actualites – Familles en affaires

Départ d’Annie

Après 3 années d’engagement soutenu au sein de Familles en affaires HEC Montréal, le jour est venu pour moi de réorienter ma vie professionnelle. Cette décision est mûrement réfléchie, et c’est avec des sentiments partagés que je vous écris ces quelques lignes.

Sentiment de tristesse de mettre fin à mon parcours au sein de Famille en affaires, et auprès de vous, chers membres d’entreprises familiales, chers professionnels accompagnateurs des familles en affaires, chers propulseurs, chers collègues, et chers membres de notre comité consultatif. Sentiment du devoir accompli, ayant exercé avec passion, rigueur et professionnalisme mes responsabilités et mon mandat.

Aussi, un fort sentiment d’aide et d’entraide, ayant la perception d’avoir fait une différence auprès des familles en affaires utilisatrices du centre. C’est un privilège d’avoir pu vous accompagner dans une étape aussi importante de votre vie d’entrepreneur, et dans votre vie familiale, où tous les chapeaux s’entremêlent et se côtoient au quotidien. Si, par une parole, un geste, une oreille attentive, Familles en affaires et moi-même avons pu un tant soit peu vous être utile, je peux alors me dire « mission accomplie ».

De plus profond de mon cœur, je vous remercie pour ces belles années de confiance, de collaboration, et de partage…Et il y a fort à parier que nos chemins se croiseront, et que nous nous reverrons plus tôt que plus tard!

Sincèrement,

Annie Veilleux, directrice, Familles en affaires HEC Montréal

Départ d’Annie2021-02-19T19:48:02+00:00

Les moments clés du lancement de l’Album de familles

L’enquête statistique sur les entreprises familiales québécoises 

Le tout premier Album de familles, de Familles en affaires HEC Montréal, est lancé ! Étant la plus grandeenquête statistique sur les entreprises familiales québécoises, l’édition de 2020 a su regrouper 443 entreprises familiales dans le but de mieux faire connaître les entreprises familiales québécoises. « Cette enquête est la plus grande jamais réalisée au Québec dans tous les secteurs et dans toutes les régions du Québec. Les entreprises familiales représentent plus de ⅔ des entreprises et sont un pilier essentiel de notre économie », introduit Federico Pasin, directeur de HEC Montréal. « Les entreprises familiales ont un apport considérable dans la vitalité du milieu des affaires québécois et pour cette raison, il est important de s’intéresser à cette réalité et de comprendre cet environnement dans lequel elles évoluent », affirme Pierre Fitzgibbon, ministre de l’Économie et de l’Innovation.

Pourquoi l’Album de familles est une enquête statistique si importante ?

Vincent Lecorne, président-directeur général du Centre de transfert d’entreprise du Québec (CTEQ) explique qu’ « on doit alimenter l’ensemble de l’écosystème sur l’importance des entreprises familiales. Les statistiques rappellent de continuer à sensibiliser sur plusieurs aspects » de la réalité des entreprises familiales. « Avec cet Album de familles, on met à disposition non seulement des statistiques, mais aussi des conseils, des recommandations », ajoute Helen Antoniou, coach en leadership et auteure. « C’est un outil qui devrait bénéficier à toutes les entreprises familiales au Québec ; c’est neutre et c’est pertinent», renchérit Chanel Alepin, avocate chez Alepin Gauthier Avocats.

Lors du lancement virtuel organisé par Familles en Affaires, les résultats de l’enquête ont été présentés et les faits saillants ont été analysés par des experts. Voici quelques éléments clés à retenir.

Un transfert de propriété et de capital-actions à deux rythmes

Les faits saillants de l’étude démontrent une différence dans la structure de capital entre la première et la deuxième génération. Quant à la propriété de l’entreprise familiale, le poste de directeur général est occupé à 46 % par la deuxième génération et à 32 % par la première génération. Toutefois, c’est le portrait inverse au niveau du capital-actions. En effet, la deuxième génération possède des actions de l’entreprise familiale à 37 % et la première génération à 48 %. Isabelle Le Breton-Miller, professeure titulaire au département de management à HEC Montréal et titulaire de la Chaire sur la relève et sur l’entreprise familiale, explique que cette différence peut être en lien avec le fait qu’on prend une photo statique au moment de l’enquête et qu’on voit un transfert des actions qui n’est peut-être pas encore complété. Le transfert de propriété de l’entreprise familiale et du capital-actions « ne se fait pas toujours dans un même tempo », ajoute-t-elle. Il est réaliste d’envisager que le transfert des actions est progressif et « il y a de bonnes raisons de faire le transfert d’actions à un certain rythme ; c’est un long processus », poursuit-elle.

81 % des entreprises familiales n’ouvrent pas le capital à l’externe de la famille

19 % des entreprises familiales sondées ont un actionnaire externe à la famille propriétaire et parmi ces actionnaires externes, 58 % sont des employés de l’entreprise. « On doit toujours se poser la question : pourquoi on ouvre le capital ? Qu’est-ce qui se cache derrière ça ? »,  introduit Isabelle Le Breton-Miller. « Des fois, on sent qu’on doit ouvrir le capital pour fidéliser certains employés clés qu’on juge qu’ils sont nécessaires dans l’équipe de repreneuriat », affirme Chanel Alepin. Il y a à la fois un enjeu de fidélisation, mais aussi de complémentarité de l’équipe de gestion. En effet, « est-ce qu’on a assez de frères et soeurs pour reprendre ? Est-ce qu’il nous manque quelqu’un clé autour de nous, aussi dévoué que nous pour reprendre ? », poursuit-elle. Le style de vie et la conciliation travail-famille des générations ne sont pas similaires ; le contexte de repreneuriat est un facteur important à considérer dans les décisions liées à la structure du capital-actions.

Les femmes sont représentées en sous-nombre dans les entreprises familiales 

Les faits saillants de l’enquête démontrent que les femmes sont représentées en sous-nombre (27 %) dans les conseils d’administration et dans les comités consultatifs ainsi que dans la direction générale (20 %). Ce contexte sera mieux traité « quand il va y avoir une masse critique de femmes à des postes de gestion et de responsabilités et aussi lorsqu’il y aura une meilleure compréhension qu’on peut adapter les systèmes et aboutir aux mêmes critères de performance, de capacité et d’innovation », explique Tania Saba, autrice, conférencière et professeure titulaire de la Chaire BMO en diversité et gouvernance à l’Université de Montréal, .

Cette enquête statistique constitue une source d’informations utiles et pertinentes pour comprendre le portrait des entreprises familiales au Québec. L’Album de familles amène une compréhension approfondie de la réalité des familles entrepreneuriales.

Télécharger l’Album de familles
Écouter le lancement de l’Album de familles édition 2020

Les moments clés du lancement de l’Album de familles2021-02-22T19:38:22+00:00

Communiqué de presse: Familles en affaires | HEC Montréal dévoile la plus vaste enquête sur les entreprises familiales québécoises :

Bien que 63 % d’entre elles ont comme objectif prioritaire de passer le flambeau à la génération suivante, 27 % s’y préparent de façon formelle

Montréal, le 28 janvier 2021 –Familles en affaires | HEC Montréal, propulsées par Deschênes | Molson | Lesage, révèle notamment dans son enquête statistique que bien que 63 % des entreprises familiales ont comme objectif prioritaire de passer le flambeau à la génération suivante, peu d’entre elles s’y préparent de manière formelle (27 %). L’Album de familles 2020, qui se base sur 443 entreprises, est destiné à mieux faire connaître ces piliers essentiels de l’économie auprès des décideurs politiques, des accompagnateurs d’entreprises et des familles en affaires elles-mêmes. Premiers du genre à l’échelle canadienne, ces résultats apportent de l’information sur la situation des entreprises familiales et aussi sur leurs enjeux actuels : parité, succession, gouvernance, nouvelles générations et COVID-19.

Le plus grand portrait des entreprises familiales au Québec
Les entreprises familiales représentent plus de deux tiers des entreprises au Québec, tout comme ailleurs dans le monde ; pourtant, elles sont encore mal connues et plusieurs mythes demeurent. Il n’existe pas de base officielle de données. « Grâce aux résultats de cette enquête statistique; ainsi qu’à l’avis et aux conseils d’experts d’ici reconnus, nous avons enfin de l’information significative et représentative des défis et des besoins de la diversité des familles en affaires à travers le Québec, explique Luis Cisneros, directeur académique du Pôle entrepreneuriat, repreneuriat et familles en affaires. Les organismes qui les accompagnent, les financent et les soutiennent pourront ainsi améliorer la pertinence de leur offre pour mieux comprendre leur clientèle.
De toutes tailles, présentes dans tous les secteurs et dans toutes les régions, les entreprises familiales – un petit commerce ayant pignon sur rue à Saint-Félicien, une PME touristique à Québec ou une multinationale en Beauce – sont toutes dirigées par les fondateurs et fondatrices ou les générations suivantes. Au-delà des résultats prévisibles comme le fait que la majorité (97 %) des entreprises sondées ont un directeur général membre de la famille, l’Album de familles 2020 met en évidence des constats intimement liés avec les enjeux sociétaux actuels.

Résilience et santé mentale en période de COVID-19
Parmi les mesures financières les plus importantes adoptées en période de pandémie par les entreprises, 44,2 % indiquent avoir fait des changements pour fournir des biens et services essentiels, et 52,1 %, des efforts pour développer la capacité de recherche et développement de leur entreprise.
Résultat notable de l’enquête, 70 % des dirigeants des entreprises familiales affirmaient en avril 2020 être confiants, voire très confiants quant à la survie de leur entreprise. Plusieurs études ont déjà confirmé que les entreprises familiales survivent mieux aux crises en raison, en autres, de leur résilience.

Aussi, 34,8 % des entreprises ont vu les membres de la famille qui ne travaillaient pas dans l’entreprise y assumer des tâches diverses. Malgré cet élan de solidarité et l’optimisme des dirigeants, les défis de santé mentale sont réels. Alors qu’avant la pandémie, seul 1 % des dirigeants ne s’estimaient pas en très bonne santé, pendant la pandémie (avril 2020), 11,1 % d’entre eux disent ne pas avoir une bonne santé mentale et 9,3 % ne pas être en bonne santé physique.

Relève et virage numérique
La vision à long terme et le transfert du savoir-faire constituent des avantages concurrentiels des entreprises familiales. Pour 63,1 % d’entre elles, le fait de passer le flambeau à la génération suivante est perçu comme l’un des objectifs les plus importants. Pourtant seules 27% ont un plan formel, et 30% ont un plan informel. « En matière de succession, la majorité des entreprises familiales néglige l’accompagnement lié à la gestion, à la culture ou aux aspects humains. En cette période d’incertitude et de distanciation, les entreprises gagneraient à investir dans les aspects relationnels de la relève », souligne Annie Veilleux, directrice, Familles en affaires | HEC Montréal.

Un autre facteur différenciateur de celles-ci est la capacité d’innover et de s’adapter aux tendances. La majorité des entreprises familiales sondées mentionne avoir besoin d’enrichir leurs compétences pour prendre ou accélérer le virage numérique.

Nouvelles générations et zone paritaire au sein de la direction
L’enquête révèle que, parmi les dirigeants des entreprises sondées, 20 % sont des femmes. Lorsque les femmes dirigent les entreprises familiales, les écarts entre les deux sexes se réduisent, tant dans les équipes de direction, que dans les comités consultatifs et dans les conseils d’administration.
On observe aussi une tendance à la féminisation des dirigeants dans les jeunes générations. En effet, dans la tranche d’âge des 25 à 34 ans la zone paritaire est atteinte à la direction générale et au sein de l’équipe de direction.

Au-delà des statistiques
Au-delà des données quantitatives, 17 experts – chercheurs et praticiens des milieux universitaire, bancaire, du droit et de l’investissement – ont interprété les principaux résultats et apporté des conseils par rapport aux défis présentés.
Cette enquête qui sera mise à jour tous les deux ans, a été réalisée en partenariat avec l’Institut d’entrepreneuriat Banque Nationale – HEC Montréal et avec la collaboration spéciale de la Fondation des familles entrepreneuriales.

Lire le rapport de l’enquête avec les avis d’experts

Familles en affaires | HEC Montréal propulsées par Deschênes | Molson | Lesage, a pour mission de sensibiliser, d’accompagner, de former et d’outiller les familles en affaires dans la planification et le processus de relève, ainsi que dans la gouvernance et le développement de l’entreprise familiale. Il favorise également le réseautage pour permettre aux familles en affaires de partager leurs expériences entre elles.

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Renseignements médias
Émilie Novales
HEC Montréal
emilie.novales@hec.ca
438 520-3536
Sources
Luis Cisneros
Familles en affaires | HEC Montréal
luis.cisneros@hec.ca
514 378 6347

Annie Veilleux
Familles en affaires | HEC Montréal
annie.veilleux@hec.ca
514 234 7134

FICHE TECHNIQUE
Méthodologie de l’enquête

• Enquête menée en 2019 et 2020 auprès de 513 répondants de 443 entreprises de toutes les régions du Québec
• La proportion des représentants sondés est équilibrée par rapport à leur âge, à la génération à laquelle ils appartiennent, au sexe, à leur scolarité, à la taille de leurs entreprises, et de leur secteur d’activité
• Des dirigeants, des actionnaires, des membres de l’équipe de direction de l’entreprise et des membres de la famille propriétaire ont participé
• 17 experts, chercheurs et praticiens, accompagnateurs d’entreprises familiales reconnus ont interprété les principaux résultats et ont apporté des conseils directement dans le rapport de l’enquête.

Qu’est-ce qu’une entreprise familiale?

• Dans une entreprise familiale, le pouvoir décisionnel est détenu majoritairement par au minimum deux membres de la famille, qui ont l’intention de la garder au sein de la famille pour les prochaines générations. Il y en a de toutes formes et tailles, de la PME à la multinationale cotée en bourse.
• « Une entreprise ne naît pas en étant familiale. Ce type d’entreprise émerge au fil du temps, lorsque divers membres de la famille s’y joignent comme employés et prennent de plus en plus de responsabilités. Voilà certainement une autre explication de la plus faible représentativité des entreprises familiales fondées après le début des années 2000 dans notre album. » – Annie Veilleux, directrice, Familles en affaires | HEC Montréal

Chiffres clés

Au Canada, selon l’enquête The Economic Impact of Family- Owned Enterprises in Canada (2019) du Conference Board of Canada, 63,1 % des entreprises privées sont familiales. Cette étude estime que ces dernières représentent deux tiers de toutes les firmes canadiennes du secteur privé et la moitié du produit intérieur brut de ce même secteur. Elle démontre aussi qu’en 2017 les entreprises familiales employaient 6,9 millions de personnes.

Communiqué de presse: Familles en affaires | HEC Montréal dévoile la plus vaste enquête sur les entreprises familiales québécoises :2021-01-27T19:36:34+00:00

Un moment de réflexion…par Familles en affaires

Par Annie Veilleux, Directrice

L’idée de vous écrire m’est venue un matin frisquet du mois de mai, où j’ai pris conscience que je rejoignais « Familles en affaires HEC Montréal » il y a un peu plus d’an an…

Plus qu’un bilan, cet exercice m’a permis de faire quelques constats sur les grandes leçons retenues, sur les défis et les enjeux de la famille en affaires, et sur ce qui se pointe à l’horizon en termes de « tendances ». En toute humilité, je me permets donc de vous partager mes réflexions!

Sous l’impulsion d’une vision régénérée, « Familles en affaires » effectue doucement un virage « terrain » pour se rapprocher de son marché de niche, soit les familles en affaires, et leurs membres (les repreneurs, les cédants, en n’oubliant pas les professionnels). Ainsi, « Familles en affaires » a connu une année riche en activités, dont quelques-unes figurent en annexe. En revisitant ces événements, les idées de ce partage ont émergé!

Les grandes leçons retenues

Ayant eu le privilège d’œuvrer au cœur de ces événements, je peux témoigner de l’immense générosité et de la volonté sincère de tous les panélistes à témoigner de leur parcours, de leurs expériences, de leurs bons coups…en fait, de toutes les petites et grandes choses qui ont fait la différence dans leur histoire de relayeurs[1] ou de repreneurs. Et à la lumière de ces témoignages, je peux affirmer que la sensibilisation à la préparation du transfert vers la prochaine génération, et le passage à l’action, demeurent encore et toujours d’actualité.

Comme on dit… « plus ça change, et plus c’est pareil »! Malgré que le sujet du transfert (que ce soit au sein de la famille, ou au sein du management, ou via des repreneurs externes) soit à l’ordre du jour de multiples conférences, ateliers, formations, et ce, sur diverses plateformes de communication, ET malgré que les statistiques publiées année après année induisent un sentiment d’urgence face au déficit de repreneurs, on ne remarque pas de changements significatifs sur le « terrain ». La planification d’un transfert vers une prochaine génération pour assurer la continuité des PME du Québec reste un enjeu de taille, et la fenêtre de temps se rétrécie.

En ce sens, une grande leçon retenue : en matière de préparation et de passage à l’action vers un transfert et une succession, il n’y a pas de recette! Il n’y a que les « meilleures pratiques » adaptées à qui vous êtes comme chef, comme famille, comme dirigeant. Et ces pratiques à succès, vous les connaissez déjà :

  • Un rêve de pérennité, décortiqué en unités d’actions avec échéances (un plan);
  • Une gestion du plan (accompagnée, c’est plus « encadrant »!);
  • Et surtout, une saine communication avec tous les acteurs concernés, idéalement au sein de forums de gouvernance appropriés (Conseil de famille, Conseil des associés, Conseil d’Administration, Comité de continuité, etc.).

De plus, j’ose affirmer que, pour la plupart d’entre vous, le financement de ce passage n’est pas nécessairement un enjeu; l’argent est disponible sous diverses modalités dans le marché, et un bon plan de transfert « parle » aux banquiers!

 

Et à propos des qualités requises, les gagnants du Concours des Médaillés de la relève PwC 2019 ont témoigné de plusieurs lors de leur mot de remerciement : ténacité, passion, effort, audace, travail d’équipe, persévérance, inspiration, humanisme, décision, engagement, patience, vision, accompagnement, rassembleur…Quelles sont les vôtres?

Les grands défis, les enjeux

Tout au long de l’année,  j’ai pu constater quelques grands défis et enjeux toujours d’actualité, alors que d’autres émergent.

D’abord, pour qu’il y ait transfert vers une prochaine génération, le cédant doit prendre la décision de relayer au suivant, et par conséquent, de déléguer et de transformer son rôle : voilà, encore et toujours, le plus grand des défis! D’autant plus qu’il y a autant d’interprétations possibles de cette transformation qu’il y a de « cédants »…c’est à chacun des binômes « relayeur-repreneur » de trouver leur façon de faire! Cependant, selon les résultats de nos déjeuners-causerie avec les principaux intéressés, prenons pour acquis leur très grande volonté à contribuer à la pérennité de l’entreprise et du patrimoine familial; ne reste que le rôle idéal à trouver pour y arriver!

Par ailleurs, les repreneurs doivent être conscients de la grande pression ressentie par les relayeurs quant aux défis tridimensionnels qu’ils gèrent, à savoir : les intérêts et les attentes générés chez les personnes occupant les 7 territoires issus du modèle des 3 cercles, l’alignement des phases sur les 3 axes de la continuité, et les pensées induites par le modèle des 3 têtes. Ces réflexions en plusieurs dimensions freinent souvent les cédants dans le passage à l’action, ou à tout le moins les ralentissent, d’où l’enjeu du « sentiment d’urgence » ressenti par les releveurs, qui doivent calmer leurs ardeurs. À cela s’ajoute le passage vers la génération des cousins/es, de plus en plus fréquent, ajoutant une complexité supplémentaire au plan de transfert.

Également, l’inconfort à aborder des sujets « tabous » constitue un défi au sein des familles en affaires, entre autres en ce qui a trait à l’éducation économique de la prochaine génération, de la place des conjoints/es, de l’accès à la propriété, de l’équité entre ceux qui travaillent dans l’entreprise et ceux qui n’y travaillent pas, etc. Créer l’ouverture pour avoir des conversations authentiques à ces propos est, pour certains cédants, un défi de taille, voire même insurmontable…

Voilà pourquoi il est important de mettre à contribution tous les professionnels (comptables, avocats, fiscalistes, banquiers, consultants, etc.) entourant le chef d’entreprise (cédant en devenir). Les professionnels doivent être sensibles aux aspects humains du transfert à la prochaine génération, de sorte de détecter les zones d’incertitude, d’inconfort, voire même de chaos chez leurs clients, et ce, afin de les encadrer et bien les diriger vers les ressources appropriées, capables de les accompagner à retrouver l’équilibre, et à passer à une autre étape du transfert. La sensibilisation des professionnels est un défi, entre autres pour créer la collaboration entre les diverses expertises, au bénéfice du projet de pérennité de leur client, les familles en affaires.

Les grandes pistes d’action, et pensées « coup de cœur », retenues dans la dernière année

Comment répondre à ces défis et enjeux? Quels sont ces « meilleures pratiques », et ces « éléments clés de succès », mis de l’avant par tous ces panélistes témoins, ces experts de la pratique, et ces experts académiques vus et entendus dans la dernière année? En rafale, voici quelques pistes d’action, et pensées « coup de cœur » retenues :

  • L’importance de la connaissance de soi, pour exercer un leadership à son image[5]: quelles sont mes traits de personnalité distinctifs qui me font gagner, quelles sont mes forces, quelles sont mes compétences, comment je me saborde, qu’est-ce qui me fait peur, etc.
  • Apprendre à négocier les aspects émotionnels: apprendre le « savoir être » relayeur et repreneur!
  • La vitesse vs la sagesse : trouver le bon rythme pour effectuer la transition. Il faut créer l’ouverture à l’énergie renouvelée, à la fougue, à l’innovation, tout en étant conscient que le changement est confrontant. On fait également référence ici à l’équilibre « trendy vs tradition»!
  • L’harmonisation de 2 projets, soit celui de la « sortie entrepreneuriale », et celui de la « reprise de l’entreprise » : trouver les points de ralliement, fabriquer divers scénarios, et garder le focus sur les grands objectifs.
  • Une préparation du changement d’identité par de petits gestes, qui ont une immense signification: par exemple, changer la place de stationnement du relayeur!
  • L’identification des moments charnières dans un transfert, où l’harmonie familiale peut être mise à mal :
    • Les débuts de carrière (manifester son intérêt, devenir compétent, bâtir sa crédibilité, devenir légitime)
    • La décision officielle (népotisme, perfectionnement, étapes de vie, responsabilisation)
    • La délégation et le partage du leadership (deuil, rivalités, régénération du modèle d’affaires)
    • Le défi de la croissance en phase de transfert (gouvernance)
    • L’accès à la propriété (égalité vs équité, patrimoine familial, indépendance/sécurité financière)
    • Le relayeur après le transfert (nouveau rêve, contribution)
  • La mise en place d’une gouvernance: les forums appropriés, que l’on fait vivre et que l’on anime.
  • Savoir se taire, et écouter activement! L’important n’est pas d’avoir raison, mais d’être en relation.
  • Être curieux, s’informer!

 

Et mon coup de poing final… « ce n’est pas parce que tu as un plan, que tu es prêt »!

Ce qui évolue, ce qui se transforme, les tendances

Et finalement, que voit-on poindre à l’horizon du transfert intergénérationnel? Quels sont les sujets de préoccupation évoqués lors des conversations à droite et à gauche?  Quelles sont les grandes questions adressées à Familles en affaires?

  • La tendance à promouvoir et à parler de repreneuriat, et à mettre de l’avant ce concept pour le rendre « sexy » : le repreneuriat signifie « reprendre l’entreprise dans une optique entrepreneuriale : prendre en charge de nouveaux défis; mettre en place de nouveaux projets; détecter, créer et exploiter de nouvelles occasions d’affaires; donner de l’impulsion à l’entreprise qui a été reprise. »[6]
  • Le phénomène de plus en plus répandu du cédant-relayeur, qui a été d’abord repreneur (Martin Deschênes-Groupe Deschênes, et nos participants aux déjeuners causerie);
  • Le repreneuriat en équipe (souvent mixte famille et employés clés) – et le phénomène de la synergie d’équipe en découlant[7];
  • L’intrapreneuriat, pour pérenniser la culture entrepreneuriale, pour régénérer le modèle d’affaires, et assurer la croissance de l’entreprise : en s’appuyant sur les forces de deux générations et sur les ressources de l’entreprise familiale, l’intrapreneuriat permet de propulser de nouvelles entreprises, de nouvelles divisions ou de nouveaux produits innovants;
  • Le repreneuriat au féminin : «La présence des femmes au sein de l’entrepreneuriat québécois est de plus en plus robuste. »[8];
  • La mise en place du bureau des affaires familiales (« family office » et « multifamily office ») : un « family office », francisé en bureau de gestion de patrimoine ou gestionnaire de grande fortune, est une organisation privée destinée à détenir et à contrôler le patrimoine d’une ou de quelques familles[9].

Conclusion

Savoir d’où l’on vient est capital pour toute famille en affaires, pour permettre de bien camper où nous en sommes, et ainsi être en mesure de se projeter vers le futur. Voilà en gros ce que m’a permis cette rétrospective de la dernière année…

En guise de conclusion, je me permettrai de vous affirmer mon respect le plus grand, et toute mon admiration aux familles en affaires du Québec qui, tous les jours, mettent leurs efforts, leur énergie, leur courage et leur foi à réaliser la continuité du patrimoine familial et entrepreneurial qu’elles ont bâti. Pour l’économie du Québec, il est capital de promouvoir, d’encourager et d’accompagner ces familles dans la durée.

J’ose espérer que Familles en affaires HEC Montréal participe à ce mouvement de pérennité des familles entreprenantes du Québec!

 

Annie Veilleux, Directrice

 

[1] Le terme « relayeur » a émergé suite à un sondage auprès des cédants réunis lors de 2 déjeuners-causerie. Certains d’entre eux étaient moins à l’aise avec la nomination « cédant » pour les décrire, s’inscrivant davantage comme des « passeurs de bâton » à la prochaine génération. Ainsi est née la terminologie « relayeur », que j’introduis ici dans le texte à quelques reprises. N’hésitez pas à nous écrire (famillesenaffaires@hec.ca) pour nous faire part de vos commentaires.

[2] https://famillesenaffaires.hec.ca/2016/08/16/les-sept-territoires-du-modeles-des-trois-cercles/

[3] Stages and transitions : managing change in the Family Business, Gersick, Lansberg, Desjardins, Dunn

[4] Michel BAUER (1993), Les patrons de PME entre le pouvoir, l’entreprise et la famille, Paris : InterEditions, 245 p.

[5] https://www.puq.ca/catalogue/livres/dirige-comme-est-2096.html

[6] https://www.editionsjfd.com/fr/products/view/le-repreneuriat-en-equipe-pour-propulser-son-entreprise/ , page 11

[7] https://www.editionsjfd.com/fr/products/view/le-repreneuriat-en-equipe-pour-propulser-son-entreprise/

[8] https://indiceentrepreneurialqc.com/rapports/indice-2018/

[9] https://fr.wikipedia.org/wiki/Family_office

Un moment de réflexion…par Familles en affaires2021-01-21T19:10:52+00:00

Quelques pistes pour augmenter votre influence dans l’entreprise familiale

Par Catherine S Beaucage

En entreprises familiales, nous travaillons souvent en contexte multigénérationnel où le pouvoir et l’autorité doivent être partagés. Comment la génération montante peut-elle gagner sa place ?

Les habiletés politiques peuvent vous aider optimiser votre pouvoir et ainsi augmenter votre influence dans votre entreprise familiale. L’influence vous permettra d’atteindre plus facilement vos objectifs, ceux de vos alliés et ceux de votre entreprise. Mais comment aller chercher cette influence? Voici quelques conseils en 4 points.

Identifier vos leviers de pouvoir potentiel

Souvent nous pensons ne pas avoir de pouvoir, mais c’est simplement que nous ne connaissons pas les différents éléments qui peuvent nous en procurer. Il est donc important de les identifier pour être en mesure de biens les utiliser.

Il existe deux principales catégories de pouvoir. D’un côté, il y a le pouvoir formel qui est octroyé par le biais des titres et des fonctions et de l’autre, il y a le pouvoir informel. C’est souvent ce pouvoir informel qui est sous-utilisé par les individus, comme les membres de la génération montante dans les entreprises familiales notamment.

Il existe plusieurs leviers de pouvoir informel : les compétences, l’expertise, l’information et le pouvoir référentiel. Les compétences font référence au savoir-faire qui a été appris. L’expertise, quant à elle, ne s’apprend pas sur les bancs d’école. Telle que son nom l’indique, l’expertise s’acquiert avec l’expérience. L’information, qui est le troisième levier, nous permet de comprendre notre environnement d’affaires. La curiosité et l’écoute en constituent la base. Enfin, le pouvoir référentiel est en lien avec le sentiment que les gens perçoivent quand ils sont en notre présence. Est-ce que les gens se sentent écoutés et respectés? Est-ce qu’ils se sentent bien? Etc.

Bref, plus vous avez de compétences, d’expertise, d’information et de pouvoir référentiel, plus votre capacité d’influence sera grande.

Analyser votre environnement

Analyser votre environnement et décoder qui a de l’influence est une lecture importante à faire. C’est souvent à travers le comportement des autres que vous serez en mesure de détecter qui a de l’influence. Les personnes possédant déjà une bonne influence peuvent vous aider à développer la vôtre.

Une des particularités qui réside dans les entreprises familiales concerne le poids de l’historique. Il est donc important d’apprécier cette histoire pour mieux comprendre pourquoi certaines choses sont faites d‘une certaine manière. En comprenant d’où on vient, nous pouvons mieux savoir où l’on s’en va et ainsi mieux faire arrimer nos actions d’influence.

Gardez aussi toujours en tête que les gens qui possèdent de l’influence ne sont pas uniquement à l’intérieur de l’entreprise. En contexte d’entreprise familiale, les conjoint(e)s/partenaires, les enfants, les frères et les sœurs, par exemple, peuvent avoir une influence significative sur les décisions d’affaires. Il faut donc le reconnaître, l’accepter et en comprendre la raison. Nier le fait que l’influence peut sortir des frontières de l’entreprise équivaut à fermer les yeux sur une grande partie de votre environnement politique.

Créer des alliances et partager votre pouvoir

Avec une bonne compréhension de votre environnement politique, il vous sera plus facile d’aller chercher des alliés. Une alliance est une relation où deux acteurs s’entraident pour mieux atteindre leurs objectifs respectifs et communs. Pour être optimale, la relation doit être réciproque.

Connaître les aspirations et les enjeux des autres et être proactif dans la collaboration peuvent faciliter la création d’alliances. N’hésitez pas à faire les premiers pas pour aider les autres en leur offrant vos compétences, votre expertise et vos informations. Cette collaboration authentique amènera les autres à vouloir vous aider en retour au moment venu. Vous vous créez ainsi du capital positif!

Enfin, en tant que génération montante en entreprise familiale, vous n’êtes pas toujours le meilleur messager pour faire passer vos idées. Dans ce genre de situation, il peut être intéressant d’aller chercher un allié en qui la génération senior a confiance, quelqu’un qui détient déjà le niveau d’influence recherché. Le comptable de l’entreprise, par exemple, peut être un allié intéressant.

Reconnaître les gens autour de vous

Bien faire sa place en entreprise familiale, c’est aussi savoir reconnaître ce que les générations précédentes ont fait et les remercier. Le simple fait de leur montrer une reconnaissance peut les amener à vouloir davantage collaborer puisqu’ils se sentiront respectés et valorisés.

Pour conclure, n’oubliez pas que faire sa place pour acquérir de l’influence, qu’on soit en contexte d’entreprise familiale ou non, demande du temps. La patience, l’écoute et la curiosité vous aideront donc à vous positionner dans votre environnement d’affaires avec succès.

 

Source original: Revue Gestion, publié le 24/11/2017

Quelques pistes pour augmenter votre influence dans l’entreprise familiale2020-11-02T15:07:39+00:00

PODCAST – Ayez de l’impact: développer vos habilités politiques pour accroître votre influence

En entreprises familiales, nous travaillons souvent en contexte multigénérationnel où le pouvoir et l’autorité doivent être partagés. Comment bien y faire sa place?

Les habilités politiques peuvent nous aider optimiser notre pouvoir et ainsi augmenter notre influence dans notre entreprise familiale. L’influence vous permettra d’atteindre plus facilement vos objectifs, ceux de vos alliés et ceux de votre entreprise.

Écoutez les propos de Denise Paré Julien, directrice du Centre des familles en affaires, et de Pierre Lainey, maitre d’enseignement en management à HEC Montréal et spécialiste des habiletés politiques.

Bonne écoute!

PODCAST – Ayez de l’impact: développer vos habilités politiques pour accroître votre influence2020-11-02T18:25:05+00:00

Les groupes d’affinité, plus que du «social» pour les entrepreneurs

Par Catherine S Beaucage

Grandissant dans une famille d’entrepreneurs, j’ai toujours vu mon entourage s’impliquer dans diverses associations en plus de l’entreprise familiale. À quoi bon être à la course les lundis soirs, entre les devoirs des enfants, le souper familial et la conférence sur l’importance d’une vie équilibrée? C’est ce que je me suis longtemps demandée!

Toutefois, depuis que j’ai fait de l’entreprise familiale mon domaine d’étude et que j’écoute les propos de plusieurs leaders issus de ce milieu, force est de constater que nombreux sont ceux qui, tout comme mon entourage, sont membres d’associations ou de groupes d’affinité. Est-ce une mode, un impératif ou une simple coïncidence? C’est ce que j’ai tenté d’explorer!

Ce n’est plus un secret pour personne, le croisement de l’unité familiale avec celle de l’entreprise amène les dirigeants d’entreprises familiales à faire face à des enjeux complexes qui leur sont propres. Ils doivent souvent apprendre à jongler avec trois balles : celle de l’harmonie familiale, de la prospérité de l’entreprise, mais aussi avec celle composée à la fois de leurs aspirations personnelles et des motivations des autres membres de la famille.

Un constat est certain : face à ces multiples enjeux, les dirigeants d’entreprises familiales se sentent souvent bien seuls à bord de leur navire! C’est justement pour briser leur solitude que ces dirigeants vont chercher à joindre des groupes sociaux composés de gens qui leur ressemblent.

Or, ces groupes sociaux, qui sont généralement formés en fonction de critères d’affinité, tels que l’âge, le genre et la profession, vont faire bien plus que briser l’isolement du dirigeant! En effet, selon deux chercheurs australiens, ces groupes développeraient également un leadership positif chez les leaders familiaux, ce qui leur permettrait d’assurer une meilleure gestion de leurs entreprises respectives (Caspersz et Thomas, 2015).

De quelle façon?

Composés de gens souvent confrontés aux mêmes réalités, ces groupes sont des lieux où les situations vécues par les dirigeants d’entreprises familiales sont comprises par tous. Par exemple, des membres de la génération montante dans une entreprise familiale peuvent facilement comprendre quand il est question d’établir sa légitimité dans l’entreprise. En partageant leurs réalités, leurs questionnements et leurs enjeux, les membres échangent des conseils, ce qui les amène à approfondir leur compréhension et à mieux gérer leurs défis quotidiens. C’est donc à travers ces partages, souvent confidentiels, et ce soutien que les groupes d’affinité amènent leurs membres à développer leur leadership positif, une qualité essentielle chez les gestionnaires familiaux. Effectivement, ce type de leadership leur permet de croire en leurs capacités et ils peuvent ainsi mieux assumer leurs multiples responsabilités : pérennité et continuité de l’entreprise, ambitions personnelles, mésententes familiales et j’en passe.

Dans les derniers mois, j’ai pu confirmer ce phénomène lors de rencontres que j’ai effectuées avec des entrepreneurs ayant repris les rênes de leur entreprise familiale. À travers ces entretiens, je voulais comprendre l’impact du réseau social sur les repreneurs d’entreprises familiales québécoises. Alors que je m’attendais à entendre ces dirigeants me parler de leur famille, de leurs amis ou encore des professionnels tels les avocats, les comptables ou les consultants qui les soutiennent au quotidien, j’ai plutôt rencontré des entrepreneurs pour qui les membres de leur groupe d’affinité jouaient un rôle central dans leur développement.

En effet, un entrepreneur m’a clairement indiqué que c’étaient ses collègues du groupe qui l’avaient fait grandir en challengeant ses idées et en lui amenant de nouvelles pistes de réflexion. Dans le même ordre d’idées, une autre entrepreneure m’a aussi confié que ses confrères lui avaient permis de faire progresser son style de gestion tout en profitant de leur entraide et de leur support.

Nous pouvons donc conclure qu’en plus de briser l’isolement, les groupes d’affinité sont des réseaux offrant des conseils et un support émotionnel, ce qui permet aux leaders de développer leurs habiletés, de peaufiner leur vision et d’avoir la confiance nécessaire pour assurer la direction de leur entreprise familiale. Au Québec, nous retrouvons parmi les plus cités Le Groupement des chefs d’entreprise du Québec, YPO (Young président organisation) et Le Groupe la relève, mais il en existe plusieurs autres. À vous de trouver celui qui vous convient le plus et qui vous donnera envie d’être à la course les lundis soirs!

 

Source originale: Les Affaires, blogue Coefficient entrepreneurial, publié le 16/09/2016

Les groupes d’affinité, plus que du «social» pour les entrepreneurs2020-11-02T21:36:25+00:00

Dossier famille en affaires – Changement de cap pour les entreprises familiales. Place à la gestion multigénérationnelle

Denise Paré-Julien a participé au dossier spécial sur les entreprises familiales de la Revue Gestion de HEC Montréal. Nous avons longtemps cru qu’assurer la relève en entreprise familiale revenait à former un successeur avant que le dirigeant ne se dirige vers la sortie. Or, il s’avère que la réalité actuelle est tout autre. Avec l’espérance de vie qui s’accroît, plusieurs générations cohabitent désormais au sein d’une même société pendant des décennies. Partager le pouvoir tout en préservant l’harmonie familiale constitue alors leur principal défi. Voici quelques clés pour y parvenir.

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Dossier famille en affaires – Changement de cap pour les entreprises familiales. Place à la gestion multigénérationnelle2020-11-03T15:42:06+00:00

Dossier famille en affaires – Professionnels, mieux comprendre pour mieux servir

Denise Paré-Julien a participé au dossier spécial sur les entreprises familiales de la Revue Gestion de HEC Montréal. Les entreprises familiales sont épaulées par une multitude de professionnels de tous les horizons. Pourtant, leurs défis sont exacerbés par la dimension familiale de leur organisation. Comment les professionnels peuvent-ils intégrer cet aspect pour mieux les aider ?

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Dossier famille en affaires – Professionnels, mieux comprendre pour mieux servir2020-11-03T15:43:16+00:00
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