Études et recherches Archives - Familles en affaires

Familles en affaires – HEC Montréal reçoit un financement majeur de 1 500 000 $ du ministère de l’Économie, de l’Innovation et de l’Énergie du Québec

Ce soutien financier renforce le rôle de notre organisation dans l’accompagnement des entrepreneur(e)s en affaires avec leur famille, les aidant dans leur processus de relève, la gouvernance et l’innovation, contribuant à assurer la pérennité de leurs entreprises. Il témoigne aussi de la reconnaissance de l’importance des entreprises familiales dans l’économie québécoise.  

 

Le financement accélérera notamment le développement d’ateliers pratiques, d’outils intuitifs et de ressources adaptées aux entreprises familiales. 

 

Grâce à nos initiatives novatrices et à nos enquêtes approfondies sur l’entrepreneuriat familial, nous développons des programmes sur mesure et des ressources adaptées pour soutenir les entreprises familiales à travers la province.  

 

Nous accueillons aussi chaque année des repreneur(e)s au sein de nos programmes d’accompagnement et offrons un soutien personnalisé à ces futurs dirigeant(e)s. 

 

Familles en affaires – HEC Montréal est propulsé par les familles Molson, Deschênes et Lesage. Ensemble, nous continuerons à travailler à favoriser la croissance, l’innovation et la pérennité des entreprises familiales, contribuant ainsi au dynamisme et au développement économique du Québec ! 

 

Pour plus d’informations sur ce financement et ses implications pour les entreprises familiales québécoises, veuillez consulter le communiqué de presse officiel. 

2023-06-27T10:57:45-04:00juin 27 2023|Études et recherches|

Départ d’Annie

Après 3 années d’engagement soutenu au sein de Familles en affaires HEC Montréal, le jour est venu pour moi de réorienter ma vie professionnelle. Cette décision est mûrement réfléchie, et c’est avec des sentiments partagés que je vous écris ces quelques lignes.

Sentiment de tristesse de mettre fin à mon parcours au sein de Famille en affaires, et auprès de vous, chers membres d’entreprises familiales, chers professionnels accompagnateurs des familles en affaires, chers propulseurs, chers collègues, et chers membres de notre comité consultatif. Sentiment du devoir accompli, ayant exercé avec passion, rigueur et professionnalisme mes responsabilités et mon mandat.

Aussi, un fort sentiment d’aide et d’entraide, ayant la perception d’avoir fait une différence auprès des familles en affaires utilisatrices du centre. C’est un privilège d’avoir pu vous accompagner dans une étape aussi importante de votre vie d’entrepreneur, et dans votre vie familiale, où tous les chapeaux s’entremêlent et se côtoient au quotidien. Si, par une parole, un geste, une oreille attentive, Familles en affaires et moi-même avons pu un tant soit peu vous être utile, je peux alors me dire « mission accomplie ».

De plus profond de mon cœur, je vous remercie pour ces belles années de confiance, de collaboration, et de partage…Et il y a fort à parier que nos chemins se croiseront, et que nous nous reverrons plus tôt que plus tard!

Sincèrement,

Annie Veilleux, directrice, Familles en affaires HEC Montréal

2021-02-19T19:48:02-05:00février 19 2021|Études et recherches|

Les moments clés du lancement de l’Album de familles

L’enquête statistique sur les entreprises familiales québécoises 

Le tout premier Album de familles, de Familles en affaires HEC Montréal, est lancé ! Étant la plus grandeenquête statistique sur les entreprises familiales québécoises, l’édition de 2020 a su regrouper 443 entreprises familiales dans le but de mieux faire connaître les entreprises familiales québécoises. « Cette enquête est la plus grande jamais réalisée au Québec dans tous les secteurs et dans toutes les régions du Québec. Les entreprises familiales représentent plus de ⅔ des entreprises et sont un pilier essentiel de notre économie », introduit Federico Pasin, directeur de HEC Montréal. « Les entreprises familiales ont un apport considérable dans la vitalité du milieu des affaires québécois et pour cette raison, il est important de s’intéresser à cette réalité et de comprendre cet environnement dans lequel elles évoluent », affirme Pierre Fitzgibbon, ministre de l’Économie et de l’Innovation.

Pourquoi l’Album de familles est une enquête statistique si importante ?

Vincent Lecorne, président-directeur général du Centre de transfert d’entreprise du Québec (CTEQ) explique qu’ « on doit alimenter l’ensemble de l’écosystème sur l’importance des entreprises familiales. Les statistiques rappellent de continuer à sensibiliser sur plusieurs aspects » de la réalité des entreprises familiales. « Avec cet Album de familles, on met à disposition non seulement des statistiques, mais aussi des conseils, des recommandations », ajoute Helen Antoniou, coach en leadership et auteure. « C’est un outil qui devrait bénéficier à toutes les entreprises familiales au Québec ; c’est neutre et c’est pertinent», renchérit Chanel Alepin, avocate chez Alepin Gauthier Avocats.

Lors du lancement virtuel organisé par Familles en Affaires, les résultats de l’enquête ont été présentés et les faits saillants ont été analysés par des experts. Voici quelques éléments clés à retenir.

Un transfert de propriété et de capital-actions à deux rythmes

Les faits saillants de l’étude démontrent une différence dans la structure de capital entre la première et la deuxième génération. Quant à la propriété de l’entreprise familiale, le poste de directeur général est occupé à 46 % par la deuxième génération et à 32 % par la première génération. Toutefois, c’est le portrait inverse au niveau du capital-actions. En effet, la deuxième génération possède des actions de l’entreprise familiale à 37 % et la première génération à 48 %. Isabelle Le Breton-Miller, professeure titulaire au département de management à HEC Montréal et titulaire de la Chaire sur la relève et sur l’entreprise familiale, explique que cette différence peut être en lien avec le fait qu’on prend une photo statique au moment de l’enquête et qu’on voit un transfert des actions qui n’est peut-être pas encore complété. Le transfert de propriété de l’entreprise familiale et du capital-actions « ne se fait pas toujours dans un même tempo », ajoute-t-elle. Il est réaliste d’envisager que le transfert des actions est progressif et « il y a de bonnes raisons de faire le transfert d’actions à un certain rythme ; c’est un long processus », poursuit-elle.

81 % des entreprises familiales n’ouvrent pas le capital à l’externe de la famille

19 % des entreprises familiales sondées ont un actionnaire externe à la famille propriétaire et parmi ces actionnaires externes, 58 % sont des employés de l’entreprise. « On doit toujours se poser la question : pourquoi on ouvre le capital ? Qu’est-ce qui se cache derrière ça ? »,  introduit Isabelle Le Breton-Miller. « Des fois, on sent qu’on doit ouvrir le capital pour fidéliser certains employés clés qu’on juge qu’ils sont nécessaires dans l’équipe de repreneuriat », affirme Chanel Alepin. Il y a à la fois un enjeu de fidélisation, mais aussi de complémentarité de l’équipe de gestion. En effet, « est-ce qu’on a assez de frères et soeurs pour reprendre ? Est-ce qu’il nous manque quelqu’un clé autour de nous, aussi dévoué que nous pour reprendre ? », poursuit-elle. Le style de vie et la conciliation travail-famille des générations ne sont pas similaires ; le contexte de repreneuriat est un facteur important à considérer dans les décisions liées à la structure du capital-actions.

Les femmes sont représentées en sous-nombre dans les entreprises familiales 

Les faits saillants de l’enquête démontrent que les femmes sont représentées en sous-nombre (27 %) dans les conseils d’administration et dans les comités consultatifs ainsi que dans la direction générale (20 %). Ce contexte sera mieux traité « quand il va y avoir une masse critique de femmes à des postes de gestion et de responsabilités et aussi lorsqu’il y aura une meilleure compréhension qu’on peut adapter les systèmes et aboutir aux mêmes critères de performance, de capacité et d’innovation », explique Tania Saba, autrice, conférencière et professeure titulaire de la Chaire BMO en diversité et gouvernance à l’Université de Montréal, .

Cette enquête statistique constitue une source d’informations utiles et pertinentes pour comprendre le portrait des entreprises familiales au Québec. L’Album de familles amène une compréhension approfondie de la réalité des familles entrepreneuriales.

Télécharger l’Album de familles
Écouter le lancement de l’Album de familles édition 2020

2023-08-31T13:26:51-04:00février 19 2021|Études et recherches|

Communiqué de presse: Familles en affaires | HEC Montréal dévoile la plus vaste enquête sur les entreprises familiales québécoises :

Bien que 63 % d’entre elles ont comme objectif prioritaire de passer le flambeau à la génération suivante, 27 % s’y préparent de façon formelle

Montréal, le 28 janvier 2021 –Familles en affaires | HEC Montréal, propulsées par Deschênes | Molson | Lesage, révèle notamment dans son enquête statistique que bien que 63 % des entreprises familiales ont comme objectif prioritaire de passer le flambeau à la génération suivante, peu d’entre elles s’y préparent de manière formelle (27 %). L’Album de familles 2020, qui se base sur 443 entreprises, est destiné à mieux faire connaître ces piliers essentiels de l’économie auprès des décideurs politiques, des accompagnateurs d’entreprises et des familles en affaires elles-mêmes. Premiers du genre à l’échelle canadienne, ces résultats apportent de l’information sur la situation des entreprises familiales et aussi sur leurs enjeux actuels : parité, succession, gouvernance, nouvelles générations et COVID-19.

Le plus grand portrait des entreprises familiales au Québec
Les entreprises familiales représentent plus de deux tiers des entreprises au Québec, tout comme ailleurs dans le monde ; pourtant, elles sont encore mal connues et plusieurs mythes demeurent. Il n’existe pas de base officielle de données. « Grâce aux résultats de cette enquête statistique; ainsi qu’à l’avis et aux conseils d’experts d’ici reconnus, nous avons enfin de l’information significative et représentative des défis et des besoins de la diversité des familles en affaires à travers le Québec, explique Luis Cisneros, directeur académique du Pôle entrepreneuriat, repreneuriat et familles en affaires. Les organismes qui les accompagnent, les financent et les soutiennent pourront ainsi améliorer la pertinence de leur offre pour mieux comprendre leur clientèle.
De toutes tailles, présentes dans tous les secteurs et dans toutes les régions, les entreprises familiales – un petit commerce ayant pignon sur rue à Saint-Félicien, une PME touristique à Québec ou une multinationale en Beauce – sont toutes dirigées par les fondateurs et fondatrices ou les générations suivantes. Au-delà des résultats prévisibles comme le fait que la majorité (97 %) des entreprises sondées ont un directeur général membre de la famille, l’Album de familles 2020 met en évidence des constats intimement liés avec les enjeux sociétaux actuels.

Résilience et santé mentale en période de COVID-19
Parmi les mesures financières les plus importantes adoptées en période de pandémie par les entreprises, 44,2 % indiquent avoir fait des changements pour fournir des biens et services essentiels, et 52,1 %, des efforts pour développer la capacité de recherche et développement de leur entreprise.
Résultat notable de l’enquête, 70 % des dirigeants des entreprises familiales affirmaient en avril 2020 être confiants, voire très confiants quant à la survie de leur entreprise. Plusieurs études ont déjà confirmé que les entreprises familiales survivent mieux aux crises en raison, en autres, de leur résilience.

Aussi, 34,8 % des entreprises ont vu les membres de la famille qui ne travaillaient pas dans l’entreprise y assumer des tâches diverses. Malgré cet élan de solidarité et l’optimisme des dirigeants, les défis de santé mentale sont réels. Alors qu’avant la pandémie, seul 1 % des dirigeants ne s’estimaient pas en très bonne santé, pendant la pandémie (avril 2020), 11,1 % d’entre eux disent ne pas avoir une bonne santé mentale et 9,3 % ne pas être en bonne santé physique.

Relève et virage numérique
La vision à long terme et le transfert du savoir-faire constituent des avantages concurrentiels des entreprises familiales. Pour 63,1 % d’entre elles, le fait de passer le flambeau à la génération suivante est perçu comme l’un des objectifs les plus importants. Pourtant seules 27% ont un plan formel, et 30% ont un plan informel. « En matière de succession, la majorité des entreprises familiales néglige l’accompagnement lié à la gestion, à la culture ou aux aspects humains. En cette période d’incertitude et de distanciation, les entreprises gagneraient à investir dans les aspects relationnels de la relève », souligne Annie Veilleux, directrice, Familles en affaires | HEC Montréal.

Un autre facteur différenciateur de celles-ci est la capacité d’innover et de s’adapter aux tendances. La majorité des entreprises familiales sondées mentionne avoir besoin d’enrichir leurs compétences pour prendre ou accélérer le virage numérique.

Nouvelles générations et zone paritaire au sein de la direction
L’enquête révèle que, parmi les dirigeants des entreprises sondées, 20 % sont des femmes. Lorsque les femmes dirigent les entreprises familiales, les écarts entre les deux sexes se réduisent, tant dans les équipes de direction, que dans les comités consultatifs et dans les conseils d’administration.
On observe aussi une tendance à la féminisation des dirigeants dans les jeunes générations. En effet, dans la tranche d’âge des 25 à 34 ans la zone paritaire est atteinte à la direction générale et au sein de l’équipe de direction.

Au-delà des statistiques
Au-delà des données quantitatives, 17 experts – chercheurs et praticiens des milieux universitaire, bancaire, du droit et de l’investissement – ont interprété les principaux résultats et apporté des conseils par rapport aux défis présentés.
Cette enquête qui sera mise à jour tous les deux ans, a été réalisée en partenariat avec l’Institut d’entrepreneuriat Banque Nationale – HEC Montréal et avec la collaboration spéciale de la Fondation des familles entrepreneuriales.

Lire le rapport de l’enquête avec les avis d’experts

Familles en affaires | HEC Montréal propulsées par Deschênes | Molson | Lesage, a pour mission de sensibiliser, d’accompagner, de former et d’outiller les familles en affaires dans la planification et le processus de relève, ainsi que dans la gouvernance et le développement de l’entreprise familiale. Il favorise également le réseautage pour permettre aux familles en affaires de partager leurs expériences entre elles.

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Renseignements médias
Émilie Novales
HEC Montréal
emilie.novales@hec.ca
438 520-3536
Sources
Luis Cisneros
Familles en affaires | HEC Montréal
luis.cisneros@hec.ca
514 378 6347

Annie Veilleux
Familles en affaires | HEC Montréal
annie.veilleux@hec.ca
514 234 7134

FICHE TECHNIQUE
Méthodologie de l’enquête

• Enquête menée en 2019 et 2020 auprès de 513 répondants de 443 entreprises de toutes les régions du Québec
• La proportion des représentants sondés est équilibrée par rapport à leur âge, à la génération à laquelle ils appartiennent, au sexe, à leur scolarité, à la taille de leurs entreprises, et de leur secteur d’activité
• Des dirigeants, des actionnaires, des membres de l’équipe de direction de l’entreprise et des membres de la famille propriétaire ont participé
• 17 experts, chercheurs et praticiens, accompagnateurs d’entreprises familiales reconnus ont interprété les principaux résultats et ont apporté des conseils directement dans le rapport de l’enquête.

Qu’est-ce qu’une entreprise familiale?

• Dans une entreprise familiale, le pouvoir décisionnel est détenu majoritairement par au minimum deux membres de la famille, qui ont l’intention de la garder au sein de la famille pour les prochaines générations. Il y en a de toutes formes et tailles, de la PME à la multinationale cotée en bourse.
• « Une entreprise ne naît pas en étant familiale. Ce type d’entreprise émerge au fil du temps, lorsque divers membres de la famille s’y joignent comme employés et prennent de plus en plus de responsabilités. Voilà certainement une autre explication de la plus faible représentativité des entreprises familiales fondées après le début des années 2000 dans notre album. » – Annie Veilleux, directrice, Familles en affaires | HEC Montréal

Chiffres clés

Au Canada, selon l’enquête The Economic Impact of Family- Owned Enterprises in Canada (2019) du Conference Board of Canada, 63,1 % des entreprises privées sont familiales. Cette étude estime que ces dernières représentent deux tiers de toutes les firmes canadiennes du secteur privé et la moitié du produit intérieur brut de ce même secteur. Elle démontre aussi qu’en 2017 les entreprises familiales employaient 6,9 millions de personnes.

2023-08-31T13:24:03-04:00janvier 28 2021|Études et recherches|

Déjeuner thématique virtuel exclusif

Et si le déséquilibre au sein d’une famille en affaires pouvait prendre la forme…d’une opportunité?

Le mercredi 14 octobre 2020 dès 8h00, venez vous inspirer de deux familles entrepreneuriales qui témoigneront de déséquilibres vécus et, surtout, de quelles manières elles ont su retrouver un nouvel équilibre et saisir les opportunités qui en découlent.

Pourquoi participer?

  • S’inspirer
  • Partager de bons moments en famille
  • Amorcer ou continuer la réflexion de la gestion de la continuité en famille
  • Rencontrer d’autres familles en affaires
  • Tisser des liens de confiance
  • Partager vos expériences

Détails

  • Événement exclusivement réservé aux individus faisant partie d’une famille en affaires
  • Places limitées
  • Le lien Zoom vous sera envoyé par courriel quelques jours précédent l’événement virtuel.

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2020-11-03T17:17:08-05:00octobre 14 2020|Études et recherches|

Le repreneuriat : l’aimer c’est l’acheter!

Repreneuriat : les intentions de reprise sont à la hausse!

Les transferts d’entreprises s’accélèrent, les besoins en relève aussi. « Depuis 2-3 ans, il y a une effervescence du volume de transactions » affirme Yves Bonin, leader des services aux sociétés privées et leader Énergie, Services publics, Mines et Métaux et Produits industriels au Québec chez PwC. En effet, « une transaction sur quatre est un repreneuriat. On anticipe encore beaucoup de transferts d’entreprises. Les intentions de transfert sont présentement à 25 000 entreprises au Canada et à 8000 au Québec. » explique Élaine Morissette, vice-présidente – Entreprises Groupes Spécialisés – Canada & International à la Banque Nationale. Le management buy-out est une démarche transactionnelle pouvant comporter moins de risques renchérit-elle : « C’est moins risqué parce qu’on a des employés qui sont déjà dans l’entreprise et qui connaissent déjà la culture, les valeurs de l’entreprise, les produits et les clients. Évidemment, on ne dira pas que c’est facile, mais c’est aidant lorsque les employés reprennent l’entreprise. »

Il existe une variété d’expériences de transfert d’entreprise et de bonnes pratiques dans les opérations de repreneuriat, notamment lorsqu’il s’agit d’une reprise interne. Cette démarche de transfert d’entreprise à l’interne relie un cédant et un employé ou encore une équipe d’employés repreneurs. Le facteur humain, le facteur prix et le facteur d’adéquation sont trois éléments clés d’une reprise interne.

Le facteur humain : de la communication transparente au plan de relève

Communiquez de façon transparente

Lors d’un changement de propriétaire d’entreprise, l’aspect relationnel est essentiel entre le cédant et le repreneur, mais aussi entre le repreneur et les employés actuels ou encore auprès des fournisseurs et des clients. Il vaut mieux éviter la non-transparence et le non-partage d’information durant la transaction, explique Christian Grenier, président de Électrimat, une entreprise leader dans la vente en gros et au détail de matériel électrique, de chauffage et de luminaires. M. Grenier rappelle que la crédibilité du repreneur se gagne par des petits gestes de solidarité. Il suggère fortement d’aller chercher les influenceurs dans l’entreprise pour que les employés se sentent en confiance.

De gauche à droite: Annie Veilleux, Nicolas St-Germain, Richard Gauthier, Jean-Yves Morissette et Sylvain Lafrance

Une communication transparente est ainsi à privilégier afin de réduire les incertitudes des employés et d’éviter les problématiques de culture d’entreprise ou encore de non-respect des valeurs fondatrices. « Tu as beau avoir le bilan financier que tu veux, mais c’est avec qui, et de qui tu achètes, qui fait toute la différence du monde. Un bilan financier, ça se travaille, mais les valeurs internes, elles sont ancrées. C’est plus difficile. » décrit Jean-Yves Morissette, président et directeur général de Construction Dinamo, entrepreneur général et gestionnaire de construction.

Développez un sentiment de confiance et déployez la crédibilité de la nouvelle administration

De gauche à droite: Annie Veilleux, Benoit Bousquet, Caroline Barrette, Philippe Bourrassa et Yves Handfield.

Bien que la continuité de la culture d’entreprise soit un facteur important pour la réussite du transfert, « il faut créer une marque entre l’ancienne et la nouvelle administration » explique Caroline Barrette, présidente et chef de la création et associée à l’Agence Archipel, une agence spécialisée en stratégie marketing et en communication créative. Il s’agit d’une phase « fade-in et fade-out » de l’administration. Dans le cas de l’Agence Archipel, lorsque le fondateur Benoît Bousquet s’est retiré, « c’est arrivé assez soudainement ; il y a eu beaucoup de gestion à faire pour rassurer les gens, dire où est-ce qu’on s’en va et partager notre vision. » a précisé Mme Barrette.

Équilibrez le pouvoir de force grâce à l’accompagnement et le rachat en équipe

Cet enjeu de culture d’entreprise peut être réduit par le management buy-out. Reprendre une entreprise avec une équipe à l’interne, c’est plus facile au niveau de la culture d’entreprise, mais plus difficile au niveau de la transaction et de la démarche qui est généralement davantage émotive. En effet, Marie-Josée Aubin, Olivier Houde et Philippe Genest, associés chez Sportmax, une entreprise québécoise spécialisée en gestion de sports et loisirs, expliquent qu’il est bien important de gérer l’aspect émotif entre le vendeur et l’acheteur. « Une fois la transaction terminée, il restait encore de la négociation. Il y a eu un an de transition dans l’entente. L’écart se creusait davantage par rapport à leur vision. » affirme M. Genest. Il ne faut pas sous-estimer la quantité de défis, surtout en contexte de première passation puisqu’elle amène des enjeux plus émotionnels.

Le rachat en équipe, malgré les enjeux additionnels, permet l’entraide, la complémentarité et l’appui des uns sur les autres. « Être un trio, c’est un plus pour l’acquisition » affirme Sylvain Lafrance, directeur du Pôle médias HEC Montréal et de la revue Gestion. « Ça a été une montagne russe d’émotions pour nous, et aussi pour les vendeurs. Donc, ça met à l’épreuve les liens qui nous unissent, et le fait d’être ensemble a vraiment aidé à passer au travers du processus, ce qui a été tout de même long, ardu et stressant. Comme on se connaissait beaucoup, ça a été plus facile. » approfondit M. Houde. M.Houde considère aussi que l’accompagnement est primordial afin de balancer le pouvoir de force et de négocier d’égal à égal lors d’une transaction d’achat d’entreprise par des employés. « Se faire accompagner, on l’a entendu, on l’a vécu » ajoute-t-il. « On s’entoure de gens et on fonce pour être bien outillé » conclut M. Genest.

De gauche à droite: Annie Veilleux, Christian Grenier, Marie-Josée Aubin, Olivier Houle, Philippe Genest et Sylvain Lafrance.

Ouvrez la discussion sur le futur de l’entreprise et préparez un plan de relève

Pour s’outiller, les repreneurs doivent se préparer, explorer et démontrer leur intérêt. Le repreneur doit « démontrer son intention de reprendre l’entreprise » explique Nicolas St-Germain, président Réseau bureautique, une entreprise spécialisée dans la remise à neuf de mobilier de bureau. Annie Veilleux ajoute que lorsque « les repreneurs sentent un éveil entrepreneurial, on doit les rassurer; ils sont capables. » Il faut ainsi instaurer un climat favorable pour l’actionnariat. Yves Handfield, président de Shellex, une firme de génie conseils, se fait d’ailleurs la mission d’accompagner la relève en instaurant un conseil interne de 13 actionnaires pour prévoir les départs des prochains actionnaires. « L’intérêt de reprendre l’entreprise n’est toutefois pas important au commencement [d’une participation au conseil interne] » avertit Philippe Bourassa, associé chez Shellex et représentant de la relève de l’entreprise. Jean-Yves Morrissette, de Construction Dinamo, a quant à lui créé un club école de 3 employés qui se partagent 15% des actions de l’entreprise. Ce panel démontre qu’il est impératif d’identifier un leader du parrainage pour transférer les valeurs de l’entreprise.

Le facteur prix

Optez pour un levier financier pour la transaction : la balance de prix de vente

Un principal levier pour le transfert d’entreprise est la balance de prix vente. Ce moyen sécurise la transaction de reprise à l’interne, diminuant d’autant la mise de fonds pour le repreneur, car le montant se paie à même le flux de trésorerie.

Choisissez une méthode claire d’évaluation du prix de vente

« Le montage financier pour une entreprise en santé, ce n’est pas un problème. » affirme M. Gauthier. « Il faut d’abord financer la transaction, puis évaluer l’entreprise soit à partir de 2 évaluations, une moyenne entre les 2 ou un montant fixe. » précise M. St-Germain. Dans le cas de l’agence Archipel, le prix a été établi par un évaluateur externe et n’a pas été renégocié. Quant à Dinamo, M. Morissette explique que la valeur de l’entreprise a été calculée selon le BNR, à la valeur au livre.

Prenez le temps requis pour bien faire les choses

De gauche à droite: Annie Veilleux, Carl Bélanger, Eric Lemay, Julie Morand et Sylvain Lafrance

Pour certains repreneurs, le transfert a duré exceptionnellement quelques mois, pour la majorité il s’agit plutôt de 3 ans, alors que pour d’autres le transfert complet de l’entreprise peut même prendre jusqu’à 8 ans. Le prix n’est pas l’élément le plus important de la négociation. Éric Lemay, premier vice-président et directeur – vente, acquisition et financement d’entreprises chez PwC et Julie Morand, vice-présidente adjointe au Transfert d’entreprises et Affacturage à la Banque Nationale, s’entendent pour affirmer que l’entente est une démarche bien plus émotive que rationnelle. 50% du travail des experts est en lien avec le facteur humain lors d’une transaction de transfert d’entreprise. Carl Bélanger, associé et co-chef du groupe de droit commercial-corporatif chez Fasken, explique qu’il faut établir des règles claires dès le départ, poser les conditions, faire des compromis de part et d’autre et gérer les divergences de perception. Il est ainsi question d’une recherche d’équilibre et d’adéquation.

Le facteur d’adéquation : le bon « fit »

Janie C. Béïque et Sylvain Lafrance

L’adéquation, ou autrement dit, le bon « fit » doit être aligné à différents niveaux lors du transfert de l’entreprise. Il y a d’abord un alignement au niveau personnel chez le repreneur. Il y a effectivement une phase durant laquelle l’employé se transforme d’abord en entrepreneur puis en repreneur. Il est important d’y permettre la consolidation de cette nouvelle réalité. C’est d’autant plus important pour le cédant qui doit généralement se trouver d’autres intérêts que celui de gérer l’entreprise afin de laisser plus facilement les rênes de l’entreprise au repreneur. Le bon « fit » doit ensuite être véhiculé entre le cédant, l’entreprise et le repreneur. En plus de la vision partagée et des principes clairs, il doit aussi y avoir de la synchronicité, c’est-à-dire le bon moment où le cédant et le repreneur sont préparés et prêts à effectuer la transition.

Le virage technologique des entreprises au Québec est une réalité, et un problème, collectif. Les gens qui reprennent les entreprises ont donc cette double responsabilité, soit celle de reprendre, et celle d’exercer le virage! En ce sens, une fois la transaction réalisée, qu’elle est la suite à donner à l’entreprise? Voilà un enjeu auquel le Fonds de solidarité (FTQ) consacre des énergies, et pour lequel il appuie les chefs d’entreprise.
Cette solidarité doit être au centre des discussions, et au bénéfice de l’entreprise. Janie Béïque, première vice-présidente aux investissements aux Fonds de solidarité (FTQ), affirme que « les entreprises ont besoin de faire ce virage, et il faut plus de solidarité pour y arriver. »

2020-10-30T17:57:47-04:00décembre 6 2019|Études et recherches|

Témoignage de la famille Véronneau

Qu’est-ce qui a assuré le succès de l’entreprise à travers ces années malgré les périodes de turbulence?

3 facteurs de succès

1- Respecter une éthique de comportements au sein de la famille et de l’entreprise

Outre le courage et la persévérance, il est important selon la famille Véronneau de prendre en compte les fondements de l’entreprise, c’est-à-dire de savoir d’où l’on vient pour savoir où on est, afin de mieux se projeter dans l’avenir. Selon André Véronneau, il y a une éthique de comportements au sein de la famille et de l’entreprise. Ces principes persistent dans le temps.

  • Tout d’abord, il y a une réelle séparation entre entreprise et famille. « Chez nous on a séparé famille et entreprise. À la maison, l’entreprise on n’en parlait pas à la table » explique M. Véronneau.
  • De plus, un autre principe fondateur du modèle de la famille Véronneau est la création de mécanismes pour que le rachat graduel des parts s’échelonne sur plusieurs années sans que cela nuise aux activités de l’entreprise. « Il y a une règle qui dit que je vais te payer, mais je ne pourrai pas te donner plus de 15% des fonds générés par l’entreprise dans l’année, car il faut que le 85% restant des fonds générés servent à l’entreprise pour réinvestir » précise M. Véronneau.
  • Finalement, il renchérit que l’entreprise n’est pas vendue à la prochaine génération. Il s’agit plutôt d’un magot qui est laissé dans l’entreprise et que chaque génération contribue à en faire croître la valeur. L’actif capital reste ainsi au sein de l’entreprise et doit prospérer.

2- S’adapter au contexte de l’environnement

Ces valeurs et ces piliers n’ont pas changé, ils ont plutôt évolué. L’entreprise s’est ainsi régénérée à travers les années en s’adaptant au contexte de l’environnement. Cette adaptation était également présente lors des périodes de turbulence et a favorisé le développement de plusieurs opportunités d’affaires telles que la croissance, la consolidation, la diversification des activités et l’expansion géographique.

3- Privilégier l’équilibre et l’équité plutôt que l’égalité

La famille Véronneau a également réussi à équilibrer les cercles de la famille, de l’entreprise et de la propriété de l’entreprise. Elle gère ces sphères de façon équitable plutôt qu’égale, c’est-à-dire que, par exemple, l’on tient compte de l’apport de chacun à l’entreprise en ce qui a trait à la rémunération, plutôt que de considérer que chacun doit être traité de façon “égale” à ce sujet.

Comment les générations gardent-elles le cap malgré ces moments de turbulence?

1- Faire équipe
La 5e génération de Simplex démontre bien une nouvelle tendance : « ce n’est plus seulement une personne qui remplace une personne, c’est une équipe qui remplace une personne». Euclide et Célestine représentent à eux deux la 5e génération et agissent en complémentarité.

2- Mettre la vérité au centre de la table et faire preuve de transparence
André Véronneau a expliqué qu’en tout temps la vérité doit être privilégiée en affaires, que ce soit au sein de la famille, des membres de la direction et auprès des employés. En période de turbulence, il ne faut pas hésiter à montrer les chiffres et à expliquer des sections des états financiers afin de permettre aux employés de comprendre ce qui se passe et de mieux accepter les changements.

3- S’entourer d’experts
Privilégier le mentorat est une solution gagnante. La reprise d’une entreprise peut s’accompagner d’un renouvellement de l’équipe de direction. Il est important d’équilibrer la liberté d’action de cette nouvelle équipe en place, mais aussi de faire des liens avec les gens déjà en place. Chaque génération doit sentir qu’elle a contribué à l’essor de l’entreprise et doit laisser l’occasion à la relève de trouver sa place.

4- Permettre à la relève de trouver sa place
Chez la famille Véronneau, il n’y a pas de pression à reprendre l’entreprise. La relève doit non seulement découvrir ses intérêts, mais il est tout aussi important de l’amener à apprendre à apprécier l’entreprise. Il est possible d’y explorer différents départements de l’entreprise comme l’a fait Célestine Véronneau. Elle a réalisé un stage peu commun de 5-6 mois où elle a pu suivre son père, le directeur général de Simplex, André Véronneau, dans ses activités de direction de l’entreprise.  Euclide Véronneau précise aussi qu’il est important de voir d’autres modèles entrepreneuriaux que celui de l’entreprise familiale. Il est recommandé de découvrir d’autres domaines et divers types de leadership.

5- Encourager les relayeurs à intégrer des nouveaux projets
Afin de faciliter le lâcher prise des relayeurs après la cession de l’entreprise, il est conseillé d’encourager le développement de nouveaux intérêts et de permettre la création de projets en lien ou non avec l’entreprise et les affaires

Entrer dans une période mouvementée permet à la relève d’asseoir sa crédibilité, de reprendre l’entreprise avec moins de pression et de faire ses preuves. La famille Véronneau démontre qu’il ne faut pas s’asseoir sur les succès antérieurs. Et que la gestion du changement est avant tout humaine. Pour conserver l’adéquation entre les actions et la culture d’entreprise, il faut assurer l’équilibre entre la famille, l’entreprise et la propriété. Cet équilibre est un pilier de l’entreprise Simplex et une démarche de gestion continue.

Familles en affaires s’est inspirée, pour cette activité thématique, d’une citation de Winston Churchill, à savoir que « le succès n’est pas immuable; l’échec n’est pas fatal. C’est le fait de persévérer qui compte”. Ainsi, malgré les turbulences, ce sont les décisions courageuses prises aujourd’hui qui auront des effets sur le futur.

À propos de la famille Véronneau

Une entreprise familiale québécoise forte de cinq générations

Selon la nomenclature donnée à chacune des générations par André Véronneau (relayeur de 4ième génération), d’après leurs contributions à l’entreprise, il est possible d’y déceler l’impact négatif et positif de ces moments de turbulence.

La génération de l’entrepreneur
C’est à partir de 1907 que Louis Henry Véronneau a créé son entreprise pour commercialiser sa propre invention : une sableuse à plancher. Après quelques années, l’entreprise a diversifié ses activités en intégrant le service connexe de sablage de plancher.

Les prudents
La deuxième génération a intégré l’organisation lors de la grande dépression de 1929-1930. Toutefois, la deuxième guerre mondiale a réactivé les activités et a amené l’acquisition de nouveaux outils ainsi que la croissance des services de location d’outils.

Les visionnaires
En 1957, la 3e génération a consolidé les acquis de l’entreprise avec ses services de location et a continué la diversification des gammes d’outils, délaissant ainsi la vente d’équipements et les services de polissage.

Les consolidateurs
C’est à partir de 1979 que la 4e génération a fait son entrée dans le monde des affaires en ouvrant l’entreprise Location d’équipement Jalon. En 1986, André Véronneau quitte Location d’équipement Jalon et devient directeur général de Simplex. L’entreprise prend alors le leadership du marché en s’informatisant et en acquérant massivement de nouveaux équipements. En 1990, Simplex ouvre une succursale à Québec et en 1992, Jalon et Simplex fusionnent. Pendant la récession de 1992-1993, Simplex s’associe à des centres de location en région. Toutefois, c’est à partir de 1995 que l’entreprise crée un réseau de centres de location en établissant ses propres succursales à l’extérieur de Montréal et en rachetant des commerces existants.

La 5e génération
Depuis quelques années, la relève a repris le flambeau de cette entreprise à succès comptant aujourd’hui plus de 500 employés, 36 succursales et ateliers mécaniques au Québec et en Ontario. C’est à partir de 2011, durant la crise économique mondiale de 2007-2012, que Euclide Véronneau est devenu l’adjoint au directeur général de Simplex et a ensuite repris les rênes de l’entreprise.

2020-10-30T17:05:20-04:00septembre 4 2019|Études et recherches|

Un moment de réflexion…par Familles en affaires

Par Annie Veilleux, Directrice

L’idée de vous écrire m’est venue un matin frisquet du mois de mai, où j’ai pris conscience que je rejoignais « Familles en affaires HEC Montréal » il y a un peu plus d’an an…

Plus qu’un bilan, cet exercice m’a permis de faire quelques constats sur les grandes leçons retenues, sur les défis et les enjeux de la famille en affaires, et sur ce qui se pointe à l’horizon en termes de « tendances ». En toute humilité, je me permets donc de vous partager mes réflexions!

Sous l’impulsion d’une vision régénérée, « Familles en affaires » effectue doucement un virage « terrain » pour se rapprocher de son marché de niche, soit les familles en affaires, et leurs membres (les repreneurs, les cédants, en n’oubliant pas les professionnels). Ainsi, « Familles en affaires » a connu une année riche en activités, dont quelques-unes figurent en annexe. En revisitant ces événements, les idées de ce partage ont émergé!

Les grandes leçons retenues

Ayant eu le privilège d’œuvrer au cœur de ces événements, je peux témoigner de l’immense générosité et de la volonté sincère de tous les panélistes à témoigner de leur parcours, de leurs expériences, de leurs bons coups…en fait, de toutes les petites et grandes choses qui ont fait la différence dans leur histoire de relayeurs[1] ou de repreneurs. Et à la lumière de ces témoignages, je peux affirmer que la sensibilisation à la préparation du transfert vers la prochaine génération, et le passage à l’action, demeurent encore et toujours d’actualité.

Comme on dit… « plus ça change, et plus c’est pareil »! Malgré que le sujet du transfert (que ce soit au sein de la famille, ou au sein du management, ou via des repreneurs externes) soit à l’ordre du jour de multiples conférences, ateliers, formations, et ce, sur diverses plateformes de communication, ET malgré que les statistiques publiées année après année induisent un sentiment d’urgence face au déficit de repreneurs, on ne remarque pas de changements significatifs sur le « terrain ». La planification d’un transfert vers une prochaine génération pour assurer la continuité des PME du Québec reste un enjeu de taille, et la fenêtre de temps se rétrécie.

En ce sens, une grande leçon retenue : en matière de préparation et de passage à l’action vers un transfert et une succession, il n’y a pas de recette! Il n’y a que les « meilleures pratiques » adaptées à qui vous êtes comme chef, comme famille, comme dirigeant. Et ces pratiques à succès, vous les connaissez déjà :

  • Un rêve de pérennité, décortiqué en unités d’actions avec échéances (un plan);
  • Une gestion du plan (accompagnée, c’est plus « encadrant »!);
  • Et surtout, une saine communication avec tous les acteurs concernés, idéalement au sein de forums de gouvernance appropriés (Conseil de famille, Conseil des associés, Conseil d’Administration, Comité de continuité, etc.).

De plus, j’ose affirmer que, pour la plupart d’entre vous, le financement de ce passage n’est pas nécessairement un enjeu; l’argent est disponible sous diverses modalités dans le marché, et un bon plan de transfert « parle » aux banquiers!

 

Et à propos des qualités requises, les gagnants du Concours des Médaillés de la relève PwC 2019 ont témoigné de plusieurs lors de leur mot de remerciement : ténacité, passion, effort, audace, travail d’équipe, persévérance, inspiration, humanisme, décision, engagement, patience, vision, accompagnement, rassembleur…Quelles sont les vôtres?

Les grands défis, les enjeux

Tout au long de l’année,  j’ai pu constater quelques grands défis et enjeux toujours d’actualité, alors que d’autres émergent.

D’abord, pour qu’il y ait transfert vers une prochaine génération, le cédant doit prendre la décision de relayer au suivant, et par conséquent, de déléguer et de transformer son rôle : voilà, encore et toujours, le plus grand des défis! D’autant plus qu’il y a autant d’interprétations possibles de cette transformation qu’il y a de « cédants »…c’est à chacun des binômes « relayeur-repreneur » de trouver leur façon de faire! Cependant, selon les résultats de nos déjeuners-causerie avec les principaux intéressés, prenons pour acquis leur très grande volonté à contribuer à la pérennité de l’entreprise et du patrimoine familial; ne reste que le rôle idéal à trouver pour y arriver!

Par ailleurs, les repreneurs doivent être conscients de la grande pression ressentie par les relayeurs quant aux défis tridimensionnels qu’ils gèrent, à savoir : les intérêts et les attentes générés chez les personnes occupant les 7 territoires issus du modèle des 3 cercles, l’alignement des phases sur les 3 axes de la continuité, et les pensées induites par le modèle des 3 têtes. Ces réflexions en plusieurs dimensions freinent souvent les cédants dans le passage à l’action, ou à tout le moins les ralentissent, d’où l’enjeu du « sentiment d’urgence » ressenti par les releveurs, qui doivent calmer leurs ardeurs. À cela s’ajoute le passage vers la génération des cousins/es, de plus en plus fréquent, ajoutant une complexité supplémentaire au plan de transfert.

Également, l’inconfort à aborder des sujets « tabous » constitue un défi au sein des familles en affaires, entre autres en ce qui a trait à l’éducation économique de la prochaine génération, de la place des conjoints/es, de l’accès à la propriété, de l’équité entre ceux qui travaillent dans l’entreprise et ceux qui n’y travaillent pas, etc. Créer l’ouverture pour avoir des conversations authentiques à ces propos est, pour certains cédants, un défi de taille, voire même insurmontable…

Voilà pourquoi il est important de mettre à contribution tous les professionnels (comptables, avocats, fiscalistes, banquiers, consultants, etc.) entourant le chef d’entreprise (cédant en devenir). Les professionnels doivent être sensibles aux aspects humains du transfert à la prochaine génération, de sorte de détecter les zones d’incertitude, d’inconfort, voire même de chaos chez leurs clients, et ce, afin de les encadrer et bien les diriger vers les ressources appropriées, capables de les accompagner à retrouver l’équilibre, et à passer à une autre étape du transfert. La sensibilisation des professionnels est un défi, entre autres pour créer la collaboration entre les diverses expertises, au bénéfice du projet de pérennité de leur client, les familles en affaires.

Les grandes pistes d’action, et pensées « coup de cœur », retenues dans la dernière année

Comment répondre à ces défis et enjeux? Quels sont ces « meilleures pratiques », et ces « éléments clés de succès », mis de l’avant par tous ces panélistes témoins, ces experts de la pratique, et ces experts académiques vus et entendus dans la dernière année? En rafale, voici quelques pistes d’action, et pensées « coup de cœur » retenues :

  • L’importance de la connaissance de soi, pour exercer un leadership à son image[5]: quelles sont mes traits de personnalité distinctifs qui me font gagner, quelles sont mes forces, quelles sont mes compétences, comment je me saborde, qu’est-ce qui me fait peur, etc.
  • Apprendre à négocier les aspects émotionnels: apprendre le « savoir être » relayeur et repreneur!
  • La vitesse vs la sagesse : trouver le bon rythme pour effectuer la transition. Il faut créer l’ouverture à l’énergie renouvelée, à la fougue, à l’innovation, tout en étant conscient que le changement est confrontant. On fait également référence ici à l’équilibre « trendy vs tradition»!
  • L’harmonisation de 2 projets, soit celui de la « sortie entrepreneuriale », et celui de la « reprise de l’entreprise » : trouver les points de ralliement, fabriquer divers scénarios, et garder le focus sur les grands objectifs.
  • Une préparation du changement d’identité par de petits gestes, qui ont une immense signification: par exemple, changer la place de stationnement du relayeur!
  • L’identification des moments charnières dans un transfert, où l’harmonie familiale peut être mise à mal :
    • Les débuts de carrière (manifester son intérêt, devenir compétent, bâtir sa crédibilité, devenir légitime)
    • La décision officielle (népotisme, perfectionnement, étapes de vie, responsabilisation)
    • La délégation et le partage du leadership (deuil, rivalités, régénération du modèle d’affaires)
    • Le défi de la croissance en phase de transfert (gouvernance)
    • L’accès à la propriété (égalité vs équité, patrimoine familial, indépendance/sécurité financière)
    • Le relayeur après le transfert (nouveau rêve, contribution)
  • La mise en place d’une gouvernance: les forums appropriés, que l’on fait vivre et que l’on anime.
  • Savoir se taire, et écouter activement! L’important n’est pas d’avoir raison, mais d’être en relation.
  • Être curieux, s’informer!

 

Et mon coup de poing final… « ce n’est pas parce que tu as un plan, que tu es prêt »!

Ce qui évolue, ce qui se transforme, les tendances

Et finalement, que voit-on poindre à l’horizon du transfert intergénérationnel? Quels sont les sujets de préoccupation évoqués lors des conversations à droite et à gauche?  Quelles sont les grandes questions adressées à Familles en affaires?

  • La tendance à promouvoir et à parler de repreneuriat, et à mettre de l’avant ce concept pour le rendre « sexy » : le repreneuriat signifie « reprendre l’entreprise dans une optique entrepreneuriale : prendre en charge de nouveaux défis; mettre en place de nouveaux projets; détecter, créer et exploiter de nouvelles occasions d’affaires; donner de l’impulsion à l’entreprise qui a été reprise. »[6]
  • Le phénomène de plus en plus répandu du cédant-relayeur, qui a été d’abord repreneur (Martin Deschênes-Groupe Deschênes, et nos participants aux déjeuners causerie);
  • Le repreneuriat en équipe (souvent mixte famille et employés clés) – et le phénomène de la synergie d’équipe en découlant[7];
  • L’intrapreneuriat, pour pérenniser la culture entrepreneuriale, pour régénérer le modèle d’affaires, et assurer la croissance de l’entreprise : en s’appuyant sur les forces de deux générations et sur les ressources de l’entreprise familiale, l’intrapreneuriat permet de propulser de nouvelles entreprises, de nouvelles divisions ou de nouveaux produits innovants;
  • Le repreneuriat au féminin : «La présence des femmes au sein de l’entrepreneuriat québécois est de plus en plus robuste. »[8];
  • La mise en place du bureau des affaires familiales (« family office » et « multifamily office ») : un « family office », francisé en bureau de gestion de patrimoine ou gestionnaire de grande fortune, est une organisation privée destinée à détenir et à contrôler le patrimoine d’une ou de quelques familles[9].

Conclusion

Savoir d’où l’on vient est capital pour toute famille en affaires, pour permettre de bien camper où nous en sommes, et ainsi être en mesure de se projeter vers le futur. Voilà en gros ce que m’a permis cette rétrospective de la dernière année…

En guise de conclusion, je me permettrai de vous affirmer mon respect le plus grand, et toute mon admiration aux familles en affaires du Québec qui, tous les jours, mettent leurs efforts, leur énergie, leur courage et leur foi à réaliser la continuité du patrimoine familial et entrepreneurial qu’elles ont bâti. Pour l’économie du Québec, il est capital de promouvoir, d’encourager et d’accompagner ces familles dans la durée.

J’ose espérer que Familles en affaires HEC Montréal participe à ce mouvement de pérennité des familles entreprenantes du Québec!

 

Annie Veilleux, Directrice

 

[1] Le terme « relayeur » a émergé suite à un sondage auprès des cédants réunis lors de 2 déjeuners-causerie. Certains d’entre eux étaient moins à l’aise avec la nomination « cédant » pour les décrire, s’inscrivant davantage comme des « passeurs de bâton » à la prochaine génération. Ainsi est née la terminologie « relayeur », que j’introduis ici dans le texte à quelques reprises. N’hésitez pas à nous écrire (famillesenaffaires@hec.ca) pour nous faire part de vos commentaires.

[2] https://famillesenaffaires.hec.ca/2016/08/16/les-sept-territoires-du-modeles-des-trois-cercles/

[3] Stages and transitions : managing change in the Family Business, Gersick, Lansberg, Desjardins, Dunn

[4] Michel BAUER (1993), Les patrons de PME entre le pouvoir, l’entreprise et la famille, Paris : InterEditions, 245 p.

[5] https://www.puq.ca/catalogue/livres/dirige-comme-est-2096.html

[6] https://www.editionsjfd.com/fr/products/view/le-repreneuriat-en-equipe-pour-propulser-son-entreprise/ , page 11

[7] https://www.editionsjfd.com/fr/products/view/le-repreneuriat-en-equipe-pour-propulser-son-entreprise/

[8] https://indiceentrepreneurialqc.com/rapports/indice-2018/

[9] https://fr.wikipedia.org/wiki/Family_office

2021-01-21T19:10:52-05:00juin 18 2019|Études et recherches|

Quelques pistes pour augmenter votre influence dans l’entreprise familiale

Par Catherine S Beaucage

En entreprises familiales, nous travaillons souvent en contexte multigénérationnel où le pouvoir et l’autorité doivent être partagés. Comment la génération montante peut-elle gagner sa place ?

Les habiletés politiques peuvent vous aider optimiser votre pouvoir et ainsi augmenter votre influence dans votre entreprise familiale. L’influence vous permettra d’atteindre plus facilement vos objectifs, ceux de vos alliés et ceux de votre entreprise. Mais comment aller chercher cette influence? Voici quelques conseils en 4 points.

Identifier vos leviers de pouvoir potentiel

Souvent nous pensons ne pas avoir de pouvoir, mais c’est simplement que nous ne connaissons pas les différents éléments qui peuvent nous en procurer. Il est donc important de les identifier pour être en mesure de biens les utiliser.

Il existe deux principales catégories de pouvoir. D’un côté, il y a le pouvoir formel qui est octroyé par le biais des titres et des fonctions et de l’autre, il y a le pouvoir informel. C’est souvent ce pouvoir informel qui est sous-utilisé par les individus, comme les membres de la génération montante dans les entreprises familiales notamment.

Il existe plusieurs leviers de pouvoir informel : les compétences, l’expertise, l’information et le pouvoir référentiel. Les compétences font référence au savoir-faire qui a été appris. L’expertise, quant à elle, ne s’apprend pas sur les bancs d’école. Telle que son nom l’indique, l’expertise s’acquiert avec l’expérience. L’information, qui est le troisième levier, nous permet de comprendre notre environnement d’affaires. La curiosité et l’écoute en constituent la base. Enfin, le pouvoir référentiel est en lien avec le sentiment que les gens perçoivent quand ils sont en notre présence. Est-ce que les gens se sentent écoutés et respectés? Est-ce qu’ils se sentent bien? Etc.

Bref, plus vous avez de compétences, d’expertise, d’information et de pouvoir référentiel, plus votre capacité d’influence sera grande.

Analyser votre environnement

Analyser votre environnement et décoder qui a de l’influence est une lecture importante à faire. C’est souvent à travers le comportement des autres que vous serez en mesure de détecter qui a de l’influence. Les personnes possédant déjà une bonne influence peuvent vous aider à développer la vôtre.

Une des particularités qui réside dans les entreprises familiales concerne le poids de l’historique. Il est donc important d’apprécier cette histoire pour mieux comprendre pourquoi certaines choses sont faites d‘une certaine manière. En comprenant d’où on vient, nous pouvons mieux savoir où l’on s’en va et ainsi mieux faire arrimer nos actions d’influence.

Gardez aussi toujours en tête que les gens qui possèdent de l’influence ne sont pas uniquement à l’intérieur de l’entreprise. En contexte d’entreprise familiale, les conjoint(e)s/partenaires, les enfants, les frères et les sœurs, par exemple, peuvent avoir une influence significative sur les décisions d’affaires. Il faut donc le reconnaître, l’accepter et en comprendre la raison. Nier le fait que l’influence peut sortir des frontières de l’entreprise équivaut à fermer les yeux sur une grande partie de votre environnement politique.

Créer des alliances et partager votre pouvoir

Avec une bonne compréhension de votre environnement politique, il vous sera plus facile d’aller chercher des alliés. Une alliance est une relation où deux acteurs s’entraident pour mieux atteindre leurs objectifs respectifs et communs. Pour être optimale, la relation doit être réciproque.

Connaître les aspirations et les enjeux des autres et être proactif dans la collaboration peuvent faciliter la création d’alliances. N’hésitez pas à faire les premiers pas pour aider les autres en leur offrant vos compétences, votre expertise et vos informations. Cette collaboration authentique amènera les autres à vouloir vous aider en retour au moment venu. Vous vous créez ainsi du capital positif!

Enfin, en tant que génération montante en entreprise familiale, vous n’êtes pas toujours le meilleur messager pour faire passer vos idées. Dans ce genre de situation, il peut être intéressant d’aller chercher un allié en qui la génération senior a confiance, quelqu’un qui détient déjà le niveau d’influence recherché. Le comptable de l’entreprise, par exemple, peut être un allié intéressant.

Reconnaître les gens autour de vous

Bien faire sa place en entreprise familiale, c’est aussi savoir reconnaître ce que les générations précédentes ont fait et les remercier. Le simple fait de leur montrer une reconnaissance peut les amener à vouloir davantage collaborer puisqu’ils se sentiront respectés et valorisés.

Pour conclure, n’oubliez pas que faire sa place pour acquérir de l’influence, qu’on soit en contexte d’entreprise familiale ou non, demande du temps. La patience, l’écoute et la curiosité vous aideront donc à vous positionner dans votre environnement d’affaires avec succès.

 

Source original: Revue Gestion, publié le 24/11/2017

2020-11-02T15:07:39-05:00décembre 4 2017|Études et recherches|

Soirée thématique « des familles en famille » : Démystifions le conseil de famille

Nous vous invitons à en apprendre davantage sur le conseil de famille, une structure de gouvernance propre aux entreprises familiales.

Nous aurons la chance d’entendre le témoignage de:

 

 

Les témoignages seront précédés et suivis d’un cocktail réseautage où bouchées et boisson seront servies.

Quand? 15 novembre 2017 de 17h30 à 20h30

Où: Restaurant Le Cercle HEC Montréal

Événement réservé aux membres d’entreprises familiales.

 

Photo prise lors de la soirée thématique du conseil de famille (de gauche à droite: Mathieu St-Louis, Dominique Thabet, Denise Paré Julien, Christine Mantzavrakos, Robert Eiser)

 

 

 

2020-11-02T18:26:09-05:00octobre 10 2017|Études et recherches|
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