

Source originale: Les Affaires, blogue Coefficient entrepreneurial, publié le 07/07/2016

2020-11-03T15:57:00-05:00août 3 2016|Études et recherches|

La succession est-elle encore un problème?

Par Luis Cisneros

En 2010, l’Indice Entrepreneurial Québécois a tiré la sonnette d’alarme en affirmant que d’ici 2020, près de 38 000 entreprises allaient passer le relais et qu’on cherchait un nombre équivalent de repreneurs. La réaction du gouvernement, des chambres de commerce, des universités, ainsi que des autres associations et organismes du milieu des affaires ne s’est pas fait attendre. 

Un peu partout, des séminaires, des conférences et des compétitions portant sur cette thématique de repreneuriat ont émergé et ceux qui existaient déjà ont pris de l’envergure. Les universités et les institutions d’enseignement ou d’accompagnement ont mis en place des formations spécialisées sur le sujet. Au sein de notre propre institution, les cours d’entrepreneuriat ont notamment été révisés pour devenir « Entrepreneuriat et repreneuriat ».

De son côté, le milieu financier a lancé des programmes spécifiques pour soutenir la relève et plusieurs fonds ont vu le jour pour aider le repreneuriat. Ce fut particulièrement bénéfique pour les entreprises qui avaient besoin d’une direction nouvelle afin de saisir des opportunités de développement intéressantes. Cela a porté ses fruits, puisque selon des versions plus récentes de l’Indice Entrepreneurial Québécois, la reprise d’entreprises au Québec, comme moyen de se lancer en affaires, est la plus importante du Canada.

Au fur et à mesures de ces formations et programmes donnés ces deux dernières années, des listes de repreneurs potentiels avec beaucoup ou peu d’expérience, et avec ou sans capital pour investir se sont construites. La majorité des banques, des institutions publiques de financement, des cabinets de conseil, des organismes d’accompagnement d’entrepreneurs et même plusieurs universités possèdent de telles listes.

Pour répondre donc à la question initiale et pour expliquer l’état de la situation actuelle, j’ose dire que l’absence de repreneurs n’est plus véritablement un problème, du moins dans la région de Montréal. Il est même très difficile d’y dénicher une bonne opportunité, puisque les PME qu’on peut reprendre sont très convoitées et se font donc de plus en plus rares.

Il faut également noter que la grande majorité (98,2 %) des entreprises au Canada sont des PME et parmi ce lot, plusieurs sont de type « lifestyle », dont la finalité est la subsistance d’une personne ou d’une famille. En effet, 74,9 % des entreprises ont moins de 10 employées et la majeure partie est la propriété d’une seule personne (dépanneurs, cordonniers, serruriers, etc.). Ce sont malheureusement des entreprises difficiles à transmettre en dehors du cadre familial, car l’argent qu’on peut récupérer de leur vente ne peut généralement pas subvenir aux besoins de la retraite du propriétaire. De plus, si jamais une ou plusieurs de ces entreprises ferment leurs portes, par manque de repreneur, celle d’à côté va simplement récupérer ses clients.

Alors sur quoi doit-on donc focaliser en matière de relève de PME ? Selon nos recherches et notre expérience, la phase de sensibilisation des repreneurs est déjà bien avancée. Il faut donc à présent se concentrer sur trois points, soit les prédécesseurs, les équipes repreneuriales et la gestion multigénérationnelle :

1. Les prédécesseurs

Plusieurs dirigeants, bien que sensibilisés à l’importance de transmettre l’entreprise, ont du mal à déclencher le processus de succession. De plus, la majorité d’entre eux n’ont pas d’expérience dans ce domaine. Cependant, les prédécesseurs doivent être conscients de toutes les possibilités qui s’offrent à eux (reprise familiale, management buyout, leveraged buyout, etc.). Il faut donc leur montrer l’importance de se former et/ou de se faire accompagner dans cette étape complexe de l’évolution de la compagnie car le changement de dirigeant est une des étapes les plus cruciales qu’une entreprise aura à affronter au cours de son existence.

2. Les équipes repreneuriales

De nos jours, les entreprises qui réussissent le mieux sont celles qui sont reprises en équipe, un phénomène de plus en plus fréquent. Ces équipes peuvent être formées de membres de la famille propriétaire exclusivement, de membres de la famille avec des cadres de l’entreprise ou encore, de cadres avec des investisseurs externes. Toutefois, il existe à ce jour peu d’information et de formation sur les équipes repreneuriales.

3. La gestion multigénérationnelle

Ma collègue Denise Paré-Julien dit sans cesse : « arrêtons de parler de relève et parlons de gestion multigénérationnelle! » Elle a raison! Si on analyse les entreprises qui performent le mieux après le changement générationnel, celles dont le prédécesseur décide de rester sont celles qui ont les meilleurs résultats. La présence de ce dernier rassure à la fois les banques, les fournisseurs, les clients et les employés. Il peut aussi aider à catalyser les innovations comme un mentor ou faciliter la gestion du changement avec les employés. Pour cela, bien sûr, il faut que le fondateur (fondatrice) cède graduellement la direction, la propriété, le savoir-faire et le réseau de contacts à la nouvelle génération. Finalement, il (elle) doit surtout accepter son nouveau rôle de conseiller ou d’ambassadeur, plutôt que celui de leader de la compagnie.

 

Source originale: Les Affaires, blogue Coefficient entrepreneurial, publié le 10/06/2016

2020-11-03T15:59:13-05:00août 3 2016|Études et recherches|

Communiqué – HEC Montréal accueille Familles en affaires HEC Montréal

COMMUNIQUÉ

 

HEC Montréal accueille le
Centre des familles en affaires Deschênes | Molson | Lesage

Montréal, le 9 mars 2016 – Dans le cadre de la Grande campagne de financement Campus Montréal, HEC Montréal est heureuse d’annoncer la création du Centre des familles en affaires Deschênes | Molson | Lesage, au sein du Pôle entrepreneuriat, repreneuriat et familles en affaires.

La création de cette nouvelle entité a été rendue possible grâce à la contribution financière des familles Deschênes, Molson et Lesage. Des représentants des familles donatrices étaient présents lors de l’annonce de ce nouveau Centre, tout comme des membres des trois établissements de Campus Montréal.

« Ce centre aura pour mission de sensibiliser, d’accompagner, de former et d’assister les familles en affaires dans la planification et le processus de transition, ainsi que dans la gouvernance et le développement de l’entreprise familiale », explique le professeur Luis Cisneros, qui dirige l’équipe qui encadre le Centre des familles en affaires.

Denise Paré-Julien, la nouvelle directrice du Centre des familles en affaires Deschênes | Molson | Lesage, précise que « les familles en affaires présentent des défis particuliers, notamment le partage du pouvoir et de l’autorité dans un contexte multigénérationnel ».

C’est à l’initiative de Jacques Deschênes, président honoraire du conseil d’administration du Groupe Deschênes inc., que l’Institut québécois pour les familles en affaires a migré à HEC Montréal pour devenir le Centre des familles en affaires Deschênes | Molson | Lesage.

Parlant de ce transfert, Jacques Deschênes ne cache pas son enthousiasme : « ce que je trouve important, c’est la continuité et la stabilité que ce rapprochement avec une grande école comme HEC Montréal va nous procurer. Le Centre des familles en affaires Deschênes | Molson | Lesage va durer et s’intégrer à la vie universitaire. Il va faire son chemin dans le respect de la mission que s’était donnée l’Institut québécois pour les familles en affaires. »

Pour Martin Deschênes, président et chef de la direction du Groupe Deschênes inc. et fils de Jacques, cet engagement familial est naturel : « la prospérité du Québec et du Canada passe par l’engagement de familles comme la nôtre à appuyer financièrement de telles initiatives et à partager les éléments de notre réussite. Le poids des entreprises familiales est substantiel dans l’économie : nous sommes heureux et privilégiés de pouvoir nous unir aux Lesage et Molson pour soutenir les entreprises familiales. »

Andrew Molson, président du conseil du Groupe conseil RES PUBLICA, membre du conseil d’administration de Molson Coors Brewing Company et du Groupe Jean Coutu, souligne, quant à lui, que « notre famille est très fière de s’associer avec les Deschênes et les Lesage pour soutenir HEC Montréal dans le cadre de Campus Montréal. Les entreprises familiales représentent la colonne vertébrale de l’économie nord-américaine, et le Centre contribuera à leur amélioration continue et à leur pérennité ». Monsieur Molson espère même que « les trois familles donneront le goût à d’autres de s’impliquer et de soutenir nos universités ».

« HEC Montréal remercie les donateurs et compte faire du Centre LA référence en matière de soutien, de formation et d’accompagnement pour les familles en affaires au Québec et pour les intervenants qui gravitent autour d’eux », conclut Michel Patry, directeur de HEC Montréal.

Pour information :

Julie Lajoye
Conseillère en relation avec les médias, HEC Montréal
julie.lajoye@hec.ca
514 340-7320

2020-11-18T16:17:16-05:00mai 20 2016|Études et recherches|

Soirée thématique «Des familles en famille» : À chaque génération ses défis…

Le 25 mai dernier avait lieu la première soirée thématique «Des familles en famille» du Centre des familles en affaires Deschênes | Molson | Lesage HEC Montréal. Ces soirées thématiques sont uniquement réservées aux membres d’entreprises familiales et sont l’occasion d’échanger et d’apprendre des uns des autres.

Pour la première soirée, nous avions le plaisir d’accueillir et d’entendre le témoignage de France Forget et de sa fille Élizabeth de RONA Tremblant. Nos invitées, interrogées par Denise Paré-Julien, directrice du Centre des familles en affaires, nous ont entretenus sur les différents défis vécus par chacune des générations ayant travaillé dans l’entreprise familiale.

Une belle soirée riche en apprentissages, en discussions et en rencontres.

Restez à l’affût pour de prochaines soirées!

2020-11-03T16:06:03-05:00avril 11 2016|Études et recherches|

Lancement du Centre des familles en affaires Deschênes | Molson | Lesage

Le 9 mars dernier, à HEC Montréal, avait lieu le lancement du Centre des familles en affaires Deschênes | Molson | Lesage HEC Montréal. De nombreux représentants de familles en affaires ainsi que des membres de HEC Montréal et de Campus Montréal étaient présents pour célébrer.

Lors de cette soirée, les représentants de HEC Montréal et de Campus Montréal ont eu la chance de remercier les familles donatrices. Les représentants de ces familles ont, qu’en a eux, réitérer leur confiance vis-à-vis HEC Montréal et le Pôle entrepreneuriat, repreneuriat et familles en affaires de HEC Montréal

2020-11-03T16:06:41-05:00mars 30 2016|Études et recherches|

Les défis de la continuité

Par Catherine S Beaucage

 

Toute entreprise familiale souhaite évoluer dans le temps et voir son patrimoine se transmettre de génération en génération. Bien que la pérennité soit un objectif propre à tout type d’entreprises, certains défis demeurent uniques aux entreprises familiales.

La gestion multigénérationnelle

Étant donné l’augmentation de l’espérance de vie, des changements dans le cycle de vie actif des individus et de la réalité des familles reconstituées, la gestion multigénérationnelle devient un enjeu de taille pour les entreprises familiales. Les familles doivent apprendre à jongler avec les aspirations et la vision de la génération montante et celles des générations déjà en place dans l’entreprise.

Le transfert

Une succession n’est pas un accident, mais un processus qui s’étend sur une longue période de temps. Selon Isabelle Le Breton-Miller et Danny Miller, respectivement professeure agrégée et chercheur titulaire à HEC Montréal, c’est un processus dynamique qui demande une capacité d’adaptation constante. ‘’La planification successorale représente la mise en place d’actions nécessaires au maintien de l’harmonie de la famille et à la continuité de l’entreprise. Cette préparation doit être faite en tenant compte des besoins futurs de l’entreprise et de la famille’’. (Lansberg, 1988)

L’innovation

Dans une ère où les changements sont constants, les entreprises doivent s’adapter et être prêtes à affronter les changements. Les repreneurs et nouveaux gestionnaires n’échappent pas à cette règle.

Entrer dans l’entreprise familiale et prendre la relève est un défi de taille, mais c’est aussi l’occasion, pour la génération montante, de mettre en œuvre de nouvelles idées pour faire croître l’entreprise. Selon Luis Cisneros, directeur du Pôle d’entrepreneuriat, repreneuriat et familles en affaires à HEC Montréal, « il n’y a pas de deuxième génération d’entreprise. Chaque génération est une première génération. Chacune doit apporter quelque chose de nouveau, réinventer l’entreprise. » Le repreneur doit empêcher l’entreprise de se prendre les pieds dans les traditions et dans le culte du passé. Son objectif est de revitaliser l’entreprise en donnant une impulsion nouvelle aux bases établies par ses prédécesseurs.

C’est donc grâce à une saine gestion multigénérationnelle, à un transfert réussi et à une gestion de l’innovation efficace que les entreprises familiales peuvent se tailler une place de choix sur les marchés, et ce, pendant de nombreuses années.

2020-11-03T16:09:37-05:00mars 8 2016|Études et recherches|
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