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Le clin d’oeil d’Annie – II

C’EST LE TEMPS DES VACANCES – Pourquoi ne pas en profiter pour…?

Les derniers mois furent éprouvants…à divers degrés, nous avons été touchés, et la fatigue reliée au stress est bien présente. Chacun d’entre nous a vécu l’éloignement, et pour plusieurs, la proximité « en personne » avec les êtres chers nous a terriblement manquée. Pour beaucoup d’entre nous, le temps des vacances en sera un de retrouvailles familiales, autour d’un BBQ sur la terrasse, ou d’un feu de camp au chalet.

Pourquoi ne pas en profiter pour…

  • Faire de longues promenades côte à côte (à 2 mètres de distance !) avec vos parents, vos sœurs et frères, juste pour être ensemble, parler de tout et de rien, et explorer des sujets nouveaux, des idées farfelues …
  • Préparer le repas, doucement, en prenant un verre de vin ou une bière, se donner des nouvelles, et jaser de la vie…
  • Se baigner, nager, sauter à l’eau comme des enfants, faire des folies, et rire à gorge déployée …
  • Savourer des guimauves brûlées, autour du feu, en chantant à l’unisson notre plus beau répertoire, et en se racontant des histoires…t’en souviens-tu ?…

Pour les vacances, je nous souhaite juste d’être ensemble, pour reconnecter avec notre famille, et faire le plein de souvenirs renouvelés.

Vidons-nous la tête quelques moments de nos tracas quotidiens…nous les retrouverons au retour, ne vous en faites pas !

Je nous souhaite un temps d’arrêt, une pause, un repos…pour réaliser à quel point nous sommes privilégiés de faire partie d’une famille…qui plus est, en affaires.

Joyeuses et merveilleuses vacances à nous tous, faisons le plein d’énergie pour la rentrée!

Annie

Le clin d’oeil d’Annie – II2020-11-02T14:35:43-05:00

DÉTERMINER LA CULTURE DE L’ENTREPRISE FAMILIALE, POUR MIEUX LA TRANSFÉRER (PARTIE II)

Est-ce que la culture « réelle » concorde avec la culture « désirée »?

Ça y est, le diagnostic a permis de rendre la culture de l’entreprise familiale explicite, dans ses différentes composantes. Et cette culture, maintenant tangible et réelle, correspond-elle à la culture que vous souhaitez avoir, à celle que vous désirez? Est-ce que la culture organisationnelle est reliée aux stratégies de développement de l’entreprise? Est-ce qu’elle permet de réaliser la vision?

Si tel n’est pas le cas, il faudra faire évoluer la culture de l’entreprise familiale, et transformer certains comportements. M. Cisneros illustre quelques raisons motivant l’évolution d’une culture organisationnelle. De plus, il est recommandé d’introduire des jalons afin de valoriser et de mesurer les changements.Il ne s’agit pas seulement d’avoir une culture d’entreprise familiale explicite, il s’agit surtout de l’intégrer réellement dans les pratiques organisationnelles.

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Comment faire évoluer la culture de l’entreprise familiale?

La culture d’une PME familiale reflète souvent la culture familiale. Au fur et à mesure que l’entreprise croît, que la prochaine génération s’intègre à la gestion, et que la propriété est transférée, la culture de l’organisation évolue. Bien sûr, des aspects culturels fondamentaux demeurent, alors qu’une transformation s’opère selon le secteur d’activités de l’entreprise, la taille de l’organisation, l’évolution de l’histoire entrepreneuriale, les stratégies adaptatives à l’environnement, et la personnalité des dirigeants.

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Est-ce que les entreprises familiales qui ne font pas évoluer leur culture mettent un frein à la croissance?

La culture de l’entreprise familiale peut devenir un frein au développement et à la croissance de l’entreprise; M. Cisneros illustre un bel exemple de ce que la résistance aux changements et à l’évolution de la culture peut engendrer au sein d’une organisation.

Toutefois, M. Cisneros insiste d’abord sur les phénomènes de cohésion et de résilience qu’amène une culture d’entreprise familiale forte, surtout en temps de crise, comme nous le vivons présentement.

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Comment communiquer la culture?

Le diagnostic de la culture de l’entreprise familiale permet de rendre celle-ci explicite. La culture deviendra d’autant plus explicite si elle est communiquée via les divers moyens dont l’entreprise dispose, tels le site web, le journal interne, les documents corporatifs, etc. Tant l’histoire de l’entreprise, sous forme de « story telling », que l’intégration des membres de la famille, l’évolution de la propriété, l’émergence des valeurs, les rites et les symboles doivent être transmis lors de l’embauche et l’intégration des nouveaux employés.

Ces façons de faire sont primordiales pour favoriser la cohérence et la mobilisation au sein des équipes de travail; un mauvais « fit » entraînera nécessairement un « choc des cultures », et pourrait même conduire à l’échec d’une fusion/acquisition d’entreprise!

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En conclusion, identifier la culture de l’entreprise familiale par un diagnostic, et la rendre explicite, sert également à constater et à reconnaître des erreurs passées et/ou des moins bons coups au fil du temps. Il s’avère important d’en parler, et de nommer les choses, surtout pour indiquer comment les membres de la famille et les employés ont pallié et ont remédié à ces manquements. D’abord et avant tout, il s’agit d’apprendre les leçons, et de s’améliorer.

Reconnaître les moins bonnes pratiques, voire même certains « patterns », peut permettre de prendre des décisions cruciales pour faire évoluer l’organisation, et développer les individus selon leurs intérêts, leurs besoins, et leurs forces.

La culture de l’entreprise familiale est un élément puissant et différenciateur pour une famille en affaires, permettant de rallier tant les employés, que les diverses parties prenantes, et toute la communauté gravitant autour de celle-ci…pour autant que nous en sommes conscients, que nous la transmettons, et que nous la faisons évoluer pour qu’elle continue de servir les fins de l’entreprise familiale.

DÉTERMINER LA CULTURE DE L’ENTREPRISE FAMILIALE, POUR MIEUX LA TRANSFÉRER (PARTIE II)2020-10-16T17:47:06-04:00

CHRONIQUES DE FAMILLES EN AFFAIRES – AVEC Catherine Gendron

Familles en affaires souhaite prendre des nouvelles des membres du clan familial, en ces temps de bouleversements sans précédent.

Pour en savoir un peu plus, nous avons reçu en entrevue Catherine Gendron, Chef, Culture organisationnelle au Groupe AGF, et Directrice générale de la Fondation du Groupe AGF.

Repreneure de l’entreprise familiale en équipe avec ses frères,  Catherine nous partage avec authenticité ses ressentis, sa vision, et ses bons coups vécus au cours de ces dernières semaines mouvementées.

C’est humblement, et à la bonne franquette, que nous vous partageons les moments privilégiés de notre conversation.

CHRONIQUES DE FAMILLES EN AFFAIRES – AVEC Catherine Gendron2020-10-08T18:59:54-04:00

DÉTERMINER LA CULTURE DE L’ENTREPRISE FAMILIALE, POUR MIEUX LA TRANSFÉRER (PARTIE I)

Comment on est-ce qu’on rend « concrète » la culture?

Certains moments clés de la vie d’une entreprise, comme le transfert à la prochaine génération, ou l’ouverture d’une filiale à l’étranger, ou la réorientation des activités de l’organisation, font prendre conscience des façons de faire et des routines ancrées au fil du temps…d’intangible et abstraite, la culture de l’entreprise émerge alors!

La culture organisationnelle s’inscrit d’abord dans son environnement; elle est influencée par le pays d’origine de l’entreprise, par les aspects politiques, par la religion, etc. De plus, les traditions de la famille influeront grandement la culture de l’entreprise familiale, de générations en générations.

Comment est-ce qu’on définit la culture?

Plusieurs définitions de « culture organisationnelle » existent. M. Cisneros propose de définir la culture comme un « ensemble de croyances et de valeurs, assorti de différentes formes de penser et d’agir, qui caractérisent le fonctionnement d’une entreprise ». La culture de l’entreprise est normalement partagée par la majorité des employés. De plus, la culture crée un élément différenciateur, voire même un facteur clé de succès, entre plusieurs entreprises œuvrant au sein d’un même secteur d’activité. Voyez l’exemple d’Amazon, tel que décrit par Luis Cisneros.

Comment faire un diagnostic de la culture de mon entreprise familiale?

Certaines entreprises familiales ont une culture explicite, inscrite dans des documents, intégrant entres autres la vision de l’organisation, sa raison d’être (sa mission), et ses valeurs fondamentales. Pour plusieurs, cette culture est implicite, et se vit au jour le jour. Le diagnostic de la culture de l’entreprise familiale devient, dès lors, une activité fort intéressante et importante, pour valider l’alignement entre la culture que l’on pense avoir et transmettre, et celle qui est véritablement vécue sur « le terrain », de façon concrète, auprès et avec les employés.

Qu’est-ce que le mythe fondateur et quelle est son importance?

La culture de l’entreprise familiale se forge souvent autour du mythe fondateur, soit l’histoire racontée et perpétuée à travers le temps…vous savez, celle de grand-papa, qui du cabanon au fond de la cours, a patenté l’outil génial qui a permis de mettre au monde l’entreprise! Les entreprises familiales ont une histoire, toutes plus intéressantes les unes que les autres, figurant parfois sur le site web des organisations…Avez-vous écrite et diffusée la vôtre?

Rendre explicite le mythe fondateur de l’entreprise permet souvent de dégager certaines valeurs et principes importants à transmettre à la prochaine génération. S’ajoute à ce mythe fondateur, les rites et les traditions ayant survécu d’année en année. Dans l’extrait vidéo proposé, M. Cisneros illustre ceux-ci par plusieurs exemples. Fréquemment, on remarque que certaines politiques organisationnelles sont issues et justifiées par les rites et les traditions, ce que démontre également M. Cisneros.

Quelles sont les différentes manières de faire vivre la culture? (Partie 1)

Plusieurs autres composantes permettent de définir la culture propre à l’entreprise familiale, tels les symboles (logo) et les objets (le bureau du fondateur, le 1er outil génial). Ceux-ci sont importants à identifier et à mettre de l’avant car ils viennent en appui au mythe fondateur, démontrant souvent que « l’entreprise n’est partie de rien »!

La culture de l’entreprise familiale inclut probablement aussi des héros (membres de la famille ou non), des endroits mémorables, des anecdotes, des blagues, etc. Souvent, ces diverses composantes deviennent tangibles lors de l’exposition des photos et/ou des citations sur les murs de l’entreprise, voire même lors de la création d’un musée!

Quelles sont les différentes manières de faire vivre la culture? (Partie 2)

D’autres ingrédients ajoutent de la couleur et de la saveur à la culture de l’entreprise familiale. Est-ce que l’organisation poursuit une idéologie, telle le développement durable ou le nationalisme? Quel est le langage adopté au sein de l’entreprise; technique, formel, informel? Est-ce qu’il est important que toutes les communications se fassent en français, autant écrites que verbales? Et les priorités dans les choix de clients et de fournisseurs, comment se manifestent-elles? Veut-on à tout prix privilégier les achats locaux, ou bien c’est toujours et surtout la « santé d’abord »? Et, dans vos méthodes et vos critères de recrutement, est-ce que la culture de votre entreprise familiale transparaît?

Autant d’éléments pour lesquels M. Cisneros donne des exemples concrets dans l’extrait vidéo suivant.

DÉTERMINER LA CULTURE DE L’ENTREPRISE FAMILIALE, POUR MIEUX LA TRANSFÉRER (PARTIE I)2020-10-08T19:16:58-04:00

Le clin d’oeil d’Annie

Inévitablement, les temps troubles que nous subissons en confinement m’amènent à des réflexions, tant personnelles que professionnelles. Si j’avais tendance à l’introspection en temps normal, celle-ci est multipliée par mille ces jours-ci!

Or donc, l’autre jour, je me suis questionnée à savoir si les avantages tant cités d’être une famille en affaires aidaient véritablement les entreprises familiales en ces temps de bouleversements sans précédent liés à la Covid-19? En quoi le fait d’être en affaires, en famille, permettra aux entreprises de passer à travers ces moments, et d’y survivre?

Être une famille en affaires procure d’entrée de jeu un capital humain loyal et dévoué, capable d’efforts soutenus, en plus des complémentarités exacerbées des forces de chacun en temps de crise. En temps « normal », les entreprises familiales sont reconnues pour leur gestion à long terme, faisant preuve de « capital patient ». L’urgence de la pandémie appelle le caractère innovant et résilient de la famille en affaires. Dès lors, on parle du capital de « survivabilité » des entreprises familiales. Ainsi, il n’est pas rare de voir les membres de la famille réduire leur rémunération, laisser plus d’argent dans l’entreprise, voire même réinvestir, afin de s’assurer de « passer au travers » et ainsi poursuivre le rêve.

De plus, les familles en affaires ont bâti des relations stables, basées sur la confiance, avec un réseau touffu de partenaires et de fournisseurs; leurs connexions authentiques permettront de négocier des arrangements pour que tous y gagnent, le temps venu du retour à une certaine normalité.

Mais…est-ce vraiment vrai, tout ça, me suis-je demandée??

En faisant quelques recherches, j’ai trouvé une étude réalisée par PwC, « L’entreprise familiale, un modèle durable,  Family Business Survey – France – mars 2011 »[1]. Celle-ci cerne les spécificités des entreprises familiales françaises, pour comprendre comment elles ont résisté à la crise de 2008 – 2009.

En vrac, voici quelques résultats qui me donnent raison de croire que les caractéristiques des familles en affaires sont réellement des avantages pour traverser ces chambardements sans précédent (voir particulièrement les pages 20 à 24 de l’étude) :

  • 67 % des dirigeants interrogés déclarent que le caractère familial a permis aux dirigeants des entreprises familiales de mieux traverser la crise récente (2008 – 2009).
  • La crise (2008 – 2009) a démontré que l’entreprise familiale était capable de s’adapter rapidement et de réagir.
  • Quelques facteurs clés mis de l’avant par les dirigeants :
  • La gouvernance de l’entreprise.
  • la cohésion et la solidarité entre la direction et les salariés.
  • La qualité des relations clients et fournisseurs.
  • La modification du business plan, une décision vitale pour plusieurs.
  • L’absence, ou presque, de pression des actionnaires.
  • La trésorerie, un souci devenu permanent.

Sans vouloir minimiser tous les drames qui se jouent présentement au quotidien, j’ose espérer que ces quelques réflexions vous auront permis l’espoir d’entrevoir les jours meilleurs…sachant que d’autres, avant nous, ont survécu à des moments troubles.

En terminant, je vous cite les paroles d’une chanson des Colocs qui m’accompagnent depuis plusieurs années, souvent dans les instants de vie plus difficiles : « la vie c’est court mais c’est long des p’tits boutes »[2]…Nous sommes donc collectivement et personnellement dans un « long p’tit boute », qui va finir par achever!

Sincèrement, et bon courage à vous tous,

Annie

 

_____________________________________________________________

[1] https://www.pwc.com/gx/en/pwc-family-business-survey/assets/fbs_2010_11_fr.pdf

[2] https://www.paroles-musique.com/paroles-Les_Colocs-Le_Repondeur-lyrics,p39240

Le clin d’oeil d’Annie2020-10-08T19:03:18-04:00

Chroniques de familles en affaires – Avec Samia Zoheir

Nous sommes mardi 31 mars 2020, et depuis mercredi 25 mars dernier, les entreprises qui ne fournissent pas des services essentiels sont temporairement fermées en raison de la pandémie de la Covid-19, selon l’arrêté ministériel décrété par le gouvernement du Québec lundi 23 mars. Jusqu’au week-end de Pâques, tout le Québec est en « pause » pour faire face au virus, et protéger la santé de tous.

Depuis vendredi 13 mars, les écoles sont fermées, et s’en est suivi une série de mesures de distanciation sociale tout au long des dernières semaines.

Familles en affaires est préoccupée de savoir comment vont les familles en affaires, en ces temps de bouleversements sans précédent?

Pour en savoir un peu plus, nous avons pensé demander à Samia Zoheir, consultante en continuité d’entreprise, de nous entretenir sur les moments privilégiés qu’elle a eu dans les derniers jours avec les membres des familles qu’elle accompagne.

Après 10 ans d’études (en France et au Canada) et 20 ans d’expérience en entreprise dans divers domaines dont la gestion patrimoniale, la continuité d’entreprise et la gouvernance, Samia vole désormais de ses propres ailes. Avec le sentiment d’être alignée avec ses aspirations profondes, ses valeurs et ses compétences multidisciplinaires innées et acquise, elle accompagne des familles en affaires dont le défi majeur est de concilier les rêves des parents et ceux des enfants.

Chroniques de familles en affaires – Avec Samia Zoheir2020-11-18T15:50:19-05:00

Le Conseil de famille démystifié: témoignage intergénérationnel par la famille Hébert

Consacrez-vous le temps nécessaire pour prendre soin de vos relations familiales? Connaissez-vous les forces de votre famille? Et les talents des membres de votre famille, les connaissez-vous? Connaissez-vous les aspirations personnelles de chacun des membres de votre famille? Encouragez-vous le développement de la nouvelle génération?

Si vous répondez « non », ou « je ne sais pas », à ces questions, il est probablement temps de songer à mettre en place un Conseil de famille! Ce forum vous aidera à optimiser la continuité de votre entreprise, en plus de veiller à l’harmonie de votre famille.

L’entreprise familiale évolue au sein d’un système  où 3 sous-systèmes s’entrecoupent et interagissent : l’entreprise, la famille et le patrimoine (la propriété). Le chevauchement des 3 cercles résulte en 7 territoires distincts, occupés par des individus aux besoins différents, créant ainsi toute l’unicité et la complexité associées aux entreprises familiales.

Pour maîtriser cette complexité, et donner une voix à tous les membres de la famille, il importe de mettre en place des structures.

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Le Conseil de famille est le forum de communication de la famille. Il permet aux membres de la famille de parler de leurs aspirations personnelles et professionnelles, de discuter de l’implication (ou non) de la famille dans l’entreprise, et de lancer des discussions sur les plans de la continuité du patrimoine familial.

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Au fil des rencontres, le Conseil de famille permet de renforcer les liens familiaux, d’assurer la stabilité de l’entreprise et sa continuité, de transmettre les valeurs familiales et de les préserver, de favoriser le sentiment d’appartenance des membres de la famille à l’entreprise, et de tisser des liens entre les trois sous-systèmes : famille, entreprise, et patrimoine (de même qu’avec les personnes occupant les divers territoires).

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La littérature et la pratique démontrent qu’il existe de nombreux avantages à mettre en place des rencontres familiales, dont entre autres :

  • Favoriser la création d’une famille forte et unie;
  • Favoriser la création et la continuité d’une entreprise forte;
  • Permettre de planifier l’implication de la famille dans l’entreprise;
  • Permettre d’engager des discussions sur le processus de succession;
  • Aider à reconnaître, à gérer, et à régler des conflits;
  • Etc.

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Le Conseil de famille peut avoir différents rôles et différentes responsabilités, au gré des besoins. Les rôles et les responsabilités de ce forum ne sont donc pas statiques; ils changent au fil du temps en suivant l’évolution des besoins de la famille, et de ses membres. Voici quelques responsabilités dont peut se doter le Conseil de famille :

• Promouvoir les valeurs et la vision familiale;
• Planifier et organiser les activités, les événements, et les réunions familiales;
• Favoriser l’instauration d’un climat de respect, de confiance et d’affection au sein de la famille;
• Etc.

Quel est le meilleur moment pour mettre en place un Conseil de famille? Et bien, mieux vaut prévenir que guérir!

Il ne faut pas attendre d’être en période de transition et de transfert intergénérationnel pour décider de mettre en place un Conseil de famille formel. Il importe de le prévoir dès que les enfants atteignent l’âge adulte.

Et qui y siègera? Il peut y avoir plusieurs réponses à cette question. Certains Conseils de famille ne comptent que les membres de la famille nucléaire, alors que d’autres sont plus ouverts et incluent, par exemple, les conjoints/es et les enfants. La constitution du Conseil de famille peut se faire progressivement, pour établir dans un 1er temps la cohésion avec la famille nucléaire, avant d’y inclure les conjoints/es, et les enfants en âge de bénéficier des discussions.

Pour assurer le bon fonctionnement d’un Conseil de famille, il faut mettre en place quelques éléments clés :

  • Considérer le Conseil de famille comme un forum de gouvernance à part entière;
  • Se doter d’un calendrier de rencontres;
  • Pour chacune des rencontres, prévoir un ordre du jour, produire un procès-verbal, et assurer une gestion des suivis;
  • Établir un code de conduite, incluant les règles de communication et de confidentialité;
  • Idéalement, avoir un facilitateur externe pour animer les rencontres, qui pourra aussi agir à titre de modérateur.

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En guise de conclusion, et pour vous encourager à mettre en place votre Conseil de famille, voyons un exemple de ce que pourrait être le mandat de ce forum pour votre famille!

« Notre Conseil de famille favorise la saine communication et la transparence. Nous voulons offrir à tous les membres de notre famille le soutien et l’encouragement nécessaire pour réaliser leurs aspirations personnelles et professionnelles. Notre Conseil de famille définit et informe ses membres de leurs responsabilités et de leurs droits, et il les prépare à relever leurs défis dans leurs fonctions respectives. »

Qu’attendez-vous?

Pour en savoir plus, procurez-vous « Le Petit Guide de la famille en affaires : Conseil de famille, par Catherine S. Beaucage et Denise Paré Julien, Familles en affaires HEC Montréal ».

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Le Conseil de famille démystifié: témoignage intergénérationnel par la famille Hébert2020-11-18T15:55:01-05:00

L’histoire d’un repreneur innattendu – Maxime Boyer, GloboCam

Maxime Boyer, Vice-président Développement Organisationnel, GloboCam

Les histoires de relève, où la génération montante évolue dans l’entreprise familiale pendant plusieurs années avant d’en prendre la direction, sont souvent les histoires mises de l’avant.

Toutefois, il peut arriver qu’un membre de la famille décide de revenir dans l’entreprise familiale alors qu’il n’y était pas prédestiné, et que son cheminement professionnel était tout autre. C’est ce que nous appelons les repreneurs inattendus. Au mois d’août 2018 dernier, l’Infolettre Familles en affaires proposait une entrevue avec Marie-Christine Chalus-Sauvannet, Professeur des Universités à l’IAE Lyon School of Management, experte à ce sujet.

Ces repreneurs inattendus sont des enfants/repreneurs qui, au début de leur vie active, se sont éloignés de l’entreprise familiale en entreprenant une carrière à l’extérieur de celle-ci. À la mi-temps de leur vie, alors qu’ils sont âgés entre 35-45 ans, ces repreneurs inattendus décident de revenir vers l’entreprise familiale pour en prendre les rênes.

Pour faire suite aux apprentissages réalisés grâce aux recherche de Mme Chalus-Sauvannet, Familles en affaires a rencontré un repreneur inattendu, Maxime Boyer, repreneur inattendu de GloboCam, et Vice-président Développement Organisationnel, question de faire les liens avec la réalité!

1- Quels ont été les éléments déclencheurs de cette reprise inattendue?

2- Est-ce que ta crédibilité et ton leadership sont maintenant établis?

3- Avez-vous établis un plan de transfert?

4- Comment faire pour s’assurer de prendre la bonne décision?

5- Quels sont les défis liés au fait de joindre tardivement l’entreprise?

En savoir plus au sujet de Maxime Boyer

L’histoire d’un repreneur innattendu – Maxime Boyer, GloboCam2021-01-21T19:34:44-05:00

Déclencher l’éveil entrepreneurial d’un repreneur familial grâce à l’intrapreneuriat

Lors du SPINE, le premier Sommet de l’intrapreneuriat au Québec, Familles en affaires HEC Montréal a conduit un atelier pour démontrer les dynamiques intrapreneuriales en contexte d’entreprise familiale. Les déclencheurs de l’éveil entrepreneurial des repreneurs ont été abordés par deux familles en affaires :

  • Pierre Thibault, fondateur de l’Atelier Thibault, une agence d’architecture spécialisée en conception d’espace;
  • Vyckie Vaillancourt, repreneure de 7ième génération de Ferme Vaillancourt, et fondatrice de O’Citrus, première entreprise de production locale d’agrumes fins sous serre au Québec.

 

L’intrapreneuriat et les déclencheurs de l’éveil entrepreneurial

L’intrapreneuriat met en place les conditions favorables pour développer l’intérêt entrepreneurial de la relève. Un projet à l’image du repreneur permet de créer une certaine distance avec l’entreprise familiale tout en octroyant une expérience avec les ressources de l’entreprise, avec le réseau de contacts de la famille et les différents cheminements de carrière à l’interne. De telles initiatives favorisent la préparation de la relève et le développement de la fibre entrepreneuriale. Voici quatre déclencheurs de l’éveil entrepreneurial qui ont émergé de cet atelier thématique.

  1. La liberté de choix : assumer ses choix de carrière et faire face à la pression familiale

Après six générations, la pression de reprendre l’entreprise s’est fait sentir, explique Vyckie Vaillancourt : « un jour, mon père m’a dit : si jamais ce n’est pas toi, c’est une pancarte devant la ferme. » Vyckie ajoute que ce n’était pas un ultimatum, mais davantage un constat, étant enfant unique! Une enquête de EY indique qu’au Canada, seulement 3.9% des jeunes issus de familles en affaires veulent reprendre l’entreprise après avoir terminé leurs études. Alors que 5 ans après avoir terminé leurs études, 6.5% des étudiants issus de familles en affaires démontrent une intention de reprise de l’entreprise familiale. La liberté de choix et l’acquisition d’expériences hors de l’entreprise familiale sont suggérées. « Il faut accompagner, il ne faut pas mettre le poids sur un enfant. C’est mieux qu’il fasse par lui-même ses choix et découvre par une autre façon. On crée des conditions par lesquelles l’enfant puisse faire le meilleur choix. Il doit développer son plein potentiel. »  explique Pierre Thibault.

2. L’ouverture : explorer d’autres secteurs d’activités ou d’entreprises avant le repreneuriat

Mme Vaillancourt précise que le déclenchement de l’éveil entrepreneurial peut être très long et qu’il est en effet important d’explorer d’autres cheminements de carrière : « Je viens d’une famille maraîchère, donc j’ai grandi sur la ferme. J’ai fait mes études en relations publiques et je ne voulais rien savoir [de l’entrepreneuriat] à ce moment-là. J’ai travaillé dans le domaine [de relations publiques] pendant 7 ans. Ça quand même été long, mon déclic. Ça m’a pris 27 ans avant de prendre ma décision. «

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3. L’apprentissage : développer une dynamique entrepreneuriale dès le plus jeune âge

M. Thibault explique que « tout commence bien avant (l’âge de faire un choix), ce n’est pas au moment où tu es prêt de faire un choix de carrière. C’est bien avant que la dynamique s’installe. » Cultiver la fibre entrepreneuriale s’installe dès le plus jeune âge. Par exemple, le fils de M. Thibault a été intéressé à consulter les états financiers de l’entreprise, il n’avait que 14 ans. « Il s’intéressait déjà aux chiffres; il posait des questions et il a fait des recommandations pertinentes et qui ont même eu un effet quand même important sur la croissance. » affirme avec étonnement M. Thibault. Ça prend de l’ouverture et un niveau de confiance pour partager les connaissances et ainsi préparer les repreneurs. L’apprentissage venant de l’un et de l’autre, l’apport financier et le partage du réseau sont trois éléments favorables au développement de la dynamique entrepreneuriale.

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4. L’entrepreneurship : trouver un sens personnel

Mme Vaillancourt a suivi des études en entrepreneuriat, car elle s’est dit : « Si jamais je reprends une ferme, je n’ai jamais géré de business de toute ma vie. Il faut au moins que je m’outille un petit peu. » Suite à son projet final d’étude en entrepreneuriat à HEC Montréal, Mme Vaillancourt a développé un projet intrapreneurial qui lui a permis de trouver un sens personnel à la reprise de l’entreprise familiale. « J’ai trouvé une valorisation par mon projet, ce n’est pas celui de mes parents, c’est mon projet. Ça m’a montré que j’ai les outils et les capacités pour conduire moi-même une entreprise. » a-t-elle affirmé.

Annie Veilleux, directrice de Familles en affaires HEC Montréal, renchérit que « créer un projet intrapreneurial pour un repreneur dans une entreprise familiale, ça lui permet vraiment de sentir toute la puissance de l’entrepreneurship et ça lui permet de gagner en crédibilité, en légitimité, et en leadership au sein de l’entreprise. » L’intrapreneuriat est ainsi un levier de l’éveil entrepreneurial qui favorise la liberté de choix, l’ouverture, l’apprentissage et l’entrepreneurship. Mme Veilleux conclut que « l’intrapreneuriat est un mouvement de créativité et d’innovation pour sortir de sa zone de confort, autant pour les intrapreneurs que pour les personnes qui les accompagnent. Ça permet aussi à l’entreprise d’évoluer avec des projets novateurs pour se remettre ou s’assurer d’être en cohérence avec l’environnement.» L’intrapreneuriat active ainsi le développement d’une plus-value à l’entreprise familiale existante.

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Déclencher l’éveil entrepreneurial d’un repreneur familial grâce à l’intrapreneuriat2020-11-18T16:21:42-05:00

PODCAST – Ayez de l’impact: développer vos habilités politiques pour accroître votre influence

En entreprises familiales, nous travaillons souvent en contexte multigénérationnel où le pouvoir et l’autorité doivent être partagés. Comment bien y faire sa place?

Les habilités politiques peuvent nous aider optimiser notre pouvoir et ainsi augmenter notre influence dans notre entreprise familiale. L’influence vous permettra d’atteindre plus facilement vos objectifs, ceux de vos alliés et ceux de votre entreprise.

Écoutez les propos de Denise Paré Julien, directrice du Centre des familles en affaires, et de Pierre Lainey, maitre d’enseignement en management à HEC Montréal et spécialiste des habiletés politiques.

Bonne écoute!

PODCAST – Ayez de l’impact: développer vos habilités politiques pour accroître votre influence2020-11-02T18:25:05-05:00
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