contenu de fond – Familles en affaires

La stratégie 1-2-3 : pour permettre à la génération montante de prendre sa place

Par Catherine S Beaucage, consultante en management chez Coboom

Une des plus grandes beautés des entreprises familiales pour la génération montante, c’est qu’elles viennent avec un fort héritage. Comprenez-moi bien ici, quand je parle « d’héritage » : je ne fais pas référence à son aspect monétaire, mais plutôt aux bagages d’expériences, d’expertises, de ressources, de clients, de partenaires et j’en passe. Les entreprises bâtissent ce bagage, pour plusieurs, sur plusieurs générations. Avec cet héritage, elles deviennent des terrains de jeu fort intéressants pour des membres de la génération montante en quête de défis entrepreneuriaux.

Bien que très riches en possibilités, ces terrains de jeu comportent malheureusement certaines limites. Il est donc important d’user d’un peu de stratégie quand vient le temps de lancer de nouveaux projets intrapreneuriaux à même l’entreprise familiale.

Dans un article précédent, nous présentions la planification stratégique comme un moteur à l’intrapreneuriat. Nous y mentionnions d’ailleurs que le pilotage des projets stratégiques issus de l’exercice de planification était une belle occasion de développement pour la génération montante. Ce rôle leur permet de se familiariser avec le fonctionnement de l’entreprise tout en développant leur confiance et leur légitimité. Par contre, ces projets font souvent référence à des améliorations à mettre en place dans l’entreprise pour tendre vers la vision définie sur 3 ou 5 ans.

Deux éléments clés d’une bonne stratégie ont tendance à être oubliés : l’abandon et l’innovation. C’est là que la génération montante en quête de défis entrepreneuriaux peut mettre à profit son plein potentiel et exercer un vrai rôle « d’intrapreneur ». Pour ne rien laisser de côté, utilisez la stratégie 1-2-3 lors de votre prochaine planification stratégique :

1️⃣ L’abandon

Le monde dans lequel nous vivons change à vitesse grand V. Ce qui était cohérent dans une stratégie d’affaires il y a quelques années ne l’est peut-être plus aujourd’hui. Il est donc important de faire le choix d’abandonner des choses qui ont fait le succès de l’entreprise par le passé, mais qui n’ont plus nécessairement leur place aujourd’hui. Dans les entreprises familiales riches en histoire, cette étape peut être difficile. Elle n’en demeure pas moins essentielle. Si nous voulons faire de la place à l’innovation (l’étape #3), il faut faire le ménage en laissant tomber des produits, des services, des marchés, des partenaires, des clients, des philosophies de gestion. Ces abandons demandent aux entrepreneurs et aux équipes de gestion ce que plusieurs appellent du courage managérial. Mais pourquoi ne pas profiter des yeux nouveaux de la génération montante pour remettre en question le statu quo et nous éclairer sur ce qui doit être abandonné.

2️⃣ L’amélioration 

Une fois que nous avons laissé partir certains éléments de notre modèle d’affaires, il est temps d’améliorer ce qui est en place, améliorer nos processus, nos systèmes, nos gens et nos produits, bref, exceller sur les éléments qui forment le présent de l’entreprise. Ces projets d’amélioration sont de belles opportunités pour que la génération montante se familiarise avec les différentes facettes du fonctionnement de l’entreprise et avec les équipes. Toutefois, ce n’est pas ici que nos intrapreneurs développeront pleinement leur fibre entrepreneuriale.

3️⃣ L’innovation

C’est plutôt dans l’innovation que la fibre entrepreneuriale de la génération montante peut s’épanouir. Bâtir sur l’héritage de l’entreprise pour la renouveler grâce aux initiatives et à l’innovation semble être la clé de voûte pour plusieurs organisations. En prenant en charge des actions intrapreneuriales, en plus d’actualiser l’entreprise, la nouvelle génération développe et améliore, non seulement ses compétences en lien avec l’entreprise, mais aussi ses habiletés entrepreneuriales. Cette étape du développement de la relève est essentielle, car comme le mentionnent Pramodita Sharma et Allan R. Cohen dans leur livre¹, des « entrepreneurs et des leaders ne peuvent pas être créés sur demande, ils doivent être développés ».

¹Cohen, Allan R. et Pramodita Sharma (2016). Entrepreneurship in every generation – How successful family businesses develop their next leaders, Oakland, CA, Berrett-Koehler Publisherr, Inc., 226 p.

La stratégie 1-2-3 : pour permettre à la génération montante de prendre sa place2021-04-23T12:34:13+00:00

Mes 5 perles – Families Summit of Minds 2020

Par Annie Veilleux, directrice de Familles en affaires 

Les événements mondiaux Summit of Minds, propulsés par le Monthly Barometer, sont conçus autour de programmes soigneusement conçus, remplis d’idées exploitables issues de conférenciers exceptionnels. Les Summit of Minds favorisent une atmosphère informelle de confiance mutuelle, dans laquelle les participants peuvent s’engager dans une conversation ouverte qui s’attaque aux problèmes critiques du monde d’aujourd’hui. La créativité et l’énergie des Summit of Minds sont renforcées par une offre unique d’activités expérientielles, autant en nature qu’à l’intérieur d’un lieu choisi, avec le bien-être au cœur, créant un impact sur la capacité à prendre de meilleures décisions, à la fois personnelles et professionnelles.

Le Monthly Barometer, en partenariat avec la Fondation des familles entrepreneuriales et le Family Business Network Canada, ont mis sur pied le Families Summit of minds au Québec, dont la 1ère édition avait lieu en novembre 2019 à l’Hôtel & Spa Le Germain Charlevoix.

La seconde édition, pandémie de COVID-19 oblige, s’est tenue de façon virtuelle les 20 et 21 novembre 2020. J’ai eu le privilège d’assister aux divers ateliers, et voici mes « 5 perles » en rafale !

  • Il est temps que les familles en affaires – les entreprises familiales – soient moins discrètes! Elles doivent promouvoir les grandes forces qui font d’elles des leaders de la continuité et de la pérennité, telle que : nourrir des relations authentiques avec les parties prenantes qui les accompagnent depuis tant d’années et avec qui elles partagent des valeurs similaires, capables de patience et de compréhension en temps de crise, du fait qu’elles ne misent pas que sur le profit à court terme, mais bien sur une relation à long terme! Le capital « patient » doit être la nouvelle norme, et les entreprises familiales doivent en être les porte-paroles et les promoteurs.

  • Les grandes crises rappellent à quel point les entreprises familiales sont résilientes, parce qu’elles cultivent l’esprit entrepreneurial, initient l’innovation patiente, et capturent les occasions d’affaires. Lorsqu’une famille partage un objectif qui dépasse les individus et l’entreprise, il peut y avoir une plus grande propension pour l’entreprise à perdurer. Si votre famille cherche un sens, interrogez-vous à l’aide de ces 3 questions: « pourquoi, pour quoi, et pour qui voulons-nous rester ensemble dans les dix prochaines années? » (Antoine Mayaud, Association familiale Mulliez)

  • Un rôle primordial de la gouvernance (conseil d’administration, comité consultatif, conseil de famille) est celui d’être un « conseiller qui anticipe le pire », pour s’y préparer! Plutôt que de nier une réalité annoncée, il faut planifier notre réponse à celle-ci : « la chance préfère celles et ceux qui se préparent ! » Trop souvent, nous ne sommes pas en mesure de franchir les frontières de nos connaissances et de nos expériences…voilà pourquoi il est difficile d’anticiper…d’où l’importance de faire appel à des membres externes à la famille pour siéger aux différents comités de la gouvernance. « Le biais d’optimisme, où nous repoussons la pensée alarmiste, est toujours en jeu. L’heure est à la paranoïa productive». Les membres des forums de gouvernance doivent poser des questions honnêtes ; une entreprise familiale durable peut faire face à la brutalité des faits!

  • Les familles en affaires – les entreprises familiales – développent de plus en plus une vision holistique (elles s’inscrivent dans un tout), dont le principal catalyseur est la frugalité. L’optimisation des ressources (incluant les efforts, le temps, et les informations) est une stratégie promue. La croissance à tout prix est en perte de vitesse; pour faire des choix plus responsables, les entreprises familiales cherchent le sens à donner à la croissance. Bien que nous soyons « condamnés » à la croissance (la population croît!), plusieurs entreprises familiales ont développé au fil du temps la consommation responsable, les investissements responsables, et la distribution responsable de la richesse. La question clé est la suivante: pour qui la « modération » est-elle une menace, et pour qui est-elle une opportunité?

  • Pour être en mesure de prendre soin des autres, je dois d’abord prendre soin de moi, le repreneur. Peu importe la « grandeur » des personnages de la génération sénior, il faut que je grandisse comme repreneur à mon propre rythme…Est-ce que l’histoire à laquelle je participe comme repreneur est la mienne, ou bien celle que l’on me raconte depuis des années? Est-ce que je fais partie, comme repreneur, de ma propre histoire? Sinon, je peux la transformer pour qu’elle soit mienne, plutôt que d’être dans le blâme – l’importance de la connaissance de soi!

Mes 5 perles – Families Summit of Minds 20202021-02-19T15:51:56+00:00

Cinq générations et 125 d’histoire pour Groupe Bellon Prestige

Entrevue avec Carole Bellon et Pierre Trudeau

À l’occasion du 125e anniversaire de fondation de Groupe Bellon Prestige, Annie Veilleux, directrice de Familles en affaires, a eu la chance de s’entretenir avec deux membres de la famille Bellon. En effet, c’est en compagnie de Carole Bellon, présidente de Groupe Bellon Prestige, et de Pierre Trudeau, président de la division Canevas Saint-Antoine, qu’elle a pu en apprendre davantage sur l’évolution de cette entreprise familiale qui prépare maintenant son transfert vers la cinquième génération!

Suite à l’entrevue, Annie nous offre ainsi quelques “clin d’œils” appuyés par des extraits vidéos. Ils mettent en lumière les bonnes pratiques et les constats qui pourront, nous l’espérons, inspirer votre famille en affaires à son tour.

Bonne lecture et bonne écoute!

L’histoire de Groupe Bellon Prestige  : les mythes fondateurs

La culture de l’entreprise familiale se forge autour des mythes fondateurs, soit l’histoire et les anecdotes racontées et perpétuées à travers le temps.

Une entreprise familiale connaît des « moments de vérité » au fil de son évolution, qui permettent la régénération de l’organisation, et son adaptation à l’environnement souvent turbulent, assurant sa croissance, et ultimement, sa pérennité.

La stratégie de croissance par acquisition de Groupe Bellon Prestige

En réalisant une série d’entrevues sur les facteurs qui orientent une stratégie par acquisition chez les entrepreneurs, je peux affirmer que la fidélisation d’une main d’œuvre talentueuse, le partage des meilleures pratiques, et l’émergence d’idées innovantes sont au cœur des motivations de passer à l’action, malgré les défis d’intégration.

Les facteurs clés du succès dans les transferts de la famille Bellon

On ne le dira jamais assez, LE facteur qui assure la continuité et la pérennité de l’entreprise familiale est le lâcher prise du prédécesseur; à chacun de le définir à sa façon!

D’autres éléments favorisent les passages; la communication, le partage d’une vision commune, le transfert des valeurs…et un peu de chance!

Les défis de la prochaine génération, la 5ième!

Mon mentor a toujours dit qu’une entreprise familiale est « condamnée à croître » pour assurer sa continuité; voilà le DÉFI de toute prochaine génération.
Les repreneurs doivent sortir de leur zone de confort pour profiter des opportunités, en plus de mobiliser la main d’œuvre, et d’automatiser la production (le cas échéant).

Les défis de Carole comme propriétaire-dirigeante / femme / épouse

Le processus de lâcher prise du relayeur est d’autant facilité par ses nouveaux rêves, ses nouvelles ambitions, ses projets en devenir; la passion de l’entrepreneur demeure toujours vivante!
Également, l’évolution du rôle dans l’entreprise afin de mettre à profit les forces du relayeur est un élément mobilisant au lâcher prise, comme par exemple, se transformer en ambassadrice!

Conseil de Pierre pour les repreneurs

Les repreneurs ont besoin d’un « carré de sable » pour exprimer leur fibre entrepreneuriale, pour autant qu’ils soient supportés et encadrés.

Permettons-leur de réaliser des projets, pour leur apprentissage et leur développement; ils en seront plus crédibles et légitimes, tout en forgeant et en exprimant leur leadership.

Ainsi, ils mettront les efforts requis et déploieront leur fougueuse énergie au bénéfice de l’entreprise!

Cinq générations et 125 d’histoire pour Groupe Bellon Prestige2020-11-19T20:20:47+00:00

En savoir plus sur la famille Grenier et ses entreprises

Connaissez-vous la famille Grenier? Jessica et Diane Grenier en étaient les fières représentantes lors de notre déjeuner virtuel du 14 octobre 2020.

La famille Grenier et ses entreprises

La fierté du succès de l’entreprise Aligro se transmet encore à ce jour. Comme bien des histoires d’entrepreneurs, celle-ci débute avec la vente de boudin « porte-à-porte », pour ainsi devenir à terme une entreprise de distribution alimentaire. En 1984, Aligro réalise un chiffre d’affaires de plus de 550M$ avec l’aide de ses 1200 employés. Deux ans plus tard, la société est vendue à Steinberg.

Après la vente, la famille Grenier se transforme, passant de la gestion d’une entreprise familiale vers une famille entrepreneuriale. C’est à partir des aspirations des membres de la famille que le patrimoine entrepreneurial se régénère, en créant une société financière et en acquérant de nouvelles entreprises, mobilisant tous et chacun depuis 35 ans, avec une troisième génération à son bord. Parmi celles-ci, Summum Beauté International et Mégaburo, en plus d’un parc immobilier et d’autres commerces locaux. À ce jour, la famille Grenier ne cesse de s’agrandir, comptant désormais sur une quatrième génération, totalisant plus de 35 membres et leurs conjoints – environ 60 personnes.

Mégaburo

Hamster Méga Bureau Coaticook

Mégaburo est un détaillant de produits de bureau, comptant une douzaine de magasins situés partout dans le Québec. Mégaburo est aussi un actionnaire majeur de Novexco (Hamster), le plus grand distributeur national de fournitures et services pour le bureau, à propriété canadienne. L’entreprise emploie plus de 250 employés.

Summum Beauté International (SBI)

Summum Beauté International

Summum Beauté International est un fabricant et distributeur de produits cosmétiques, possédant plusieurs marques à son actif. Les centres d’esthétique, les spas, les pharmacies et les grandes surfaces font partie de la clientèle.

Le centre de distribution de 35 000 pieds carrés est situé à Thetford Mines, au Québec.

La société emploie environ 65 employés.

À propos de Jessica Grenier

Jessica Grenier

Jessica Grenier a grandi au sein d’un grand succès entrepreneurial, avec ses travers, ses imperfections et ses gloires aussi. Comme membre de la troisième génération, elle a vu et vécu les enjeux d’une famille en affaires. « Pour continuer notre impact positif comme famille en affaires, le défi actuel consiste à inventer la suite pour ma génération et celle qui me suit, et surtout, de prendre soin de nous. » En d’autres mots, travailler à bâtir une famille entrepreneuriale, c’est investir le temps pour sa famille et pour ses entreprises, afin de créer et vivre dans une philosophie de pérennité. Et ce, tout en étant conscient de la responsabilité partagée de tous et chacun de se former pour mieux comprendre le contexte global.

Jessica est passionnée par le domaine de l’entrepreneuriat familial, et elle en a fait sa vocation professionnelle. Jessica est spécialiste en repreneuriat familial. Elle détient une maîtrise en éco-conseil et un certificat en conseil aux entreprises familiales (Family Firm Institute). Elle est aussi la co-auteure du livre Génération Repreneurs.

Depuis 20 ans, Jessica accompagne de nombreux repreneurs, cédants, et professionnels qui entourent les familles entrepreneuriales dans leurs projets de pérennité. Après ses implications en formation à l’École d’Entrepreneurship de Beauce, et à l’Université de Sherbrooke, Jessica fonde l’Agence ORIA en 2020. Elle crée alors un nouvel espace québécois francophone, permanent, et professionnel, où les intervenants en repreneuriat familial bénéficient d’outils d’apprentissage novateurs.

« Toutes les familles entrepreneuriales sont parfaitement imparfaites. Je ne connais pas de famille sans souci. » – Jessica Grenier

[/one_full][one_full last=”yes” spacing=”yes” center_content=”no” hide_on_mobile=”no” background_color=”” background_image=”” background_repeat=”no-repeat” background_position=”left top” hover_type=”none” link=”” border_position=”all” border_size=”0px” border_color=”” border_style=”” padding=”” margin_top=”” margin_bottom=”” animation_type=”” animation_direction=”” animation_speed=”0.1″ animation_offset=”” class=”” id=””]

À propos de Diane Grenier

Diane Grenier

Diane Grenier est une femme d’engagement. Femme d’affaires évoluant au cœur d’une famille entrepreneuriale, elle dévoue sa vie à construire des projets porteurs avec une passion soutenue.

Propulsée par son désir d’indépendance, Diane est une entrepreneure de souche. Bien que formée en esthétique, c’est une autodidacte de la vie d’affaires qui cumule les apprentissages issus de ses défis et de ses réussites. Dès l’âge de 18 ans, elle était propriétaire de son premier institut d’esthétique, une acquisition qu’elle a d’ailleurs rapidement remboursée. Son énergie est ensuite stimulée vers la création d’un centre de conditionnement physique et d’un deuxième institut.

Dans les années 80, son père, sa sœur et ses frères sont tous en affaires, dans des domaines différents. La vente de l’entreprise familiale, portée par son père et son frère, viendra influencer la suite. Diane porte alors la vision claire de bâtir une école d’esthétique et un grand réseau de distribution; elle réalise ce rêve avec détermination en s’investissant à tous les niveaux dans Summum beauté international, dont elle sera la directrice générale.

Diane Grenier a travaillé de nombreuses années avec plusieurs membres de la troisième génération de la famille Grenier. Elle a réussi sans contredit à inculquer la confiance en leurs capacités, la détermination, la créativité et la fierté d’être dans les affaires, ensemble.

Diane et Jessica Grenier

En savoir plus sur la famille Grenier et ses entreprises2021-01-21T19:13:06+00:00

VOUS CONNAISSEZ CAFÉ VAN HOUTTE, MAIS CONNAISSEZ-VOUS GENEVIEVE VAN HOUTTE?

Madame Geneviève Van Houtte

Deuxième de cinq enfants, Mme Van Houtte est le seul membre de la famille de sa génération  (G2) à ne pas avoir été impliqué dans les opérations de l’entreprise familiale Café Van Houtte.

Diplômée d’un BAC et d’une maîtrise en psychologie de l’Université de Montréal, elle a travaillé comme psychologue durant 35 ans en milieu scolaire, pour la majeure partie de sa carrière au niveau primaire. Elle a par la suite conclu cet aspect de son parcours professionnel en offrant des services de consultation privée avec une approche plus clinique.

À sa retraite en 2008, le contexte était tout indiqué pour que Mme Van Houtte se joigne à la gestion des affaires familiales. La vente de l’entreprise familiale jumelée à la volonté de son père que ses cinq enfants collaborent dans un projet d’affaires, ont fait en sorte que ces derniers fondèrent le Groupe Immobilier Van Houtte.

Aujourd’hui, Mme Van Houtte est très impliquée dans la gestion du patrimoine familial à travers ses différents forums de gouvernance. Elle siège notamment au Conseil de Famille de même qu’au C.A. de l’organisation familiale avec la conviction qu’il y a de la place pour l’engagement social, même dans le cadre du développement immobilier au sein du Groupe Immobilier Van Houtte. Elle est également responsable des actions philanthropiques de la famille qui est très active auprès de deux organismes communautaires intervenant principalement auprès des jeunes. Mme Van Houtte fait également partie du comité de placement de l’organisation familiale, en plus d’être observatrice du comité de continuité (G3) pour lequel elle a un fort intérêt.

Il va sans dire que Mme Van Houtte a développé un intérêt marqué pour la gouvernance qui jumèlent ses intérêts pour les relations interpersonnelles et les cadres de références formels à la gestion de l’organisation familiale.

“Un nom, une famille, une marque”

« Après être entrée dans la vie des gens avec ses célèbres cafés il y a près d’un siècle, la famille Van Houtte bâtit aujourd’hui des milieux de vie qui redéfinissent l’avenir. »

Les Cafés Van Houtte

La famille Van Houtte s’est fait connaître au Québec il y a près d’un siècle, en 1919. Albert-Louis Van Houtte, arrivant du Vieux Continent, ouvre à Montréal sa première épicerie fine, la Maison A.L Van Houtte, et se consacre, peu après, à sa grande passion : le café. Le 7 mai 2007, l’entreprise est achetée par l’américaine Littlejohn & Co., pour ensuite être revendue le 14 septembre 2010 à la compagnie Green Mountain Coffee Roasters.

Groupe Immobilier Van Houtte

Le Groupe Immobilier Van Houtte (GIVH) est totalement indépendant des Cafés Van Houtte. Il a été fondé en 2009 par les descendants d’Albert-Louis Van Houtte après la vente de l’entreprise Van Houtte. Depuis, le Groupe a fait l’acquisition d’immeubles commerciaux et de terrains dans le Grand Montréal, en plus de procéder à des projets de développement immobilier.

VOUS CONNAISSEZ CAFÉ VAN HOUTTE, MAIS CONNAISSEZ-VOUS GENEVIEVE VAN HOUTTE?2021-01-21T19:22:40+00:00

Le clin d’oeil d’Annie – II

C’EST LE TEMPS DES VACANCES – Pourquoi ne pas en profiter pour…?

Les derniers mois furent éprouvants…à divers degrés, nous avons été touchés, et la fatigue reliée au stress est bien présente. Chacun d’entre nous a vécu l’éloignement, et pour plusieurs, la proximité « en personne » avec les êtres chers nous a terriblement manquée. Pour beaucoup d’entre nous, le temps des vacances en sera un de retrouvailles familiales, autour d’un BBQ sur la terrasse, ou d’un feu de camp au chalet.

Pourquoi ne pas en profiter pour…

  • Faire de longues promenades côte à côte (à 2 mètres de distance !) avec vos parents, vos sœurs et frères, juste pour être ensemble, parler de tout et de rien, et explorer des sujets nouveaux, des idées farfelues …
  • Préparer le repas, doucement, en prenant un verre de vin ou une bière, se donner des nouvelles, et jaser de la vie…
  • Se baigner, nager, sauter à l’eau comme des enfants, faire des folies, et rire à gorge déployée …
  • Savourer des guimauves brûlées, autour du feu, en chantant à l’unisson notre plus beau répertoire, et en se racontant des histoires…t’en souviens-tu ?…

Pour les vacances, je nous souhaite juste d’être ensemble, pour reconnecter avec notre famille, et faire le plein de souvenirs renouvelés.

Vidons-nous la tête quelques moments de nos tracas quotidiens…nous les retrouverons au retour, ne vous en faites pas !

Je nous souhaite un temps d’arrêt, une pause, un repos…pour réaliser à quel point nous sommes privilégiés de faire partie d’une famille…qui plus est, en affaires.

Joyeuses et merveilleuses vacances à nous tous, faisons le plein d’énergie pour la rentrée!

Annie

Le clin d’oeil d’Annie – II2020-11-02T14:35:43+00:00

DÉTERMINER LA CULTURE DE L’ENTREPRISE FAMILIALE, POUR MIEUX LA TRANSFÉRER (PARTIE II)

Est-ce que la culture « réelle » concorde avec la culture « désirée »?

Ça y est, le diagnostic a permis de rendre la culture de l’entreprise familiale explicite, dans ses différentes composantes. Et cette culture, maintenant tangible et réelle, correspond-elle à la culture que vous souhaitez avoir, à celle que vous désirez? Est-ce que la culture organisationnelle est reliée aux stratégies de développement de l’entreprise? Est-ce qu’elle permet de réaliser la vision?

Si tel n’est pas le cas, il faudra faire évoluer la culture de l’entreprise familiale, et transformer certains comportements. M. Cisneros illustre quelques raisons motivant l’évolution d’une culture organisationnelle. De plus, il est recommandé d’introduire des jalons afin de valoriser et de mesurer les changements.Il ne s’agit pas seulement d’avoir une culture d’entreprise familiale explicite, il s’agit surtout de l’intégrer réellement dans les pratiques organisationnelles.

[youtube id=”https://youtu.be/VpDjhy0YjPM” width=”600″ height=”350″ autoplay=”no” api_params=”” class=””][/youtube]

[/one_full]

Comment faire évoluer la culture de l’entreprise familiale?

La culture d’une PME familiale reflète souvent la culture familiale. Au fur et à mesure que l’entreprise croît, que la prochaine génération s’intègre à la gestion, et que la propriété est transférée, la culture de l’organisation évolue. Bien sûr, des aspects culturels fondamentaux demeurent, alors qu’une transformation s’opère selon le secteur d’activités de l’entreprise, la taille de l’organisation, l’évolution de l’histoire entrepreneuriale, les stratégies adaptatives à l’environnement, et la personnalité des dirigeants.

[youtube id=”https://youtu.be/YHiykVkVaZY” width=”600″ height=”350″ autoplay=”no” api_params=”” class=””][/youtube][/one_full][one_full last=”yes” spacing=”yes” center_content=”no” hide_on_mobile=”no” background_color=”” background_image=”” background_repeat=”no-repeat” background_position=”left top” hover_type=”none” link=”” border_position=”all” border_size=”0px” border_color=”” border_style=”” padding=”” margin_top=”” margin_bottom=”” animation_type=”” animation_direction=”” animation_speed=”0.1″ animation_offset=”” class=”” id=””]

Est-ce que les entreprises familiales qui ne font pas évoluer leur culture mettent un frein à la croissance?

La culture de l’entreprise familiale peut devenir un frein au développement et à la croissance de l’entreprise; M. Cisneros illustre un bel exemple de ce que la résistance aux changements et à l’évolution de la culture peut engendrer au sein d’une organisation.

Toutefois, M. Cisneros insiste d’abord sur les phénomènes de cohésion et de résilience qu’amène une culture d’entreprise familiale forte, surtout en temps de crise, comme nous le vivons présentement.

[youtube id=”https://youtu.be/xwmma4PbM04″ width=”600″ height=”350″ autoplay=”no” api_params=”” class=””][/youtube][/one_full][one_full last=”yes” spacing=”yes” center_content=”no” hide_on_mobile=”no” background_color=”” background_image=”” background_repeat=”no-repeat” background_position=”left top” hover_type=”none” link=”” border_position=”all” border_size=”0px” border_color=”” border_style=”” padding=”” margin_top=”” margin_bottom=”” animation_type=”” animation_direction=”” animation_speed=”0.1″ animation_offset=”” class=”” id=””]

Comment communiquer la culture?

Le diagnostic de la culture de l’entreprise familiale permet de rendre celle-ci explicite. La culture deviendra d’autant plus explicite si elle est communiquée via les divers moyens dont l’entreprise dispose, tels le site web, le journal interne, les documents corporatifs, etc. Tant l’histoire de l’entreprise, sous forme de « story telling », que l’intégration des membres de la famille, l’évolution de la propriété, l’émergence des valeurs, les rites et les symboles doivent être transmis lors de l’embauche et l’intégration des nouveaux employés.

Ces façons de faire sont primordiales pour favoriser la cohérence et la mobilisation au sein des équipes de travail; un mauvais « fit » entraînera nécessairement un « choc des cultures », et pourrait même conduire à l’échec d’une fusion/acquisition d’entreprise!

[youtube id=”https://youtu.be/XtE7YWdWzNY” width=”600″ height=”350″ autoplay=”no” api_params=”” class=””][/youtube][/one_full][one_full last=”yes” spacing=”yes” center_content=”no” hide_on_mobile=”no” background_color=”” background_image=”” background_repeat=”no-repeat” background_position=”left top” hover_type=”none” link=”” border_position=”all” border_size=”0px” border_color=”” border_style=”” padding=”” margin_top=”” margin_bottom=”” animation_type=”” animation_direction=”” animation_speed=”0.1″ animation_offset=”” class=”” id=””]

En conclusion, identifier la culture de l’entreprise familiale par un diagnostic, et la rendre explicite, sert également à constater et à reconnaître des erreurs passées et/ou des moins bons coups au fil du temps. Il s’avère important d’en parler, et de nommer les choses, surtout pour indiquer comment les membres de la famille et les employés ont pallié et ont remédié à ces manquements. D’abord et avant tout, il s’agit d’apprendre les leçons, et de s’améliorer.

Reconnaître les moins bonnes pratiques, voire même certains « patterns », peut permettre de prendre des décisions cruciales pour faire évoluer l’organisation, et développer les individus selon leurs intérêts, leurs besoins, et leurs forces.

La culture de l’entreprise familiale est un élément puissant et différenciateur pour une famille en affaires, permettant de rallier tant les employés, que les diverses parties prenantes, et toute la communauté gravitant autour de celle-ci…pour autant que nous en sommes conscients, que nous la transmettons, et que nous la faisons évoluer pour qu’elle continue de servir les fins de l’entreprise familiale.

DÉTERMINER LA CULTURE DE L’ENTREPRISE FAMILIALE, POUR MIEUX LA TRANSFÉRER (PARTIE II)2020-10-16T17:47:06+00:00

CHRONIQUES DE FAMILLES EN AFFAIRES – AVEC Catherine Gendron

Familles en affaires souhaite prendre des nouvelles des membres du clan familial, en ces temps de bouleversements sans précédent.

Pour en savoir un peu plus, nous avons reçu en entrevue Catherine Gendron, Chef, Culture organisationnelle au Groupe AGF, et Directrice générale de la Fondation du Groupe AGF.

Repreneure de l’entreprise familiale en équipe avec ses frères,  Catherine nous partage avec authenticité ses ressentis, sa vision, et ses bons coups vécus au cours de ces dernières semaines mouvementées.

C’est humblement, et à la bonne franquette, que nous vous partageons les moments privilégiés de notre conversation.

CHRONIQUES DE FAMILLES EN AFFAIRES – AVEC Catherine Gendron2020-10-08T18:59:54+00:00

DÉTERMINER LA CULTURE DE L’ENTREPRISE FAMILIALE, POUR MIEUX LA TRANSFÉRER (PARTIE I)

Comment on est-ce qu’on rend « concrète » la culture?

Certains moments clés de la vie d’une entreprise, comme le transfert à la prochaine génération, ou l’ouverture d’une filiale à l’étranger, ou la réorientation des activités de l’organisation, font prendre conscience des façons de faire et des routines ancrées au fil du temps…d’intangible et abstraite, la culture de l’entreprise émerge alors!

La culture organisationnelle s’inscrit d’abord dans son environnement; elle est influencée par le pays d’origine de l’entreprise, par les aspects politiques, par la religion, etc. De plus, les traditions de la famille influeront grandement la culture de l’entreprise familiale, de générations en générations.

Comment est-ce qu’on définit la culture?

Plusieurs définitions de « culture organisationnelle » existent. M. Cisneros propose de définir la culture comme un « ensemble de croyances et de valeurs, assorti de différentes formes de penser et d’agir, qui caractérisent le fonctionnement d’une entreprise ». La culture de l’entreprise est normalement partagée par la majorité des employés. De plus, la culture crée un élément différenciateur, voire même un facteur clé de succès, entre plusieurs entreprises œuvrant au sein d’un même secteur d’activité. Voyez l’exemple d’Amazon, tel que décrit par Luis Cisneros.

Comment faire un diagnostic de la culture de mon entreprise familiale?

Certaines entreprises familiales ont une culture explicite, inscrite dans des documents, intégrant entres autres la vision de l’organisation, sa raison d’être (sa mission), et ses valeurs fondamentales. Pour plusieurs, cette culture est implicite, et se vit au jour le jour. Le diagnostic de la culture de l’entreprise familiale devient, dès lors, une activité fort intéressante et importante, pour valider l’alignement entre la culture que l’on pense avoir et transmettre, et celle qui est véritablement vécue sur « le terrain », de façon concrète, auprès et avec les employés.

Qu’est-ce que le mythe fondateur et quelle est son importance?

La culture de l’entreprise familiale se forge souvent autour du mythe fondateur, soit l’histoire racontée et perpétuée à travers le temps…vous savez, celle de grand-papa, qui du cabanon au fond de la cours, a patenté l’outil génial qui a permis de mettre au monde l’entreprise! Les entreprises familiales ont une histoire, toutes plus intéressantes les unes que les autres, figurant parfois sur le site web des organisations…Avez-vous écrite et diffusée la vôtre?

Rendre explicite le mythe fondateur de l’entreprise permet souvent de dégager certaines valeurs et principes importants à transmettre à la prochaine génération. S’ajoute à ce mythe fondateur, les rites et les traditions ayant survécu d’année en année. Dans l’extrait vidéo proposé, M. Cisneros illustre ceux-ci par plusieurs exemples. Fréquemment, on remarque que certaines politiques organisationnelles sont issues et justifiées par les rites et les traditions, ce que démontre également M. Cisneros.

Quelles sont les différentes manières de faire vivre la culture? (Partie 1)

Plusieurs autres composantes permettent de définir la culture propre à l’entreprise familiale, tels les symboles (logo) et les objets (le bureau du fondateur, le 1er outil génial). Ceux-ci sont importants à identifier et à mettre de l’avant car ils viennent en appui au mythe fondateur, démontrant souvent que « l’entreprise n’est partie de rien »!

La culture de l’entreprise familiale inclut probablement aussi des héros (membres de la famille ou non), des endroits mémorables, des anecdotes, des blagues, etc. Souvent, ces diverses composantes deviennent tangibles lors de l’exposition des photos et/ou des citations sur les murs de l’entreprise, voire même lors de la création d’un musée!

Quelles sont les différentes manières de faire vivre la culture? (Partie 2)

D’autres ingrédients ajoutent de la couleur et de la saveur à la culture de l’entreprise familiale. Est-ce que l’organisation poursuit une idéologie, telle le développement durable ou le nationalisme? Quel est le langage adopté au sein de l’entreprise; technique, formel, informel? Est-ce qu’il est important que toutes les communications se fassent en français, autant écrites que verbales? Et les priorités dans les choix de clients et de fournisseurs, comment se manifestent-elles? Veut-on à tout prix privilégier les achats locaux, ou bien c’est toujours et surtout la « santé d’abord »? Et, dans vos méthodes et vos critères de recrutement, est-ce que la culture de votre entreprise familiale transparaît?

Autant d’éléments pour lesquels M. Cisneros donne des exemples concrets dans l’extrait vidéo suivant.

DÉTERMINER LA CULTURE DE L’ENTREPRISE FAMILIALE, POUR MIEUX LA TRANSFÉRER (PARTIE I)2020-10-08T19:16:58+00:00

Le clin d’oeil d’Annie

Inévitablement, les temps troubles que nous subissons en confinement m’amènent à des réflexions, tant personnelles que professionnelles. Si j’avais tendance à l’introspection en temps normal, celle-ci est multipliée par mille ces jours-ci!

Or donc, l’autre jour, je me suis questionnée à savoir si les avantages tant cités d’être une famille en affaires aidaient véritablement les entreprises familiales en ces temps de bouleversements sans précédent liés à la Covid-19? En quoi le fait d’être en affaires, en famille, permettra aux entreprises de passer à travers ces moments, et d’y survivre?

Être une famille en affaires procure d’entrée de jeu un capital humain loyal et dévoué, capable d’efforts soutenus, en plus des complémentarités exacerbées des forces de chacun en temps de crise. En temps « normal », les entreprises familiales sont reconnues pour leur gestion à long terme, faisant preuve de « capital patient ». L’urgence de la pandémie appelle le caractère innovant et résilient de la famille en affaires. Dès lors, on parle du capital de « survivabilité » des entreprises familiales. Ainsi, il n’est pas rare de voir les membres de la famille réduire leur rémunération, laisser plus d’argent dans l’entreprise, voire même réinvestir, afin de s’assurer de « passer au travers » et ainsi poursuivre le rêve.

De plus, les familles en affaires ont bâti des relations stables, basées sur la confiance, avec un réseau touffu de partenaires et de fournisseurs; leurs connexions authentiques permettront de négocier des arrangements pour que tous y gagnent, le temps venu du retour à une certaine normalité.

Mais…est-ce vraiment vrai, tout ça, me suis-je demandée??

En faisant quelques recherches, j’ai trouvé une étude réalisée par PwC, « L’entreprise familiale, un modèle durable,  Family Business Survey – France – mars 2011 »[1]. Celle-ci cerne les spécificités des entreprises familiales françaises, pour comprendre comment elles ont résisté à la crise de 2008 – 2009.

En vrac, voici quelques résultats qui me donnent raison de croire que les caractéristiques des familles en affaires sont réellement des avantages pour traverser ces chambardements sans précédent (voir particulièrement les pages 20 à 24 de l’étude) :

  • 67 % des dirigeants interrogés déclarent que le caractère familial a permis aux dirigeants des entreprises familiales de mieux traverser la crise récente (2008 – 2009).
  • La crise (2008 – 2009) a démontré que l’entreprise familiale était capable de s’adapter rapidement et de réagir.
  • Quelques facteurs clés mis de l’avant par les dirigeants :
  • La gouvernance de l’entreprise.
  • la cohésion et la solidarité entre la direction et les salariés.
  • La qualité des relations clients et fournisseurs.
  • La modification du business plan, une décision vitale pour plusieurs.
  • L’absence, ou presque, de pression des actionnaires.
  • La trésorerie, un souci devenu permanent.

Sans vouloir minimiser tous les drames qui se jouent présentement au quotidien, j’ose espérer que ces quelques réflexions vous auront permis l’espoir d’entrevoir les jours meilleurs…sachant que d’autres, avant nous, ont survécu à des moments troubles.

En terminant, je vous cite les paroles d’une chanson des Colocs qui m’accompagnent depuis plusieurs années, souvent dans les instants de vie plus difficiles : « la vie c’est court mais c’est long des p’tits boutes »[2]…Nous sommes donc collectivement et personnellement dans un « long p’tit boute », qui va finir par achever!

Sincèrement, et bon courage à vous tous,

Annie

 

_____________________________________________________________

[1] https://www.pwc.com/gx/en/pwc-family-business-survey/assets/fbs_2010_11_fr.pdf

[2] https://www.paroles-musique.com/paroles-Les_Colocs-Le_Repondeur-lyrics,p39240

Le clin d’oeil d’Annie2020-10-08T19:03:18+00:00
Aller en haut de la page