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Discussion sur l’accompagnement des familles en affaires avec Samia Zoheir

Par Antoine Gence, chargé de projet, et Catherine S Beaucage, directrice transfert et rayonnement chez Familles en affaires 

Lors de notre atelier Bâtir les fondations de votre conseil de famille, en octobre dernier, les participants ont assisté à une discussion entre Samia Zoheir, consultante en continuité d’entreprise et accompagnatrice de familles en affaires, et Catherine S Beaucage, directrice transfert et rayonnement chez Familles en affaires. Le sujet portait sur l’accompagnement des familles en affaires. Afin de donner suite à cette discussion, nous l’avons recontactée pour approfondir le sujet.  

Familles en affaires (FeA) : Selon toi, quels sont les éléments les plus importants dans une relation accompagnateur et familles en affaires ? 

Samia Zoheir (SZ) : Pour assurer la bonne qualité de la relation entre l’accompagnateur et la famille, il y a d’abord la nécessité de valider l’alignement entre les domaines d’expertises de l’accompagnateur, les besoins et les attentes de la famille. Ce premier seuil de validation permet de confirmer que la collaboration est pertinente et adéquate.  

Il est crucial, en tant qu’accompagnateur, de délimiter notre mandat et de connaître nos limites d’expertise. Ces frontières doivent être établies en début de mandat pour assurer l’efficacité et la légitimité de l’accompagnateur dans ce processus.  

Il peut arriver que les besoins ne soient pas bien identifiés par la famille elle-même et c’est correct. Généralement, quand le besoin est clairement énoncé par la famille, c’est parce qu’il y a un élément déclencheur (ex : un enjeu de santé, un conflit, un manque de communication, identifier la relève, etc.) Toutefois, que le besoin soit clairement défini ou non, celui-ci s’affine toujours à travers les premières discussions avec le consultant.  

L’alignement doit aussi être validé au niveau des valeurs et du type d’approche utilisée par l’accompagnateur. Cette validation est importante considérant que l’accompagnement des familles est souvent émotionnel et peut être difficile, par moment. Partager les mêmes valeurs et s’être entendu sur un type d’intervention permet au tandem accompagnateur et famille d’évoluer sur des bases communes 

Dans le même ordre d’idée, la validation du niveau de confiance de l’ensemble des membres de la famille envers l’accompagnateur est fondamentale, puisque cette confiance est nécessaire pour bâtir un environnement propice au partage d’histoires, de sentiments, d’aspirations, de visions, etc. Ainsi, même si, initialement, la relation de l’accompagnateur est plus développée avec un des membres de la famille, il est essentiel que l’accompagnateur prenne le temps de développer une relation avec tous les membres de la famille.  

Enfin, pour assurer la continuité du processus, l’accompagnateur doit également choisir la famille. Il doit y avoir de l’amour ! Cela permet de renforcer son engagement et l’ancrer dans la relation, tout au long de la démarche. Cet ingrédient trouve tout son sens dans les moments difficiles. Il ne faut pas avoir envie de « quitter le navire ».  

FeA : Comment réalises-tu ces validations ? 

SZ : Ces validations se font à travers des entrevues d’exploration / de chimie avec les membres de la famille. En plus de ma compréhension du mandat (enjeux et défis ; besoins et attentes de la famille) et de ma capacité à y répondre (expertise ; ressources), il est important de valider l’affinité et la chimie. Cette indication intuitive me renseigne sur la qualité potentielle de la relation. Il peut arriver que je remarque certains éléments qui peuvent freiner l’accompagnement… il est important pour moi de les communiquer rapidement aux familles.  

À la suite de ces entrevues, je propose une offre de service dans laquelle je définis le mandat et ses grandes orientations (les objectifs à atteindre à priori dans la première année de l’accompagnement) ainsi que le format et les étapes de leur réalisation. Une fois que nous nous sommes entendus sur la forme et le contenu de l’accompagnement, il nous reste, en tant qu’accompagnateur, à livrer ce qui a été défini. Toutefois, la flexibilité reste de mise, car il peut arriver que des priorités forcent l’actualisation des objectifs.    

FeA : Comment maintiens-tu le climat de confiance avec les familles ? 

SZ : Si jamais en cours de route, nous croisons des difficultés, il est important de les nommer et de les exprimer. La communication de ses ressentis et la transparence sont importantes pour maintenir le climat de confiance et d’ouverture avec la famille.  

Il est aussi important de valider le confort et l’engagement des individus de façon régulière en cours de mandat. C’est à l’accompagnateur que revient cette responsabilité qui lui permet de garder le contrôle sur la démarche et livrer ce pour quoi il s’est engagé. 

Il est aussi important de leur faire vivre des petites victoires liées à la démarche. Cela permet de sentir le progrès et de maintenir l’engagement dans la démarche. 

FeA : Quand nous parlons de conseil de famille, quels sont les avantages d’avoir un accompagnateur ? 

SZ : Je distingue des avantages à deux niveaux. Premièrement, d’un point de vue individuel, ça permet à chacun de vivre pleinement la démarche en se centrant sur son développement personnel. L’individu peut se faire challenger sur ses croyances et ses comportements, réaliser des prises de conscience et amener ses réflexions personnelles à un autre niveau. Deuxièmement, d’un point de vue collectif, ça permet la facilitation du dialogue, la consolidation de l’équipe familiale (identité, cohésion, harmonie, complémentarité) et l’acquisition de notions clés possiblement méconnues. Enfin, le processus est aussi pensé sur mesure pour répondre aux enjeux spécifiques à la réalité de la famille.  

FeA : À l’opposé, est-ce que tu vois des désavantages ou des risques à avoir un accompagnateur? 

SZ : Le risque principal pour le client est de perdre son autonomie en se laissant porter par l’accompagnateur qui guide la démarche et en lui laissant la charge de faire les efforts pour atteindre les objectifs. Le client devient donc dépendant de sa présence pour encadrer la résolution des problèmes / conflits. Cette dynamique peut, quelquefois, générer deux autres enjeux :  

  1. Une diminution de l’implication du client dans sa démarche.  
  2. Un transfert de responsabilité de l’effort et du résultat du client vers l’accompagnateur. En d’autres mots, l’accompagnateur en vient à porter la responsabilité de la non-réalisation des objectifs. 

FeA : Nous parlons beaucoup d’accompagnement, toutefois, il existe plusieurs familles qui décident de ne pas aller chercher de l’aide-externe. De ton point de vue, quels sont les avantages et les risques de ce mode solo ?   

SZ : Le mode solo est tout à fait viable, si les facteurs de succès sont au rendez-vous. Parmi ces facteurs de succès, nous retrouvons une bonne dynamique et une saine harmonie entre les membres de la famille, le désir et l’engagement des membres de la famille à mettre l’effort pour atteindre leurs objectifs et se donner le temps pour y arriver.  

La démarche solo s’avère cependant très risquée en présence de système complexe (plusieurs générations qui cohabitent, continuité hybride…), de problématiques ingérables seuls et/ou de manque de tempsL’incapacité de certaines familles à percevoir et à gérer l’ensemble des facettes des sujets à traiter et le manque de cohérence dans les actions posées sont aussi des éléments qui peuvent affecter la démarche.  

Cependant, cette démarche a pour principale qualité de faire émerger des leaders dans la famille. Elle responsabilise les membres de la famille face à leur implication et les mobilise dans la démarche.  

FeA : Peux-tu nous décrire ce que tu entends par développement familial? 

SZ : Dans les entreprises dites classiques, nous parlons de développement professionnel des individus et de développement organisationnel. Dans les entreprises familiales, avant les professionnels et l’entreprise, il y a la famille. Ainsi, nous avons un niveau de développement préalable qui est le développement familial. Celui-ci nous assure de demeurer harmonieux et en cohérence pour le projet commun.  

Le développement familial est un exercice de conscience pour :  

  1. Se connaître en tant que famille (histoire, valeurs, aspirations profondes, archétypes, etc.) et conjuguer les besoins familiaux (individus / équipe) avec ceux de l’entreprise.  
  2. Identifier et abandonner les schèmes limitants (ex : des comportements, des attitudes, des dynamiques, etc.) qui peuvent nuire à la naissance de la famille en affaires (professionnalisée) et à la continuité de ses affaires. 
  3. S’actualiser en faisant des choix consensuels (ex : une nouvelle vision, de nouvelles valeurs, de nouvelles compétences, etc.) et en développant les compétences adéquates pour gérer en toute cohérence le projet familial.  

FeA : Quels sont, selon toi, les facteurs clés de succès de ce développement? 

SZ : Avant de commencer cette démarche, il est impératif que le désir de se lancer dans un tel processus de développement soit présent chez tous les membres de la famille. Deuxièmement, il faut être prêt à s’investir et à se donner le temps nécessaire au déroulement des étapes du processus. Enfin, les membres de la famille gagnent à adopter une approche exploratoire et une ouverture aux champs des possibles. Des attentes et des objectifs très élevés et précis risquent de mener à des frustrations et à des conflits encore plus importants.  

FeA : Nous parlons, de plus en plus, d’accompagnement multidisciplinaire pour les familles en affaires, quel est ton opinion par apport à ce type d’accompagnement ?   

SZ : Les familles en affaires ont des besoins divers et variés découlant des besoins humains, organisationnels et patrimoniaux. Ils sont en général entourés de plusieurs professionnels qui, souvent, ne se parlent pas ou ne se parlent pas suffisamment. Ils ne forment pas une équipe. Ainsi, le plus grand besoin que je souhaite soulever est le besoin de cohérence entre ces professionnels. Il doit avoir une planification pertinente des interventions, afin d’aligner le travail de chacun. C’est généralement à la famille de s’assurer que ses professionnels communiquent entre eux ou qu’il y ait un chef d’orchestre au sein de ceux-ci. Cet alignement est d’autant plus nécessaire en période de transition. 

Discussion sur l’accompagnement des familles en affaires avec Samia Zoheir2022-01-07T08:50:34-05:00

Repreneuriat féminin

Par Catherine S Beaucage, Directrice transfert et rayonnement chez Familles en affaires 

Parler de repreneuriat féminin sans tomber dans les stéréotypes était le défi de cet article. Quand nous abordons un sujet sensible, tel que celui-ci, il est important de se tourner vers ce que les recherches nous racontent. La bonne nouvelle est que l’entrepreneuriat (et le repreneuriat) féminin a fait l’objet de nombreuses publications dans les dernières années. Pour ne citer que celles-ci, l’Indice entrepreneurial québécois a consacré entièrement son édition 2017 sur ce sujet, la Revue Gestion a fait un dossier spécial sur la place des femmes dans le monde des affaires dans la revue du printemps 2020 et L’album de familles, publié par Familles en affaires en mars dernier, a consacré un chapitre entier à la situation des femmes dans les entreprises familiales.  

L’objectif de cet article est de vous faire un portait de la situation actuelle, tout en vous présentant quelques pistes de solution, afin d’énoncer les obstacles encore présents pour les femmes entrepreneurs et repreneurs.  

La place des femmes dans les entreprises familiales aujourd’hui  

Selon L’album de familles1, seulement 20% des directeurs généraux dans les entreprises familiales sont des femmes. Nous avons toutefois tendance à voir davantage de femmes dans les petites structures. En effet, elles ne représentent que 11,1% dans les très grandes entreprises (plus de 1000 employés) et ne représentent que 8,5% dans les grandes entreprises (251 à 1000 employés).  

Malheureusement, ce portrait est aussi présent dans les équipes de gestion. Les femmes y sont toujours moins représentées que les hommes. 18% des entreprises sondées dans le cadre de L’album de familles n’ont pas de femmes sur leur comité de gestion. Dans ces conditions, il reste du travail à faire à ce niveau, surtout que le passage au comité de gestion est généralement une étape importante du développement de la relève.  

Toutefois, bonne nouvelle, plus l’entreprise est jeune, plus nous avons tendance à voir des femmes dirigeantes. En effet, toujours selon L’album de familles, 54% des entreprises fondées après 2010 sont dirigées par des femmes. Ces entreprises n’ont généralement pas encore vécu de transfert. Elles sont encore dirigées par leurs fondatrices. Ainsi les femmes sont de plus en plus nombreuses à choisir l’entrepreneuriat comme choix de carrière, tel que le soulève Tania Saba, professeur titulaire de la Chaire BMO en diversité et gouvernance de l’Université de Montréal dans L’album de familles :  

« Pendant longtemps, l’entrepreneuriat a été un deuxième choix de carrière pour les femmes ; récemment, ce choix est devenu un premier choix pour plusieurs. » 

Cette tendance avait aussi été remarquée par l’Indice entrepreneurial québécois, en 2017. Le taux d’intention entrepreneuriale chez les femmes est passé de 5,4% en 2009 à 16,7% en 2017. Les démarches concernant un projet porté par une femme ont quadruplé, entre 2009 et 2017. Aussi, l’augmentation des entrepreneures est facilement remarquable dans les différents programmes d’accompagnement de la Base entrepreneuriale et de Familles en affaires à HEC Montréal. En effet, les femmes sont très bien représentées dans le programme Le Circuit sur la voie de la relève qui s’adresse aux étudiants et jeunes diplômés dont les parents ou un membre de la famille possèdent au moins une entreprise. Les filles représentent 70% des participants des trois dernières cohortes.  

Il y a donc un excellent potentiel entrepreneurial et repreneurial, chez les femmes. Toutefois, la partie n’est pas gagnée. Il existe encore certains freins qui bloquent l’ascension des femmes dans nos entreprises. Regardons-les de plus près.  

1️⃣ La sensibilisation et l’éducation entrepreneuriales ne sont pas toujours les mêmes pour les filles et les garçons. 
Selon une étude publiée en 2021 par les professeurs James Combs, Peter Jaskiewicz et Sabine Raul de Telfer School of Management2, les garçons, très jeunes, sont encouragés à devenir entrepreneur dans le but de reprendre l’entreprise ou dans le but de démarrer leurs propres projets. Les jeunes filles, quant à elles, reçoivent très peu d’incitatifs à développer le leadership et l’esprit entrepreneurial nécessaire à la reprise ou au démarrage. La sensibilisation est la première étape du processus repreneurial3. Ainsi, l’égalité des chances est, encore aujourd’hui, selon la recherche, fragilisée très tôt dans le processus.  

2️⃣ La visualisation entrepreneuriale n’est pas toujours naturelle pour les femmes. 
C’est ce qu’un article de Luis Cisneros, Émilie Genin et Tania Saba4 soulève en rappelant que « dans l’imaginaire collectif, celui-ci (l’entrepreneur type) est souvent un homme, de préférence jeune et dynamique ». Toutefois, bonne nouvelle, l’Indice entrepreneurial5 nous apprend que le fait de provenir d’une famille en affaires augmente, chez les femmes, de 83%, la probabilité d’être propriétaire d’une entreprise. Ceci peut s’expliquer par le fait que les membres d’une famille en affaire ont été éduqués par des modèles entrepreneuriaux, ce qui facilite l’identification.   

3️⃣ Le rôle historique des femmes dans les familles en affaires n’est pas toujours remis en question. 
Ce frein a été révélé par James Combs, Peter Jaskiewicz et Sabine Raul dans l’étude présentée plus haut. Les entreprises familiales sont souvent des entreprises avec beaucoup d’histoire et de traditions. Cette histoire peut malheureusement avoir certains revers. Les entreprises, qui en sont à plus de trois générations, ont souvent évolué sans avoir de femmes à leur bord ou celles-ci œuvraient seulement dans l’ombre, sans avoir de reconnaissance publique équivalente à leur implication. Le contexte social de l’époque en était ainsi. Toutefois, encore aujourd’hui, certaines entreprises ne remettent pas en question cette façon de faire et ceci nuit grandement à l’intégration des femmes aux postes de pouvoir ou d’influence.  

Ces biais cognitifs ont aussi un impact sur le type de poste occupé par les femmes tel que l’a soulevé Sevrine Labelle de Évol dans l’Album de familles : « Si on creuse davantage, je peux imaginer que les femmes occupent la direction des ressources humaines ou des communications, ou des postes traditionnellement considérés comme féminins. On imagine plus de femmes dans ces postes, et moins comme directrices financières ou d’innovation, ou comme PDG. » .  

4️⃣ Les enjeux de financement ne sont pas qu’une légende. 
Effectivement, le financement est souvent perçu comme un élément qui freine le développement des entreprises dirigées par des femmes. Les études mentionnent qu’à projet équivalent, les prêteurs ont moins tendance à mettre l’argent sur la table pour les projets portés par des femmes. On dit que 68 % des projets présentés par des hommes ont obtenu du financement, comparativement à 32 % pour des projets présentés de la même manière par des femmes6 

5️⃣ Le rôle de chief emotional officer (gardien de l’harmonie) ne doit pas être limitant. 
Le rôle de gardien de l’harmonie est naturellement occupé par une femme, dans la famille. Ce rôle est certes important, car il veille, entre autres, à l’harmonie et au maintien des valeurs familiales qui sont essentielles à la pérennité de la famille en affaires. Toutefois, ce rôle ne doit pas être limitatif, ce qui semble être le cas, selon une publication de KPMG7. Le rôle de gardien de l’harmonie familiale est un rôle complémentaire qui ne doit pas empêcher la personne qui porte ce chapeau d’évoluer et d’avoir les mêmes opportunités que leurs frères ou leurs cousins.  

Quelques pistes de solutions   

Comme nous l’avons mentionné en introduction, bien qu’il reste certains défis pour le repreneuriat féminin, les statistiques nous démontrent que la situation est bien meilleure qu’elle était il y a de cela quelques années. Toutefois, en tant que société, il est dans notre pouvoir (et devoir) de s’assurer que les chances de succès entrepreneuriales des femmes soient maximisées, puisqu’elles représentent encore aujourd’hui une des grandes réserves entrepreneuriales du Québec8, tel que le soutien Sévrine Labelle, présidente directrice générale de Evol dans une publication de la Revue Gestion. Voici quelques pistes d’idée :  

  • Sensibilisons nos filles à l’entrepreneuriat dès leur jeune âge et incitons-les à développer des habiletés telles que le leadership, la prise de risque, la persévérance, la résilience, la créativité, l’esprit d’équipe, etc.  
  • Nous avons de plus en plus de modèles d’entrepreneures, nous devons continuer à en faire la promotion. Trouvons aussi de nouveaux modèles afin de mettre de l’avant une diversité d’entrepreneures qu’il s’agisse de la taille de l’entreprise, de l’industrie, du type d’entrepreneuriat, du niveau de développement de l’entreprise, de la région, de l’origine, de l’âge, etc. Diversifier les modèles permettra aux filles de trouver celui à qui elles souhaitent s’identifier.  
  • La formation demeure un outil important dans le développement de la confiance et de la légitimité. Continuons à développer des formations pour ces femmes qui souhaitent reprendre l’entreprise familiale. Nous savons que le repreneuriat familial a des particularités que le repreneuriat externe n’a pas. Il est donc essentiel que ces spécificités soient prises en compte dans l’offre de formations présentes sur dans l’écosystème.  
  • Soutenons-les ! Comme le mentionne Luis Cisneros, Émilie Genin et Tania Saba9 dans leur article L’escalier de glace, le soutien et les encouragements de l’entourage sont des clés dans la réussite du parcours entrepreneurial. Selon Madame Pugliese, professeure et chercheuse à l’Institut national de la recherche scientifique (INRS), la séparation des tâches domestiques, malheureusement, « est encore aujourd’hui en grande partie déterminée par les « rôles et les identités de genre »10. Il faut donc poursuivre le travail en ce qui a trait à l’atteinte d’un meilleur équilibre travail-vie de famille pour les femmes et ceci inclut celles qui travaillent à maintenir la continuité de nos entreprises familiales, qui constituent l’épine dorsale de notre économie.   

Pour conclure, les études démontrent que le portait du repreneuriat féminin s’est grandement amélioré, dans les dernières années. En revanche, il reste du travail à accomplir si nous souhaitons bénéficier du plein potentiel de ce bassin repreneurial sous-représenté, dans notre paysage entrepreneurial.  

 

Repreneuriat féminin2022-01-05T15:26:25-05:00

La stratégie 1-2-3 : pour permettre à la génération montante de prendre sa place

Par Catherine S Beaucage, consultante en management chez Coboom

Une des plus grandes beautés des entreprises familiales pour la génération montante, c’est qu’elles viennent avec un fort héritage. Comprenez-moi bien ici, quand je parle « d’héritage » : je ne fais pas référence à son aspect monétaire, mais plutôt aux bagages d’expériences, d’expertises, de ressources, de clients, de partenaires et j’en passe. Les entreprises bâtissent ce bagage, pour plusieurs, sur plusieurs générations. Avec cet héritage, elles deviennent des terrains de jeu fort intéressants pour des membres de la génération montante en quête de défis entrepreneuriaux.

Bien que très riches en possibilités, ces terrains de jeu comportent malheureusement certaines limites. Il est donc important d’user d’un peu de stratégie quand vient le temps de lancer de nouveaux projets intrapreneuriaux à même l’entreprise familiale.

Dans un article précédent, nous présentions la planification stratégique comme un moteur à l’intrapreneuriat. Nous y mentionnions d’ailleurs que le pilotage des projets stratégiques issus de l’exercice de planification était une belle occasion de développement pour la génération montante. Ce rôle leur permet de se familiariser avec le fonctionnement de l’entreprise tout en développant leur confiance et leur légitimité. Par contre, ces projets font souvent référence à des améliorations à mettre en place dans l’entreprise pour tendre vers la vision définie sur 3 ou 5 ans.

Deux éléments clés d’une bonne stratégie ont tendance à être oubliés : l’abandon et l’innovation. C’est là que la génération montante en quête de défis entrepreneuriaux peut mettre à profit son plein potentiel et exercer un vrai rôle « d’intrapreneur ». Pour ne rien laisser de côté, utilisez la stratégie 1-2-3 lors de votre prochaine planification stratégique :

1️⃣ L’abandon

Le monde dans lequel nous vivons change à vitesse grand V. Ce qui était cohérent dans une stratégie d’affaires il y a quelques années ne l’est peut-être plus aujourd’hui. Il est donc important de faire le choix d’abandonner des choses qui ont fait le succès de l’entreprise par le passé, mais qui n’ont plus nécessairement leur place aujourd’hui. Dans les entreprises familiales riches en histoire, cette étape peut être difficile. Elle n’en demeure pas moins essentielle. Si nous voulons faire de la place à l’innovation (l’étape #3), il faut faire le ménage en laissant tomber des produits, des services, des marchés, des partenaires, des clients, des philosophies de gestion. Ces abandons demandent aux entrepreneurs et aux équipes de gestion ce que plusieurs appellent du courage managérial. Mais pourquoi ne pas profiter des yeux nouveaux de la génération montante pour remettre en question le statu quo et nous éclairer sur ce qui doit être abandonné.

2️⃣ L’amélioration 

Une fois que nous avons laissé partir certains éléments de notre modèle d’affaires, il est temps d’améliorer ce qui est en place, améliorer nos processus, nos systèmes, nos gens et nos produits, bref, exceller sur les éléments qui forment le présent de l’entreprise. Ces projets d’amélioration sont de belles opportunités pour que la génération montante se familiarise avec les différentes facettes du fonctionnement de l’entreprise et avec les équipes. Toutefois, ce n’est pas ici que nos intrapreneurs développeront pleinement leur fibre entrepreneuriale.

3️⃣ L’innovation

C’est plutôt dans l’innovation que la fibre entrepreneuriale de la génération montante peut s’épanouir. Bâtir sur l’héritage de l’entreprise pour la renouveler grâce aux initiatives et à l’innovation semble être la clé de voûte pour plusieurs organisations. En prenant en charge des actions intrapreneuriales, en plus d’actualiser l’entreprise, la nouvelle génération développe et améliore, non seulement ses compétences en lien avec l’entreprise, mais aussi ses habiletés entrepreneuriales. Cette étape du développement de la relève est essentielle, car comme le mentionnent Pramodita Sharma et Allan R. Cohen dans leur livre¹, des « entrepreneurs et des leaders ne peuvent pas être créés sur demande, ils doivent être développés ».

¹Cohen, Allan R. et Pramodita Sharma (2016). Entrepreneurship in every generation – How successful family businesses develop their next leaders, Oakland, CA, Berrett-Koehler Publisherr, Inc., 226 p.

La stratégie 1-2-3 : pour permettre à la génération montante de prendre sa place2022-01-05T15:27:02-05:00

Mes 5 perles – Families Summit of Minds 2020

Par Annie Veilleux, directrice de Familles en affaires 

Les événements mondiaux Summit of Minds, propulsés par le Monthly Barometer, sont conçus autour de programmes soigneusement conçus, remplis d’idées exploitables issues de conférenciers exceptionnels. Les Summit of Minds favorisent une atmosphère informelle de confiance mutuelle, dans laquelle les participants peuvent s’engager dans une conversation ouverte qui s’attaque aux problèmes critiques du monde d’aujourd’hui. La créativité et l’énergie des Summit of Minds sont renforcées par une offre unique d’activités expérientielles, autant en nature qu’à l’intérieur d’un lieu choisi, avec le bien-être au cœur, créant un impact sur la capacité à prendre de meilleures décisions, à la fois personnelles et professionnelles.

Le Monthly Barometer, en partenariat avec la Fondation des familles entrepreneuriales et le Family Business Network Canada, ont mis sur pied le Families Summit of minds au Québec, dont la 1ère édition avait lieu en novembre 2019 à l’Hôtel & Spa Le Germain Charlevoix.

La seconde édition, pandémie de COVID-19 oblige, s’est tenue de façon virtuelle les 20 et 21 novembre 2020. J’ai eu le privilège d’assister aux divers ateliers, et voici mes « 5 perles » en rafale !

  • Il est temps que les familles en affaires – les entreprises familiales – soient moins discrètes! Elles doivent promouvoir les grandes forces qui font d’elles des leaders de la continuité et de la pérennité, telle que : nourrir des relations authentiques avec les parties prenantes qui les accompagnent depuis tant d’années et avec qui elles partagent des valeurs similaires, capables de patience et de compréhension en temps de crise, du fait qu’elles ne misent pas que sur le profit à court terme, mais bien sur une relation à long terme! Le capital « patient » doit être la nouvelle norme, et les entreprises familiales doivent en être les porte-paroles et les promoteurs.

  • Les grandes crises rappellent à quel point les entreprises familiales sont résilientes, parce qu’elles cultivent l’esprit entrepreneurial, initient l’innovation patiente, et capturent les occasions d’affaires. Lorsqu’une famille partage un objectif qui dépasse les individus et l’entreprise, il peut y avoir une plus grande propension pour l’entreprise à perdurer. Si votre famille cherche un sens, interrogez-vous à l’aide de ces 3 questions: « pourquoi, pour quoi, et pour qui voulons-nous rester ensemble dans les dix prochaines années? » (Antoine Mayaud, Association familiale Mulliez)

  • Un rôle primordial de la gouvernance (conseil d’administration, comité consultatif, conseil de famille) est celui d’être un « conseiller qui anticipe le pire », pour s’y préparer! Plutôt que de nier une réalité annoncée, il faut planifier notre réponse à celle-ci : « la chance préfère celles et ceux qui se préparent ! » Trop souvent, nous ne sommes pas en mesure de franchir les frontières de nos connaissances et de nos expériences…voilà pourquoi il est difficile d’anticiper…d’où l’importance de faire appel à des membres externes à la famille pour siéger aux différents comités de la gouvernance. « Le biais d’optimisme, où nous repoussons la pensée alarmiste, est toujours en jeu. L’heure est à la paranoïa productive». Les membres des forums de gouvernance doivent poser des questions honnêtes ; une entreprise familiale durable peut faire face à la brutalité des faits!

  • Les familles en affaires – les entreprises familiales – développent de plus en plus une vision holistique (elles s’inscrivent dans un tout), dont le principal catalyseur est la frugalité. L’optimisation des ressources (incluant les efforts, le temps, et les informations) est une stratégie promue. La croissance à tout prix est en perte de vitesse; pour faire des choix plus responsables, les entreprises familiales cherchent le sens à donner à la croissance. Bien que nous soyons « condamnés » à la croissance (la population croît!), plusieurs entreprises familiales ont développé au fil du temps la consommation responsable, les investissements responsables, et la distribution responsable de la richesse. La question clé est la suivante: pour qui la « modération » est-elle une menace, et pour qui est-elle une opportunité?

  • Pour être en mesure de prendre soin des autres, je dois d’abord prendre soin de moi, le repreneur. Peu importe la « grandeur » des personnages de la génération sénior, il faut que je grandisse comme repreneur à mon propre rythme…Est-ce que l’histoire à laquelle je participe comme repreneur est la mienne, ou bien celle que l’on me raconte depuis des années? Est-ce que je fais partie, comme repreneur, de ma propre histoire? Sinon, je peux la transformer pour qu’elle soit mienne, plutôt que d’être dans le blâme – l’importance de la connaissance de soi!

Mes 5 perles – Families Summit of Minds 20202021-02-19T15:51:56-05:00

Cinq générations et 125 d’histoire pour Groupe Bellon Prestige

Entrevue avec Carole Bellon et Pierre Trudeau

À l’occasion du 125e anniversaire de fondation de Groupe Bellon Prestige, Annie Veilleux, directrice de Familles en affaires, a eu la chance de s’entretenir avec deux membres de la famille Bellon. En effet, c’est en compagnie de Carole Bellon, présidente de Groupe Bellon Prestige, et de Pierre Trudeau, président de la division Canevas Saint-Antoine, qu’elle a pu en apprendre davantage sur l’évolution de cette entreprise familiale qui prépare maintenant son transfert vers la cinquième génération!

Suite à l’entrevue, Annie nous offre ainsi quelques “clin d’œils” appuyés par des extraits vidéos. Ils mettent en lumière les bonnes pratiques et les constats qui pourront, nous l’espérons, inspirer votre famille en affaires à son tour.

Bonne lecture et bonne écoute!

L’histoire de Groupe Bellon Prestige  : les mythes fondateurs

La culture de l’entreprise familiale se forge autour des mythes fondateurs, soit l’histoire et les anecdotes racontées et perpétuées à travers le temps.

Une entreprise familiale connaît des « moments de vérité » au fil de son évolution, qui permettent la régénération de l’organisation, et son adaptation à l’environnement souvent turbulent, assurant sa croissance, et ultimement, sa pérennité.

La stratégie de croissance par acquisition de Groupe Bellon Prestige

En réalisant une série d’entrevues sur les facteurs qui orientent une stratégie par acquisition chez les entrepreneurs, je peux affirmer que la fidélisation d’une main d’œuvre talentueuse, le partage des meilleures pratiques, et l’émergence d’idées innovantes sont au cœur des motivations de passer à l’action, malgré les défis d’intégration.

Les facteurs clés du succès dans les transferts de la famille Bellon

On ne le dira jamais assez, LE facteur qui assure la continuité et la pérennité de l’entreprise familiale est le lâcher prise du prédécesseur; à chacun de le définir à sa façon!

D’autres éléments favorisent les passages; la communication, le partage d’une vision commune, le transfert des valeurs…et un peu de chance!

Les défis de la prochaine génération, la 5ième!

Mon mentor a toujours dit qu’une entreprise familiale est « condamnée à croître » pour assurer sa continuité; voilà le DÉFI de toute prochaine génération.
Les repreneurs doivent sortir de leur zone de confort pour profiter des opportunités, en plus de mobiliser la main d’œuvre, et d’automatiser la production (le cas échéant).

Les défis de Carole comme propriétaire-dirigeante / femme / épouse

Le processus de lâcher prise du relayeur est d’autant facilité par ses nouveaux rêves, ses nouvelles ambitions, ses projets en devenir; la passion de l’entrepreneur demeure toujours vivante!
Également, l’évolution du rôle dans l’entreprise afin de mettre à profit les forces du relayeur est un élément mobilisant au lâcher prise, comme par exemple, se transformer en ambassadrice!

Conseil de Pierre pour les repreneurs

Les repreneurs ont besoin d’un « carré de sable » pour exprimer leur fibre entrepreneuriale, pour autant qu’ils soient supportés et encadrés.

Permettons-leur de réaliser des projets, pour leur apprentissage et leur développement; ils en seront plus crédibles et légitimes, tout en forgeant et en exprimant leur leadership.

Ainsi, ils mettront les efforts requis et déploieront leur fougueuse énergie au bénéfice de l’entreprise!

Cinq générations et 125 d’histoire pour Groupe Bellon Prestige2020-11-19T20:20:47-05:00

En savoir plus sur la famille Grenier et ses entreprises

Connaissez-vous la famille Grenier? Jessica et Diane Grenier en étaient les fières représentantes lors de notre déjeuner virtuel du 14 octobre 2020.

La famille Grenier et ses entreprises

La fierté du succès de l’entreprise Aligro se transmet encore à ce jour. Comme bien des histoires d’entrepreneurs, celle-ci débute avec la vente de boudin « porte-à-porte », pour ainsi devenir à terme une entreprise de distribution alimentaire. En 1984, Aligro réalise un chiffre d’affaires de plus de 550M$ avec l’aide de ses 1200 employés. Deux ans plus tard, la société est vendue à Steinberg.

Après la vente, la famille Grenier se transforme, passant de la gestion d’une entreprise familiale vers une famille entrepreneuriale. C’est à partir des aspirations des membres de la famille que le patrimoine entrepreneurial se régénère, en créant une société financière et en acquérant de nouvelles entreprises, mobilisant tous et chacun depuis 35 ans, avec une troisième génération à son bord. Parmi celles-ci, Summum Beauté International et Mégaburo, en plus d’un parc immobilier et d’autres commerces locaux. À ce jour, la famille Grenier ne cesse de s’agrandir, comptant désormais sur une quatrième génération, totalisant plus de 35 membres et leurs conjoints – environ 60 personnes.

Mégaburo

Hamster Méga Bureau Coaticook

Mégaburo est un détaillant de produits de bureau, comptant une douzaine de magasins situés partout dans le Québec. Mégaburo est aussi un actionnaire majeur de Novexco (Hamster), le plus grand distributeur national de fournitures et services pour le bureau, à propriété canadienne. L’entreprise emploie plus de 250 employés.

Summum Beauté International (SBI)

Summum Beauté International

Summum Beauté International est un fabricant et distributeur de produits cosmétiques, possédant plusieurs marques à son actif. Les centres d’esthétique, les spas, les pharmacies et les grandes surfaces font partie de la clientèle.

Le centre de distribution de 35 000 pieds carrés est situé à Thetford Mines, au Québec.

La société emploie environ 65 employés.

À propos de Jessica Grenier

Jessica Grenier

Jessica Grenier a grandi au sein d’un grand succès entrepreneurial, avec ses travers, ses imperfections et ses gloires aussi. Comme membre de la troisième génération, elle a vu et vécu les enjeux d’une famille en affaires. « Pour continuer notre impact positif comme famille en affaires, le défi actuel consiste à inventer la suite pour ma génération et celle qui me suit, et surtout, de prendre soin de nous. » En d’autres mots, travailler à bâtir une famille entrepreneuriale, c’est investir le temps pour sa famille et pour ses entreprises, afin de créer et vivre dans une philosophie de pérennité. Et ce, tout en étant conscient de la responsabilité partagée de tous et chacun de se former pour mieux comprendre le contexte global.

Jessica est passionnée par le domaine de l’entrepreneuriat familial, et elle en a fait sa vocation professionnelle. Jessica est spécialiste en repreneuriat familial. Elle détient une maîtrise en éco-conseil et un certificat en conseil aux entreprises familiales (Family Firm Institute). Elle est aussi la co-auteure du livre Génération Repreneurs.

Depuis 20 ans, Jessica accompagne de nombreux repreneurs, cédants, et professionnels qui entourent les familles entrepreneuriales dans leurs projets de pérennité. Après ses implications en formation à l’École d’Entrepreneurship de Beauce, et à l’Université de Sherbrooke, Jessica fonde l’Agence ORIA en 2020. Elle crée alors un nouvel espace québécois francophone, permanent, et professionnel, où les intervenants en repreneuriat familial bénéficient d’outils d’apprentissage novateurs.

« Toutes les familles entrepreneuriales sont parfaitement imparfaites. Je ne connais pas de famille sans souci. » – Jessica Grenier

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À propos de Diane Grenier

Diane Grenier

Diane Grenier est une femme d’engagement. Femme d’affaires évoluant au cœur d’une famille entrepreneuriale, elle dévoue sa vie à construire des projets porteurs avec une passion soutenue.

Propulsée par son désir d’indépendance, Diane est une entrepreneure de souche. Bien que formée en esthétique, c’est une autodidacte de la vie d’affaires qui cumule les apprentissages issus de ses défis et de ses réussites. Dès l’âge de 18 ans, elle était propriétaire de son premier institut d’esthétique, une acquisition qu’elle a d’ailleurs rapidement remboursée. Son énergie est ensuite stimulée vers la création d’un centre de conditionnement physique et d’un deuxième institut.

Dans les années 80, son père, sa sœur et ses frères sont tous en affaires, dans des domaines différents. La vente de l’entreprise familiale, portée par son père et son frère, viendra influencer la suite. Diane porte alors la vision claire de bâtir une école d’esthétique et un grand réseau de distribution; elle réalise ce rêve avec détermination en s’investissant à tous les niveaux dans Summum beauté international, dont elle sera la directrice générale.

Diane Grenier a travaillé de nombreuses années avec plusieurs membres de la troisième génération de la famille Grenier. Elle a réussi sans contredit à inculquer la confiance en leurs capacités, la détermination, la créativité et la fierté d’être dans les affaires, ensemble.

Diane et Jessica Grenier

En savoir plus sur la famille Grenier et ses entreprises2021-01-21T19:13:06-05:00

VOUS CONNAISSEZ CAFÉ VAN HOUTTE, MAIS CONNAISSEZ-VOUS GENEVIEVE VAN HOUTTE?

Madame Geneviève Van Houtte

Deuxième de cinq enfants, Mme Van Houtte est le seul membre de la famille de sa génération  (G2) à ne pas avoir été impliqué dans les opérations de l’entreprise familiale Café Van Houtte.

Diplômée d’un BAC et d’une maîtrise en psychologie de l’Université de Montréal, elle a travaillé comme psychologue durant 35 ans en milieu scolaire, pour la majeure partie de sa carrière au niveau primaire. Elle a par la suite conclu cet aspect de son parcours professionnel en offrant des services de consultation privée avec une approche plus clinique.

À sa retraite en 2008, le contexte était tout indiqué pour que Mme Van Houtte se joigne à la gestion des affaires familiales. La vente de l’entreprise familiale jumelée à la volonté de son père que ses cinq enfants collaborent dans un projet d’affaires, ont fait en sorte que ces derniers fondèrent le Groupe Immobilier Van Houtte.

Aujourd’hui, Mme Van Houtte est très impliquée dans la gestion du patrimoine familial à travers ses différents forums de gouvernance. Elle siège notamment au Conseil de Famille de même qu’au C.A. de l’organisation familiale avec la conviction qu’il y a de la place pour l’engagement social, même dans le cadre du développement immobilier au sein du Groupe Immobilier Van Houtte. Elle est également responsable des actions philanthropiques de la famille qui est très active auprès de deux organismes communautaires intervenant principalement auprès des jeunes. Mme Van Houtte fait également partie du comité de placement de l’organisation familiale, en plus d’être observatrice du comité de continuité (G3) pour lequel elle a un fort intérêt.

Il va sans dire que Mme Van Houtte a développé un intérêt marqué pour la gouvernance qui jumèlent ses intérêts pour les relations interpersonnelles et les cadres de références formels à la gestion de l’organisation familiale.

« Un nom, une famille, une marque »

« Après être entrée dans la vie des gens avec ses célèbres cafés il y a près d’un siècle, la famille Van Houtte bâtit aujourd’hui des milieux de vie qui redéfinissent l’avenir. »

Les Cafés Van Houtte

La famille Van Houtte s’est fait connaître au Québec il y a près d’un siècle, en 1919. Albert-Louis Van Houtte, arrivant du Vieux Continent, ouvre à Montréal sa première épicerie fine, la Maison A.L Van Houtte, et se consacre, peu après, à sa grande passion : le café. Le 7 mai 2007, l’entreprise est achetée par l’américaine Littlejohn & Co., pour ensuite être revendue le 14 septembre 2010 à la compagnie Green Mountain Coffee Roasters.

Groupe Immobilier Van Houtte

Le Groupe Immobilier Van Houtte (GIVH) est totalement indépendant des Cafés Van Houtte. Il a été fondé en 2009 par les descendants d’Albert-Louis Van Houtte après la vente de l’entreprise Van Houtte. Depuis, le Groupe a fait l’acquisition d’immeubles commerciaux et de terrains dans le Grand Montréal, en plus de procéder à des projets de développement immobilier.

VOUS CONNAISSEZ CAFÉ VAN HOUTTE, MAIS CONNAISSEZ-VOUS GENEVIEVE VAN HOUTTE?2021-01-21T19:22:40-05:00

Le clin d’oeil d’Annie – II

C’EST LE TEMPS DES VACANCES – Pourquoi ne pas en profiter pour…?

Les derniers mois furent éprouvants…à divers degrés, nous avons été touchés, et la fatigue reliée au stress est bien présente. Chacun d’entre nous a vécu l’éloignement, et pour plusieurs, la proximité « en personne » avec les êtres chers nous a terriblement manquée. Pour beaucoup d’entre nous, le temps des vacances en sera un de retrouvailles familiales, autour d’un BBQ sur la terrasse, ou d’un feu de camp au chalet.

Pourquoi ne pas en profiter pour…

  • Faire de longues promenades côte à côte (à 2 mètres de distance !) avec vos parents, vos sœurs et frères, juste pour être ensemble, parler de tout et de rien, et explorer des sujets nouveaux, des idées farfelues …
  • Préparer le repas, doucement, en prenant un verre de vin ou une bière, se donner des nouvelles, et jaser de la vie…
  • Se baigner, nager, sauter à l’eau comme des enfants, faire des folies, et rire à gorge déployée …
  • Savourer des guimauves brûlées, autour du feu, en chantant à l’unisson notre plus beau répertoire, et en se racontant des histoires…t’en souviens-tu ?…

Pour les vacances, je nous souhaite juste d’être ensemble, pour reconnecter avec notre famille, et faire le plein de souvenirs renouvelés.

Vidons-nous la tête quelques moments de nos tracas quotidiens…nous les retrouverons au retour, ne vous en faites pas !

Je nous souhaite un temps d’arrêt, une pause, un repos…pour réaliser à quel point nous sommes privilégiés de faire partie d’une famille…qui plus est, en affaires.

Joyeuses et merveilleuses vacances à nous tous, faisons le plein d’énergie pour la rentrée!

Annie

Le clin d’oeil d’Annie – II2020-11-02T14:35:43-05:00

DÉTERMINER LA CULTURE DE L’ENTREPRISE FAMILIALE, POUR MIEUX LA TRANSFÉRER (PARTIE II)

Est-ce que la culture « réelle » concorde avec la culture « désirée »?

Ça y est, le diagnostic a permis de rendre la culture de l’entreprise familiale explicite, dans ses différentes composantes. Et cette culture, maintenant tangible et réelle, correspond-elle à la culture que vous souhaitez avoir, à celle que vous désirez? Est-ce que la culture organisationnelle est reliée aux stratégies de développement de l’entreprise? Est-ce qu’elle permet de réaliser la vision?

Si tel n’est pas le cas, il faudra faire évoluer la culture de l’entreprise familiale, et transformer certains comportements. M. Cisneros illustre quelques raisons motivant l’évolution d’une culture organisationnelle. De plus, il est recommandé d’introduire des jalons afin de valoriser et de mesurer les changements.Il ne s’agit pas seulement d’avoir une culture d’entreprise familiale explicite, il s’agit surtout de l’intégrer réellement dans les pratiques organisationnelles.

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Comment faire évoluer la culture de l’entreprise familiale?

La culture d’une PME familiale reflète souvent la culture familiale. Au fur et à mesure que l’entreprise croît, que la prochaine génération s’intègre à la gestion, et que la propriété est transférée, la culture de l’organisation évolue. Bien sûr, des aspects culturels fondamentaux demeurent, alors qu’une transformation s’opère selon le secteur d’activités de l’entreprise, la taille de l’organisation, l’évolution de l’histoire entrepreneuriale, les stratégies adaptatives à l’environnement, et la personnalité des dirigeants.

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Est-ce que les entreprises familiales qui ne font pas évoluer leur culture mettent un frein à la croissance?

La culture de l’entreprise familiale peut devenir un frein au développement et à la croissance de l’entreprise; M. Cisneros illustre un bel exemple de ce que la résistance aux changements et à l’évolution de la culture peut engendrer au sein d’une organisation.

Toutefois, M. Cisneros insiste d’abord sur les phénomènes de cohésion et de résilience qu’amène une culture d’entreprise familiale forte, surtout en temps de crise, comme nous le vivons présentement.

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Comment communiquer la culture?

Le diagnostic de la culture de l’entreprise familiale permet de rendre celle-ci explicite. La culture deviendra d’autant plus explicite si elle est communiquée via les divers moyens dont l’entreprise dispose, tels le site web, le journal interne, les documents corporatifs, etc. Tant l’histoire de l’entreprise, sous forme de « story telling », que l’intégration des membres de la famille, l’évolution de la propriété, l’émergence des valeurs, les rites et les symboles doivent être transmis lors de l’embauche et l’intégration des nouveaux employés.

Ces façons de faire sont primordiales pour favoriser la cohérence et la mobilisation au sein des équipes de travail; un mauvais « fit » entraînera nécessairement un « choc des cultures », et pourrait même conduire à l’échec d’une fusion/acquisition d’entreprise!

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En conclusion, identifier la culture de l’entreprise familiale par un diagnostic, et la rendre explicite, sert également à constater et à reconnaître des erreurs passées et/ou des moins bons coups au fil du temps. Il s’avère important d’en parler, et de nommer les choses, surtout pour indiquer comment les membres de la famille et les employés ont pallié et ont remédié à ces manquements. D’abord et avant tout, il s’agit d’apprendre les leçons, et de s’améliorer.

Reconnaître les moins bonnes pratiques, voire même certains « patterns », peut permettre de prendre des décisions cruciales pour faire évoluer l’organisation, et développer les individus selon leurs intérêts, leurs besoins, et leurs forces.

La culture de l’entreprise familiale est un élément puissant et différenciateur pour une famille en affaires, permettant de rallier tant les employés, que les diverses parties prenantes, et toute la communauté gravitant autour de celle-ci…pour autant que nous en sommes conscients, que nous la transmettons, et que nous la faisons évoluer pour qu’elle continue de servir les fins de l’entreprise familiale.

DÉTERMINER LA CULTURE DE L’ENTREPRISE FAMILIALE, POUR MIEUX LA TRANSFÉRER (PARTIE II)2020-10-16T17:47:06-04:00

CHRONIQUES DE FAMILLES EN AFFAIRES – AVEC Catherine Gendron

Familles en affaires souhaite prendre des nouvelles des membres du clan familial, en ces temps de bouleversements sans précédent.

Pour en savoir un peu plus, nous avons reçu en entrevue Catherine Gendron, Chef, Culture organisationnelle au Groupe AGF, et Directrice générale de la Fondation du Groupe AGF.

Repreneure de l’entreprise familiale en équipe avec ses frères,  Catherine nous partage avec authenticité ses ressentis, sa vision, et ses bons coups vécus au cours de ces dernières semaines mouvementées.

C’est humblement, et à la bonne franquette, que nous vous partageons les moments privilégiés de notre conversation.

CHRONIQUES DE FAMILLES EN AFFAIRES – AVEC Catherine Gendron2020-10-08T18:59:54-04:00
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