Ce soutien financier renforce le rôle de notre organisation dans l’accompagnement des entrepreneur(e)s en affaires avec leur famille, les aidant dans leur processus de relève, la gouvernance et l’innovation, contribuant à assurer la pérennité de leurs entreprises. Il témoigne aussi de la reconnaissance de l’importance des entreprises familiales dans l’économie québécoise.  

Le financement accélérera notamment le développement d’ateliers pratiques, d’outils intuitifs et de ressources adaptées aux entreprises familiales. 

Grâce à nos initiatives novatrices et à nos enquêtes approfondies sur l’entrepreneuriat familial, nous développons des programmes sur mesure et des ressources adaptées pour soutenir les entreprises familiales à travers la province.  

Nous accueillons aussi chaque année des repreneur(e)s au sein de nos programmes d’accompagnement et offrons un soutien personnalisé à ces futurs dirigeant(e)s. 

Familles en affaires – HEC Montréal est propulsé par les familles Molson, Deschênes et Lesage. Ensemble, nous continuerons à travailler à favoriser la croissance, l’innovation et la pérennité des entreprises familiales, contribuant ainsi au dynamisme et au développement économique du Québec ! 

Pour plus d’informations sur ce financement et ses implications pour les entreprises familiales québécoises, veuillez consulter le communiqué de presse officiel. 

Repreneuriat : les intentions de reprise sont à la hausse!

Les transferts d’entreprises s’accélèrent, les besoins en relève aussi. « Depuis 2-3 ans, il y a une effervescence du volume de transactions » affirme Yves Bonin, leader des services aux sociétés privées et leader Énergie, Services publics, Mines et Métaux et Produits industriels au Québec chez PwC. En effet, « une transaction sur quatre est un repreneuriat. On anticipe encore beaucoup de transferts d’entreprises. Les intentions de transfert sont présentement à 25 000 entreprises au Canada et à 8000 au Québec. » explique Élaine Morissette, vice-présidente – Entreprises Groupes Spécialisés – Canada & International à la Banque Nationale. Le management buy-out est une démarche transactionnelle pouvant comporter moins de risques renchérit-elle : « C’est moins risqué parce qu’on a des employés qui sont déjà dans l’entreprise et qui connaissent déjà la culture, les valeurs de l’entreprise, les produits et les clients. Évidemment, on ne dira pas que c’est facile, mais c’est aidant lorsque les employés reprennent l’entreprise. »

Il existe une variété d’expériences de transfert d’entreprise et de bonnes pratiques dans les opérations de repreneuriat, notamment lorsqu’il s’agit d’une reprise interne. Cette démarche de transfert d’entreprise à l’interne relie un cédant et un employé ou encore une équipe d’employés repreneurs. Le facteur humain, le facteur prix et le facteur d’adéquation sont trois éléments clés d’une reprise interne.

Le facteur humain : de la communication transparente au plan de relève

Communiquez de façon transparente

Lors d’un changement de propriétaire d’entreprise, l’aspect relationnel est essentiel entre le cédant et le repreneur, mais aussi entre le repreneur et les employés actuels ou encore auprès des fournisseurs et des clients. Il vaut mieux éviter la non-transparence et le non-partage d’information durant la transaction, explique Christian Grenier, président de Électrimat, une entreprise leader dans la vente en gros et au détail de matériel électrique, de chauffage et de luminaires. M. Grenier rappelle que la crédibilité du repreneur se gagne par des petits gestes de solidarité. Il suggère fortement d’aller chercher les influenceurs dans l’entreprise pour que les employés se sentent en confiance.

De gauche à droite: Annie Veilleux, Nicolas St-Germain, Richard Gauthier, Jean-Yves Morissette et Sylvain Lafrance

Une communication transparente est ainsi à privilégier afin de réduire les incertitudes des employés et d’éviter les problématiques de culture d’entreprise ou encore de non-respect des valeurs fondatrices. « Tu as beau avoir le bilan financier que tu veux, mais c’est avec qui, et de qui tu achètes, qui fait toute la différence du monde. Un bilan financier, ça se travaille, mais les valeurs internes, elles sont ancrées. C’est plus difficile. » décrit Jean-Yves Morissette, président et directeur général de Construction Dinamo, entrepreneur général et gestionnaire de construction.

Développez un sentiment de confiance et déployez la crédibilité de la nouvelle administration

De gauche à droite: Annie Veilleux, Benoit Bousquet, Caroline Barrette, Philippe Bourrassa et Yves Handfield.

Bien que la continuité de la culture d’entreprise soit un facteur important pour la réussite du transfert, « il faut créer une marque entre l’ancienne et la nouvelle administration » explique Caroline Barrette, présidente et chef de la création et associée à l’Agence Archipel, une agence spécialisée en stratégie marketing et en communication créative. Il s’agit d’une phase « fade-in et fade-out » de l’administration. Dans le cas de l’Agence Archipel, lorsque le fondateur Benoît Bousquet s’est retiré, « c’est arrivé assez soudainement ; il y a eu beaucoup de gestion à faire pour rassurer les gens, dire où est-ce qu’on s’en va et partager notre vision. » a précisé Mme Barrette.

Équilibrez le pouvoir de force grâce à l’accompagnement et le rachat en équipe

Cet enjeu de culture d’entreprise peut être réduit par le management buy-out. Reprendre une entreprise avec une équipe à l’interne, c’est plus facile au niveau de la culture d’entreprise, mais plus difficile au niveau de la transaction et de la démarche qui est généralement davantage émotive. En effet, Marie-Josée Aubin, Olivier Houde et Philippe Genest, associés chez Sportmax, une entreprise québécoise spécialisée en gestion de sports et loisirs, expliquent qu’il est bien important de gérer l’aspect émotif entre le vendeur et l’acheteur. « Une fois la transaction terminée, il restait encore de la négociation. Il y a eu un an de transition dans l’entente. L’écart se creusait davantage par rapport à leur vision. » affirme M. Genest. Il ne faut pas sous-estimer la quantité de défis, surtout en contexte de première passation puisqu’elle amène des enjeux plus émotionnels.

Le rachat en équipe, malgré les enjeux additionnels, permet l’entraide, la complémentarité et l’appui des uns sur les autres. « Être un trio, c’est un plus pour l’acquisition » affirme Sylvain Lafrance, directeur du Pôle médias HEC Montréal et de la revue Gestion. « Ça a été une montagne russe d’émotions pour nous, et aussi pour les vendeurs. Donc, ça met à l’épreuve les liens qui nous unissent, et le fait d’être ensemble a vraiment aidé à passer au travers du processus, ce qui a été tout de même long, ardu et stressant. Comme on se connaissait beaucoup, ça a été plus facile. » approfondit M. Houde. M.Houde considère aussi que l’accompagnement est primordial afin de balancer le pouvoir de force et de négocier d’égal à égal lors d’une transaction d’achat d’entreprise par des employés. « Se faire accompagner, on l’a entendu, on l’a vécu » ajoute-t-il. « On s’entoure de gens et on fonce pour être bien outillé » conclut M. Genest.

De gauche à droite: Annie Veilleux, Christian Grenier, Marie-Josée Aubin, Olivier Houle, Philippe Genest et Sylvain Lafrance.

Ouvrez la discussion sur le futur de l’entreprise et préparez un plan de relève

Pour s’outiller, les repreneurs doivent se préparer, explorer et démontrer leur intérêt. Le repreneur doit « démontrer son intention de reprendre l’entreprise » explique Nicolas St-Germain, président Réseau bureautique, une entreprise spécialisée dans la remise à neuf de mobilier de bureau. Annie Veilleux ajoute que lorsque « les repreneurs sentent un éveil entrepreneurial, on doit les rassurer; ils sont capables. » Il faut ainsi instaurer un climat favorable pour l’actionnariat. Yves Handfield, président de Shellex, une firme de génie conseils, se fait d’ailleurs la mission d’accompagner la relève en instaurant un conseil interne de 13 actionnaires pour prévoir les départs des prochains actionnaires. « L’intérêt de reprendre l’entreprise n’est toutefois pas important au commencement [d’une participation au conseil interne] » avertit Philippe Bourassa, associé chez Shellex et représentant de la relève de l’entreprise. Jean-Yves Morrissette, de Construction Dinamo, a quant à lui créé un club école de 3 employés qui se partagent 15% des actions de l’entreprise. Ce panel démontre qu’il est impératif d’identifier un leader du parrainage pour transférer les valeurs de l’entreprise.

Le facteur prix

Optez pour un levier financier pour la transaction : la balance de prix de vente

Un principal levier pour le transfert d’entreprise est la balance de prix vente. Ce moyen sécurise la transaction de reprise à l’interne, diminuant d’autant la mise de fonds pour le repreneur, car le montant se paie à même le flux de trésorerie.

Choisissez une méthode claire d’évaluation du prix de vente

« Le montage financier pour une entreprise en santé, ce n’est pas un problème. » affirme M. Gauthier. « Il faut d’abord financer la transaction, puis évaluer l’entreprise soit à partir de 2 évaluations, une moyenne entre les 2 ou un montant fixe. » précise M. St-Germain. Dans le cas de l’agence Archipel, le prix a été établi par un évaluateur externe et n’a pas été renégocié. Quant à Dinamo, M. Morissette explique que la valeur de l’entreprise a été calculée selon le BNR, à la valeur au livre.

Prenez le temps requis pour bien faire les choses

De gauche à droite: Annie Veilleux, Carl Bélanger, Eric Lemay, Julie Morand et Sylvain Lafrance

Pour certains repreneurs, le transfert a duré exceptionnellement quelques mois, pour la majorité il s’agit plutôt de 3 ans, alors que pour d’autres le transfert complet de l’entreprise peut même prendre jusqu’à 8 ans. Le prix n’est pas l’élément le plus important de la négociation. Éric Lemay, premier vice-président et directeur – vente, acquisition et financement d’entreprises chez PwC et Julie Morand, vice-présidente adjointe au Transfert d’entreprises et Affacturage à la Banque Nationale, s’entendent pour affirmer que l’entente est une démarche bien plus émotive que rationnelle. 50% du travail des experts est en lien avec le facteur humain lors d’une transaction de transfert d’entreprise. Carl Bélanger, associé et co-chef du groupe de droit commercial-corporatif chez Fasken, explique qu’il faut établir des règles claires dès le départ, poser les conditions, faire des compromis de part et d’autre et gérer les divergences de perception. Il est ainsi question d’une recherche d’équilibre et d’adéquation.

Le facteur d’adéquation : le bon « fit »

Janie C. Béïque et Sylvain Lafrance

L’adéquation, ou autrement dit, le bon « fit » doit être aligné à différents niveaux lors du transfert de l’entreprise. Il y a d’abord un alignement au niveau personnel chez le repreneur. Il y a effectivement une phase durant laquelle l’employé se transforme d’abord en entrepreneur puis en repreneur. Il est important d’y permettre la consolidation de cette nouvelle réalité. C’est d’autant plus important pour le cédant qui doit généralement se trouver d’autres intérêts que celui de gérer l’entreprise afin de laisser plus facilement les rênes de l’entreprise au repreneur. Le bon « fit » doit ensuite être véhiculé entre le cédant, l’entreprise et le repreneur. En plus de la vision partagée et des principes clairs, il doit aussi y avoir de la synchronicité, c’est-à-dire le bon moment où le cédant et le repreneur sont préparés et prêts à effectuer la transition.

Le virage technologique des entreprises au Québec est une réalité, et un problème, collectif. Les gens qui reprennent les entreprises ont donc cette double responsabilité, soit celle de reprendre, et celle d’exercer le virage! En ce sens, une fois la transaction réalisée, qu’elle est la suite à donner à l’entreprise? Voilà un enjeu auquel le Fonds de solidarité (FTQ) consacre des énergies, et pour lequel il appuie les chefs d’entreprise.
Cette solidarité doit être au centre des discussions, et au bénéfice de l’entreprise. Janie Béïque, première vice-présidente aux investissements aux Fonds de solidarité (FTQ), affirme que « les entreprises ont besoin de faire ce virage, et il faut plus de solidarité pour y arriver. »

Qu’est-ce qui a assuré le succès de l’entreprise à travers ces années malgré les périodes de turbulence?

3 facteurs de succès

1- Respecter une éthique de comportements au sein de la famille et de l’entreprise

Outre le courage et la persévérance, il est important selon la famille Véronneau de prendre en compte les fondements de l’entreprise, c’est-à-dire de savoir d’où l’on vient pour savoir où on est, afin de mieux se projeter dans l’avenir. Selon André Véronneau, il y a une éthique de comportements au sein de la famille et de l’entreprise. Ces principes persistent dans le temps.

• Tout d’abord, il y a une réelle séparation entre entreprise et famille. « Chez nous on a séparé famille et entreprise. À la maison, l’entreprise on n’en parlait pas à la table » explique M. Véronneau.
• De plus, un autre principe fondateur du modèle de la famille Véronneau est la création de mécanismes pour que le rachat graduel des parts s’échelonne sur plusieurs années sans que cela nuise aux activités de l’entreprise. « Il y a une règle qui dit que je vais te payer, mais je ne pourrai pas te donner plus de 15% des fonds générés par l’entreprise dans l’année, car il faut que le 85% restant des fonds générés servent à l’entreprise pour réinvestir » précise M. Véronneau.
• Finalement, il renchérit que l’entreprise n’est pas vendue à la prochaine génération. Il s’agit plutôt d’un magot qui est laissé dans l’entreprise et que chaque génération contribue à en faire croître la valeur. L’actif capital reste ainsi au sein de l’entreprise et doit prospérer.

2- S’adapter au contexte de l’environnement

Ces valeurs et ces piliers n’ont pas changé, ils ont plutôt évolué. L’entreprise s’est ainsi régénérée à travers les années en s’adaptant au contexte de l’environnement. Cette adaptation était également présente lors des périodes de turbulence et a favorisé le développement de plusieurs opportunités d’affaires telles que la croissance, la consolidation, la diversification des activités et l’expansion géographique.

3- Privilégier l’équilibre et l’équité plutôt que l’égalité

La famille Véronneau a également réussi à équilibrer les cercles de la famille, de l’entreprise et de la propriété de l’entreprise. Elle gère ces sphères de façon équitable plutôt qu’égale, c’est-à-dire que, par exemple, l’on tient compte de l’apport de chacun à l’entreprise en ce qui a trait à la rémunération, plutôt que de considérer que chacun doit être traité de façon « égale » à ce sujet.

Comment les générations gardent-elles le cap malgré ces moments de turbulence?

1- Faire équipe
La 5^e génération de Simplex démontre bien une nouvelle tendance : « ce n’est plus seulement une personne qui remplace une personne, c’est une équipe qui remplace une personne». Euclide et Célestine représentent à eux deux la 5^e génération et agissent en complémentarité.

2- Mettre la vérité au centre de la table et faire preuve de transparence
André Véronneau a expliqué qu’en tout temps la vérité doit être privilégiée en affaires, que ce soit au sein de la famille, des membres de la direction et auprès des employés. En période de turbulence, il ne faut pas hésiter à montrer les chiffres et à expliquer des sections des états financiers afin de permettre aux employés de comprendre ce qui se passe et de mieux accepter les changements.

3- S’entourer d’experts
Privilégier le mentorat est une solution gagnante. La reprise d’une entreprise peut s’accompagner d’un renouvellement de l’équipe de direction. Il est important d’équilibrer la liberté d’action de cette nouvelle équipe en place, mais aussi de faire des liens avec les gens déjà en place. Chaque génération doit sentir qu’elle a contribué à l’essor de l’entreprise et doit laisser l’occasion à la relève de trouver sa place.

4- Permettre à la relève de trouver sa place
Chez la famille Véronneau, il n’y a pas de pression à reprendre l’entreprise. La relève doit non seulement découvrir ses intérêts, mais il est tout aussi important de l’amener à apprendre à apprécier l’entreprise. Il est possible d’y explorer différents départements de l’entreprise comme l’a fait Célestine Véronneau. Elle a réalisé un stage peu commun de 5-6 mois où elle a pu suivre son père, le directeur général de Simplex, André Véronneau, dans ses activités de direction de l’entreprise.  Euclide Véronneau précise aussi qu’il est important de voir d’autres modèles entrepreneuriaux que celui de l’entreprise familiale. Il est recommandé de découvrir d’autres domaines et divers types de leadership.

5- Encourager les relayeurs à intégrer des nouveaux projets
Afin de faciliter le lâcher prise des relayeurs après la cession de l’entreprise, il est conseillé d’encourager le développement de nouveaux intérêts et de permettre la création de projets en lien ou non avec l’entreprise et les affaires

Entrer dans une période mouvementée permet à la relève d’asseoir sa crédibilité, de reprendre l’entreprise avec moins de pression et de faire ses preuves. La famille Véronneau démontre qu’il ne faut pas s’asseoir sur les succès antérieurs. Et que la gestion du changement est avant tout humaine. Pour conserver l’adéquation entre les actions et la culture d’entreprise, il faut assurer l’équilibre entre la famille, l’entreprise et la propriété. Cet équilibre est un pilier de l’entreprise Simplex et une démarche de gestion continue.

Familles en affaires s’est inspirée, pour cette activité thématique, d’une citation de Winston Churchill, à savoir que « le succès n’est pas immuable; l’échec n’est pas fatal. C’est le fait de persévérer qui compte ». Ainsi, malgré les turbulences, ce sont les décisions courageuses prises aujourd’hui qui auront des effets sur le futur.

À propos de la famille Véronneau

Une entreprise familiale québécoise forte de cinq générations

Selon la nomenclature donnée à chacune des générations par André Véronneau (relayeur de 4ième génération), d’après leurs contributions à l’entreprise, il est possible d’y déceler l’impact négatif et positif de ces moments de turbulence.

La génération de l’entrepreneur
C’est à partir de 1907 que Louis Henry Véronneau a créé son entreprise pour commercialiser sa propre invention : une sableuse à plancher. Après quelques années, l’entreprise a diversifié ses activités en intégrant le service connexe de sablage de plancher.

Les prudents
La deuxième génération a intégré l’organisation lors de la grande dépression de 1929-1930. Toutefois, la deuxième guerre mondiale a réactivé les activités et a amené l’acquisition de nouveaux outils ainsi que la croissance des services de location d’outils.

Les visionnaires
En 1957, la 3^e génération a consolidé les acquis de l’entreprise avec ses services de location et a continué la diversification des gammes d’outils, délaissant ainsi la vente d’équipements et les services de polissage.

Les consolidateurs
C’est à partir de 1979 que la 4^e génération a fait son entrée dans le monde des affaires en ouvrant l’entreprise Location d’équipement Jalon. En 1986, André Véronneau quitte Location d’équipement Jalon et devient directeur général de Simplex. L’entreprise prend alors le leadership du marché en s’informatisant et en acquérant massivement de nouveaux équipements. En 1990, Simplex ouvre une succursale à Québec et en 1992, Jalon et Simplex fusionnent. Pendant la récession de 1992-1993, Simplex s’associe à des centres de location en région. Toutefois, c’est à partir de 1995 que l’entreprise crée un réseau de centres de location en établissant ses propres succursales à l’extérieur de Montréal et en rachetant des commerces existants.

La 5^e génération
Depuis quelques années, la relève a repris le flambeau de cette entreprise à succès comptant aujourd’hui plus de 500 employés, 36 succursales et ateliers mécaniques au Québec et en Ontario. C’est à partir de 2011, durant la crise économique mondiale de 2007-2012, que Euclide Véronneau est devenu l’adjoint au directeur général de Simplex et a ensuite repris les rênes de l’entreprise.