À la une – Familles en affaires

Discussion sur l’accompagnement des familles en affaires avec Samia Zoheir

Par Antoine Gence, chargé de projet, et Catherine S Beaucage, directrice transfert et rayonnement chez Familles en affaires 

Lors de notre atelier Bâtir les fondations de votre conseil de famille, en octobre dernier, les participants ont assisté à une discussion entre Samia Zoheir, consultante en continuité d’entreprise et accompagnatrice de familles en affaires, et Catherine S Beaucage, directrice transfert et rayonnement chez Familles en affaires. Le sujet portait sur l’accompagnement des familles en affaires. Afin de donner suite à cette discussion, nous l’avons recontactée pour approfondir le sujet.  

Familles en affaires (FeA) : Selon toi, quels sont les éléments les plus importants dans une relation accompagnateur et familles en affaires ? 

Samia Zoheir (SZ) : Pour assurer la bonne qualité de la relation entre l’accompagnateur et la famille, il y a d’abord la nécessité de valider l’alignement entre les domaines d’expertises de l’accompagnateur, les besoins et les attentes de la famille. Ce premier seuil de validation permet de confirmer que la collaboration est pertinente et adéquate.  

Il est crucial, en tant qu’accompagnateur, de délimiter notre mandat et de connaître nos limites d’expertise. Ces frontières doivent être établies en début de mandat pour assurer l’efficacité et la légitimité de l’accompagnateur dans ce processus.  

Il peut arriver que les besoins ne soient pas bien identifiés par la famille elle-même et c’est correct. Généralement, quand le besoin est clairement énoncé par la famille, c’est parce qu’il y a un élément déclencheur (ex : un enjeu de santé, un conflit, un manque de communication, identifier la relève, etc.) Toutefois, que le besoin soit clairement défini ou non, celui-ci s’affine toujours à travers les premières discussions avec le consultant.  

L’alignement doit aussi être validé au niveau des valeurs et du type d’approche utilisée par l’accompagnateur. Cette validation est importante considérant que l’accompagnement des familles est souvent émotionnel et peut être difficile, par moment. Partager les mêmes valeurs et s’être entendu sur un type d’intervention permet au tandem accompagnateur et famille d’évoluer sur des bases communes 

Dans le même ordre d’idée, la validation du niveau de confiance de l’ensemble des membres de la famille envers l’accompagnateur est fondamentale, puisque cette confiance est nécessaire pour bâtir un environnement propice au partage d’histoires, de sentiments, d’aspirations, de visions, etc. Ainsi, même si, initialement, la relation de l’accompagnateur est plus développée avec un des membres de la famille, il est essentiel que l’accompagnateur prenne le temps de développer une relation avec tous les membres de la famille.  

Enfin, pour assurer la continuité du processus, l’accompagnateur doit également choisir la famille. Il doit y avoir de l’amour ! Cela permet de renforcer son engagement et l’ancrer dans la relation, tout au long de la démarche. Cet ingrédient trouve tout son sens dans les moments difficiles. Il ne faut pas avoir envie de « quitter le navire ».  

FeA : Comment réalises-tu ces validations ? 

SZ : Ces validations se font à travers des entrevues d’exploration / de chimie avec les membres de la famille. En plus de ma compréhension du mandat (enjeux et défis ; besoins et attentes de la famille) et de ma capacité à y répondre (expertise ; ressources), il est important de valider l’affinité et la chimie. Cette indication intuitive me renseigne sur la qualité potentielle de la relation. Il peut arriver que je remarque certains éléments qui peuvent freiner l’accompagnement… il est important pour moi de les communiquer rapidement aux familles.  

À la suite de ces entrevues, je propose une offre de service dans laquelle je définis le mandat et ses grandes orientations (les objectifs à atteindre à priori dans la première année de l’accompagnement) ainsi que le format et les étapes de leur réalisation. Une fois que nous nous sommes entendus sur la forme et le contenu de l’accompagnement, il nous reste, en tant qu’accompagnateur, à livrer ce qui a été défini. Toutefois, la flexibilité reste de mise, car il peut arriver que des priorités forcent l’actualisation des objectifs.    

FeA : Comment maintiens-tu le climat de confiance avec les familles ? 

SZ : Si jamais en cours de route, nous croisons des difficultés, il est important de les nommer et de les exprimer. La communication de ses ressentis et la transparence sont importantes pour maintenir le climat de confiance et d’ouverture avec la famille.  

Il est aussi important de valider le confort et l’engagement des individus de façon régulière en cours de mandat. C’est à l’accompagnateur que revient cette responsabilité qui lui permet de garder le contrôle sur la démarche et livrer ce pour quoi il s’est engagé. 

Il est aussi important de leur faire vivre des petites victoires liées à la démarche. Cela permet de sentir le progrès et de maintenir l’engagement dans la démarche. 

FeA : Quand nous parlons de conseil de famille, quels sont les avantages d’avoir un accompagnateur ? 

SZ : Je distingue des avantages à deux niveaux. Premièrement, d’un point de vue individuel, ça permet à chacun de vivre pleinement la démarche en se centrant sur son développement personnel. L’individu peut se faire challenger sur ses croyances et ses comportements, réaliser des prises de conscience et amener ses réflexions personnelles à un autre niveau. Deuxièmement, d’un point de vue collectif, ça permet la facilitation du dialogue, la consolidation de l’équipe familiale (identité, cohésion, harmonie, complémentarité) et l’acquisition de notions clés possiblement méconnues. Enfin, le processus est aussi pensé sur mesure pour répondre aux enjeux spécifiques à la réalité de la famille.  

FeA : À l’opposé, est-ce que tu vois des désavantages ou des risques à avoir un accompagnateur? 

SZ : Le risque principal pour le client est de perdre son autonomie en se laissant porter par l’accompagnateur qui guide la démarche et en lui laissant la charge de faire les efforts pour atteindre les objectifs. Le client devient donc dépendant de sa présence pour encadrer la résolution des problèmes / conflits. Cette dynamique peut, quelquefois, générer deux autres enjeux :  

  1. Une diminution de l’implication du client dans sa démarche.  
  2. Un transfert de responsabilité de l’effort et du résultat du client vers l’accompagnateur. En d’autres mots, l’accompagnateur en vient à porter la responsabilité de la non-réalisation des objectifs. 

FeA : Nous parlons beaucoup d’accompagnement, toutefois, il existe plusieurs familles qui décident de ne pas aller chercher de l’aide-externe. De ton point de vue, quels sont les avantages et les risques de ce mode solo ?   

SZ : Le mode solo est tout à fait viable, si les facteurs de succès sont au rendez-vous. Parmi ces facteurs de succès, nous retrouvons une bonne dynamique et une saine harmonie entre les membres de la famille, le désir et l’engagement des membres de la famille à mettre l’effort pour atteindre leurs objectifs et se donner le temps pour y arriver.  

La démarche solo s’avère cependant très risquée en présence de système complexe (plusieurs générations qui cohabitent, continuité hybride…), de problématiques ingérables seuls et/ou de manque de tempsL’incapacité de certaines familles à percevoir et à gérer l’ensemble des facettes des sujets à traiter et le manque de cohérence dans les actions posées sont aussi des éléments qui peuvent affecter la démarche.  

Cependant, cette démarche a pour principale qualité de faire émerger des leaders dans la famille. Elle responsabilise les membres de la famille face à leur implication et les mobilise dans la démarche.  

FeA : Peux-tu nous décrire ce que tu entends par développement familial? 

SZ : Dans les entreprises dites classiques, nous parlons de développement professionnel des individus et de développement organisationnel. Dans les entreprises familiales, avant les professionnels et l’entreprise, il y a la famille. Ainsi, nous avons un niveau de développement préalable qui est le développement familial. Celui-ci nous assure de demeurer harmonieux et en cohérence pour le projet commun.  

Le développement familial est un exercice de conscience pour :  

  1. Se connaître en tant que famille (histoire, valeurs, aspirations profondes, archétypes, etc.) et conjuguer les besoins familiaux (individus / équipe) avec ceux de l’entreprise.  
  2. Identifier et abandonner les schèmes limitants (ex : des comportements, des attitudes, des dynamiques, etc.) qui peuvent nuire à la naissance de la famille en affaires (professionnalisée) et à la continuité de ses affaires. 
  3. S’actualiser en faisant des choix consensuels (ex : une nouvelle vision, de nouvelles valeurs, de nouvelles compétences, etc.) et en développant les compétences adéquates pour gérer en toute cohérence le projet familial.  

FeA : Quels sont, selon toi, les facteurs clés de succès de ce développement? 

SZ : Avant de commencer cette démarche, il est impératif que le désir de se lancer dans un tel processus de développement soit présent chez tous les membres de la famille. Deuxièmement, il faut être prêt à s’investir et à se donner le temps nécessaire au déroulement des étapes du processus. Enfin, les membres de la famille gagnent à adopter une approche exploratoire et une ouverture aux champs des possibles. Des attentes et des objectifs très élevés et précis risquent de mener à des frustrations et à des conflits encore plus importants.  

FeA : Nous parlons, de plus en plus, d’accompagnement multidisciplinaire pour les familles en affaires, quel est ton opinion par apport à ce type d’accompagnement ?   

SZ : Les familles en affaires ont des besoins divers et variés découlant des besoins humains, organisationnels et patrimoniaux. Ils sont en général entourés de plusieurs professionnels qui, souvent, ne se parlent pas ou ne se parlent pas suffisamment. Ils ne forment pas une équipe. Ainsi, le plus grand besoin que je souhaite soulever est le besoin de cohérence entre ces professionnels. Il doit avoir une planification pertinente des interventions, afin d’aligner le travail de chacun. C’est généralement à la famille de s’assurer que ses professionnels communiquent entre eux ou qu’il y ait un chef d’orchestre au sein de ceux-ci. Cet alignement est d’autant plus nécessaire en période de transition. 

Discussion sur l’accompagnement des familles en affaires avec Samia Zoheir2022-01-07T08:50:34-05:00

Portrait de Bill Bernholc de Lester’s Deli

Par Antoine Gence, chargé de projets chez Familles en affaires 

Bill Berenholc, plus connu sous le nom de « Monsieur Lester », est aujourd’hui à la tête de Lester’s Deli et d’autres entreprises en lien avec le smoked meat, ce sandwich mythique qui donne à Montréal sa saveur si particulière.

Lester’s Deli, avec ses 70 ans d’existence, représente bien plus qu’un simple restaurant. Ce restaurant est réellement devenu une institution culinaire dont le nom a traversé les générations et les guides touristiques. Toutefois, derrière ce nom se cache la famille Berenholc qui est à la tête du restaurant depuis 1956.

L’histoire de la famille commence avec Ruth, née au Québec de parents immigrants russes et d’Eddy arrivé de Pologne après la Seconde Guerre mondiale. En arrivant à Montréal, Eddy, marqué par la guerre et les pénuries alimentaires, avait l’objectif de travailler dans un restaurant afin d’assurer la sécurité alimentaire de sa famille et ne plus connaître la faim. Il commença alors à occuper plusieurs fonctions au sein de restaurants montréalais. Attiré par le smoked meat, il commença à apprendre par lui-même ce type de coupe de viande. L’engouement pour ce mets commença à se répandre à Montréal et cette compétence de découpe de la viande devenait de plus en plus demandée. C’est ainsi qu’en 1951, il fut approché par la famille Lester pour travailler dans leur nouveau restaurant Lester’s Deli. Après cinq ans au service du restaurant, la famille Berenholc eut l’occasion de reprendre le restaurant. Ils en firent l’acquisition en 1956.

Pour le Eddy, cette acquisition était l’opportunité de valoriser son talent et de développer un restaurant qui était déjà bien connu dans le quartier. Ce sont leur attachement à cette enseigne et le fait que tout le monde les associait à Lester’s Deli qui les ont poussés à garder ce nom même si celui-ci n’était pas le leur. Bien que le restaurant avait déjà une réputation, les efforts de la famille et la rigueur apportée dans les activités leur ont permis, avec les années, de bâtir une réelle institution dont le nom s’est progressivement exporté hors de Montréal.

Bill, très complice de son père Eddy, commença à s’impliquer naturellement dans le restaurant au début des années 1970. Riche d’études en marketing, il se rendait progressivement compte du potentiel du restaurant. Cette réalisation confirma son orientation professionnelle au sein de Lester’s Deli. Cependant, pour Bill il fallait valoriser son smoked meat en dehors du restaurant.

Bill était confronté à la difficulté de distribuer son smoked meat hors de son restaurant, car celui-ci nécessite une expertise de cuisson, de coupe et des conditions particulières de production. Face à cet enjeu, il commença à réfléchir à de nouvelles alternatives pour faire connaître son produit. C’est donc animé par cet enjeu qu’il se mit à chercher des alternatives. Il trouva alors une technique de conservation sous vide, très peu répandue dans les années 80, qui lui permettait de conserver les principales qualités de son sandwich tout en permettant son transport. Après plusieurs essais qui lui permirent d’optimiser le processus, il présenta le résultat à son père qui le laissa poursuivre son projet.

Animé par le nouveau potentiel de son smoked meat sous vide, il se mit en tête de le proposer à d’autres restaurants et bars sous le nom de Mr. Smoked Meat. Bill souhaitait ainsi protéger l’image de marque de Lester’s Deli. Cette nouvelle activité lui permettait de servir de nouvelles villes du Québec. Fier de ce succès, il commença à réaliser qu’il pouvait, lui aussi, distribuer son produit et décida d’ouvrir deux franchises entre 1982 et 1983. Face à la réussite de ces projets, son père commença à lui laisser la gestion de l’entreprise familiale.

Bill ne manquait pas de créativité pour valoriser ses produits et renforcer sa proximité auprès de la clientèle. Il a ainsi généralisé la prise de commande par téléphone au milieu des années 80 et permis un service de prise de commandes par fax à partir des années 90. C’est riche de ce paradoxe entre la tradition et l’innovation, si caractéristique aux entreprises familiales, que le restaurant a continué à attirer des clients. Une tradition liée aux recettes, aux méthodes de travail et au décor des lieux, et une innovation liée à la mise en valeur de l’expertise et des produits et la capacité à connecter avec une clientèle de plus en plus grande, c’est ce qui caractérise Lester’s Deli.

Dans cette perspective d’innovation, l’implication de la fille de Bill a permis la mise en place d’un service de commande en ligne. Ce service, initié par Bill, a maintenant un nouvel outil pour se développer. Ainsi, avec le soutien de la 3e génération, ils ont développé tout un service de commande en ligne pour les particuliers et pour les restaurants dans l’ensemble du Québec.

La plus grande préoccupation pour Bill se porte maintenant sur la meilleure façon de pérenniser son activité. À cet égard, il ne cache pas son inquiétude sur sa capacité à assurer la continuité de son activité qui est selon lui vouée à se transformer. Cette transformation rendra impossible le maintien de l’expertise et des méthodes de production traditionnelle. À 65 ans, il se voit bien prendre sa retraite, mais il ne se sent pas être la bonne personne pour accompagner toutes les transformations requises. Toutefois, aucun plan de relève n’est encore défini et, malheureusement, Bill n’est pas sûr de pouvoir conserver l’entreprise sous le giron de la famille.

Riche d’un patrimoine culinaire, Bill a réussi avec son père, sa fille et ses employés à créer une institution qui traverse les générations et les frontières. Ce lieu, au style des années 50, est volontairement conservé et transmet, dès notre entrée, une émotion singulière qui nous fait sentir l’âme de Lester’s Deli qui a réussi à traverser les époques en fêtant ses 70 ans cette année. À l’image de son succès, les murs du restaurant sont étoffés de photos et de manches de journaux qui retracent l’histoire et le passage de personnalités venues déguster un smoked meat chez M. Lester.

Portrait de Bill Bernholc de Lester’s Deli2022-01-07T08:48:31-05:00

Portrait de Jacques Deschênes

Par Antoine Gence, chargé de projets chez Familles en affaires 

1️⃣ L’histoire et les racines familiales de Jacques Deschênes  

Jacques Deschênes est né le 19 avril 1935 à Montréal, d’un père spécialisé dans le domaine de la plomberie, plus particulièrement dans le chauffage à vapeur, et d’une mère au foyer. En 1940, son père François Miville-Deschênes alors âgé de 50 ans acquit Langelier & Fils. Jacques avait alors cinq ans. La piètre situation financière de l’entreprise déteignait tout de même sur la situation familiale. Les Deschênes naviguaient entre la classe moyenne et populaire. La famille aimait recevoir ses proches, mais la préoccupation de « faire attention aux dépenses » se faisait toujours présente. Il fallait s’assurer d’avoir assez pour les jours qui viennent ; seules les familles qui ont connu des temps plus durs pouvaient en partager le sentiment.

L’histoire de la famille Deschênes est marquée par la figure de Francois Miville-Deschênes qui a eu une forte incidence de la familles Deschênes et de leur société. Orphelin depuis son plus jeune âge, François retranscrit l’absence paternelle avec ses enfants. Son affection et l’amour qu’il leur portait transparaissaient par des attentions et des activités plus subjectives et distantes. Au-delà du travail, il était profondément attaché à son identité francophone. Pour lui, il était essentiel de mettre de l’avant et défendre les intérêts nationalistes et surtout de conserver la langue française.

Dès l’âge de cinquante-sept ans, des problèmes de santé se sont installés de manière omniprésente. La peur de la mort, l’incertitude de l’avenir, et la question «Y aura-t-il, un lendemain » habitaient de manière omniprésente leur vie. Au travers de cette incertitude, il en résultait l’impossibilité de concevoir l’avenir, et le contraignait lui et sa famille à s’en tenir au présent, animés par une simple volonté de survie.

L’histoire et les valeurs de François furent ainsi la fondation du parcours et de l’avenir de la famille Deschênes.

Dès l’acquisition de Langelier & Fils François renomma l’entreprise Deschênes & Fils Ltée. Ce nom, si prémonitoire, était un appel à vocation naturel pour Jacques. Le pluriel rappelle qu’il s’agit néanmoins de l’histoire d’une famille, avec trois frères pour la relève. Paradoxalement, derrière cet espoir pour François de voir ses fils rejoindre l’entreprise familiale, les discussions autour de l’entreprise brillaient par leur absence. Toutefois, dès qu’il le pouvait, en particulier lors des pandémies de rougeole, scarlatine, etc., qui étaient courantes et que les écoles fermaient pour une courte durée, il les emmenait à l’entreprise ce qui les initiait à son type de travail, en espérant qu’ils s’intéresseraient à celle-ci.

Ce n’est qu’en 1947, lorsque le François commençait à devenir malade que le choix de rejoindre l’entreprise n’était plus un choix, mais une obligation morale de soutenir leur père face à cette adversité, lié à sa santé.

Jacques qui était plus jeune voit ses frères aînés se joindre naturellement à l’entreprise de leur père, en renonçant pour l’un à des études supérieures.

La maladie de François, qui mettait toute la famille dans un mode survie, a contraint Jacques, à vivre sans réelle aspiration professionnelle ou personnelle. Son avenir et celui de sa famille étaient bornés par la peur et les conséquences qu’entraineraient la mort de leur père. De cette situation ont émergé un besoin et un intérêt à se débrouiller pour gagner un peu d’argent. Jacques a donc accumulé plusieurs petits emplois, comme distribuer le journal, faire de la livraison… qui lui a permis d’assumer ses dépenses personnelles. Pour se vider l’esprit, il partageait avec ses frères et ses amis une passion profonde pour le sport et la nature. Celle-ci lui offrait un répit dans sa vie d’adolescent. C’est naturellement à la fin de son école supérieure (secondaire), en 1954, qu’il rejoint l’entreprise familiale par devoir pour celle-ci.

 

2️⃣ L’évolution du Groupe Deschênes  

Lorsque François Miville-Deschênes a acquis l’entreprise en 1940, son objectif était de capitaliser sur son expertise dans le chauffage à vapeur au sein du marché québecois. De plus, son activité et son développement étaient compromis pendant cette Seconde Guerre mondiale, car l’approvisionnement de marchandises passait après les efforts de guerre. Bien que François fût expert dans son domaine, ce n’était pas le cas dans les processus de gestion adaptés.

L’arrivée progressive des fils à partir de 1951 et leur cheminement a permis à Deschênes & Fils Ltée de mieux évoluer. Dès son intégration en 1954, Jacques comprend qu’il doit lui aussi apporter une réelle plus-value à l’entreprise. C’est donc cette même année qu’il entreprend une formation en cours du soir en plomberie, chauffage, et chauffage à vapeur.

La mort de leur mère en 1956 marqua un tournant dans l’entreprise familiale, où François, marqué par le deuil de sa femme s’impliqua de moins en moins. Peu de temps après, le principal dirigeant sous François quitta l’entreprise. Pierre l’aîné de Jacques prit alors la relève pour occuper le poste que l’on désignait alors comme gérant, Pierre n’avait aucune formation ou préparation pour assumer de telles fonctions. L’implication des trois frères devint par la même occasion plus importante. Face à cette situation, Jacques, conscient qu’il devrait davantage participer à la gestion de l’entreprise, prit l’initiative à partir de 1958 d’aller se former à HEC Montréal qui offrait des cours du soir sur différentes thématiques (administration des ventes, marketing, publicité…). En 1959, les trois frères proposèrent à leur père un plan de rachat de ses actions. Les frères ne disposant que de très peu d’apport personnel, il fut convenu que ce qui lui était dû lui serait remboursé graduellement, ce que François accepta, il quittait alors officiellement ses fonctions.

Durant les années qui ont suivi la vente, les frères continuèrent à développer l’entreprise jusqu’en 1973, où un concurrent leur proposât de racheter leur activité. À ce moment-là, ils étaient partagés : d’une part les deux frères de Jacques qui considéraient qu’ils avaient atteint un certain plafond de verre et que cette offre représentait une belle opportunité de sortie ; de l’autre, Jacques était convaincu qu’il pouvait faire aussi bien que ses gros concurrents anglophones et qu’il était capable de développer davantage l’entreprise familiale. Il a pu emprunter le montant nécessaire et procéder au rachat comptant de leurs parts, à la même valeur que l’offre externe.

À l’issue d’un transfert expéditif de responsabilité avec son frère aîné, Jacques nouvellement président-directeur général, apporta une stratégie centrée sur le besoin de se développer et de s’étendre pour survivre à la concurrence. Pour accompagner cette nouvelle orientation, Jacques a transformé les méthodes de travail au sein de ses équipes afin de promouvoir une culture participative et orientée sur la résolution de problème.

Grâce à ses nouvelles pratiques internes, Jacques a instauré une stratégie d’expansion qui lui permit dès 1977 d’ouvrir deux nouvelles succursales à St-Hyacinthe et Laval. À la suite, d’une stabilisation de ses activités, ils commencèrent à effectuer une première acquisition à Montréal 1980, à Québec en 1984, suivi d’une autre à Ottawa en 1987. Cette dernière représenta une fierté singulière pour qui venait d’intégrer un marché anglophone et ainsi lui donner raison sur la capacité des Québécois à faire aussi bien que les anglophones et de venir les concurrencer sur leurs marchés. En 1988, pour accompagner ce développement, il développe une société mère, le Groupe Deschênes Inc. que nous connaissons mieux aujourd’hui, et qui regroupe l’ensemble des filiales de la famille dans cette industrie. Ces acquisitions n’étaient que le début de sa stratégie de croissance par acquisition.

Pour accompagner cette stratégie d’acquisition, Jacques commença à s’impliquer progressivement dans des activités de rayonnement externe, en lien avec son industrie et son impact local, qui lui permettaient de se positionner dans son marché, de se rapprocher de ses clients et de leur besoin, et tout en étant aligné avec ses valeurs.

Ainsi, Jacques occupa des postes-clés au sein du Canadian Standards Association, de l’institut Canadien de la Plomberie et du Chauffage, la vice-présidence de Chambre de Commerce du District de Montréal, et tant d’autres. Ainsi, sous la direction de Jacques Deschênes entre 1973 et 2000, leur nombre de succursales est passé de 1 à 50, permettant à l’entreprise familiale sur la même période de passer de 10 M$ de chiffre d’affaires à 225 M$.

 

3️⃣ Le développement de sa relève  

Pour assurer la gestion de ses activités et planifier la transmission de l’entreprise familiale, Jacques créa en 1976 Les Entreprises Mirca Inc. et qui rassembla l’ensemble des actions participantes liées à leur activité dès 1977. L’idée de Jacques était d’intégrer progressivement ses enfants en leur donnant une part minoritaire des actions de l’entreprise. Au travers de l’intégration de ses enfants dans l’actionnariat, qui permettait d’informer ses enfants des nouvelles de l’entreprise, et de son orientation stratégique. L’histoire de son père François en mémoire Jacques avait le sentiment qu’il devait préparer sa relève, pour éviter de devoir vivre une relève expéditive et sans préparation comme ce fut le cas entre son père et les trois frères. C’est donc avec cette conception d’un père malade à 57 ans que Jacques concevait l’échéance à laquelle il devait avoir une solution de relève pour l’entreprise. C’est donc à partir des années 1990, à ses cinquante-cinq ans qu’il commença à bâtir un conseil consultatif qui allait entre autres aider à choisir son successeur. Les enfants avaient été invités à désigner un des leurs pour les représenter sur ce conseil, Martin (fils aîné) avait été l’élu.

Il était clair pour Jacques que la priorité est d’assurer la pérennité de l’entreprise. Par conséquent, son successeur devait être la personne la plus apte pour le faire, indépendamment qu’il s’agisse d’un membre de sa famille ou non. À la suite de l’établissement d’une liste de personnes qui pourraient potentiellement reprendre l’entreprise, le conseil consultatif par sa propre initiative a demandé de rajouter le nom de Martin Deschênes alors impliqué dans le groupe depuis quelques années. Après évaluation des habiletés de Martin, en délibération, le conseil a déterminé que Martin était la personne la plus à même de reprendre l’entreprise familiale. Cette nomination, non planifiée par Jacques, le remplit d’une profonde fierté, car il s’agissait de la quatrième relève familiale et de l’implication de la troisième génération dans la présidence. La relève étant nommée Martin et Jacques ont convenu du cheminement pour assurer une transition naturelle et efficace. Ainsi, Martin prit officiellement les fonctions de président-directeur général en 2000 avec une période de transition progressive des mandats de Jacques prévue pour une période maximum de trois ans. La qualité du transfert fut reconnue par le concours des Médaillés de la relève en 2008.

Passé la période de transfert, Jacques s’était entièrement retiré des opérations courantes pour laisser la place à son fils, cependant il conservait le rôle de président du conseil d’administration au sein du groupe. Ce transfert de responsabilité fut bien vécu par Jacques, car l’histoire de son père malade l’avait naturellement poussé à considérer cette période de retrait comme étant un passage naturel dans son chemin de vie auquel il s’était préparé. Il se focalisa donc dans de nombreuses philanthropies qui tenaient à cœur à lui et sa famille, tel que l’accompagnement aux familles en affaires du Québec. D’autre part, ce temps lui permettait de se centrer sur sa famille et ses passions telles que la nature, la pêche, et la chasse.

Soucieux de laisser sa place aux repreneurs, Jacques a tenu à s’impliquer le moins possible dans les décisions et orientations de ses successeurs. Cependant, il est resté disponible pour eux, et a démontré son soutien après le transfert dans plusieurs dossiers clés pour le groupe, dont son expérience et son réseau apportèrent une aide cruciale.

Martin Deschênes, avait planifié de quitter ses fonctions à 55 ans pour s’impliquer dans de nouveaux projets à l’extérieur de l’entreprise familiale. Le conseil d’administration avait alors pour but d’assurer cette transition dans une dynamique similaire à ce qu’avait vécu Martin. Fançois Deschênes (fils de Jacques et frère de Matin) était candidat au poste pour lequel il a dû démontrer au conseil d’administration qu’il était apte pour remplacer Martin, dont le rôle allait évoluer. Après de nombreux tests et réflexion pour valider ses capacités le conseil d’administration a considéré qu’il était la meilleure personne pour occuper cette fonction.

C’est habité d’une profonde fierté que Jacques porte un regard sur l’entreprise familiale qui a connu en 2017 un nouveau transfert interfamilial. C’est donc confiant dans sa capacité à bâtir l’avenir du Groupe Deschênes que Jacques laisse son fils François guider l’entreprise vers de nouveaux sommets, et assurer sa pérennité.

Portrait de Jacques Deschênes2022-01-05T15:25:58-05:00

Repreneuriat féminin

Par Catherine S Beaucage, Directrice transfert et rayonnement chez Familles en affaires 

Parler de repreneuriat féminin sans tomber dans les stéréotypes était le défi de cet article. Quand nous abordons un sujet sensible, tel que celui-ci, il est important de se tourner vers ce que les recherches nous racontent. La bonne nouvelle est que l’entrepreneuriat (et le repreneuriat) féminin a fait l’objet de nombreuses publications dans les dernières années. Pour ne citer que celles-ci, l’Indice entrepreneurial québécois a consacré entièrement son édition 2017 sur ce sujet, la Revue Gestion a fait un dossier spécial sur la place des femmes dans le monde des affaires dans la revue du printemps 2020 et L’album de familles, publié par Familles en affaires en mars dernier, a consacré un chapitre entier à la situation des femmes dans les entreprises familiales.  

L’objectif de cet article est de vous faire un portait de la situation actuelle, tout en vous présentant quelques pistes de solution, afin d’énoncer les obstacles encore présents pour les femmes entrepreneurs et repreneurs.  

La place des femmes dans les entreprises familiales aujourd’hui  

Selon L’album de familles1, seulement 20% des directeurs généraux dans les entreprises familiales sont des femmes. Nous avons toutefois tendance à voir davantage de femmes dans les petites structures. En effet, elles ne représentent que 11,1% dans les très grandes entreprises (plus de 1000 employés) et ne représentent que 8,5% dans les grandes entreprises (251 à 1000 employés).  

Malheureusement, ce portrait est aussi présent dans les équipes de gestion. Les femmes y sont toujours moins représentées que les hommes. 18% des entreprises sondées dans le cadre de L’album de familles n’ont pas de femmes sur leur comité de gestion. Dans ces conditions, il reste du travail à faire à ce niveau, surtout que le passage au comité de gestion est généralement une étape importante du développement de la relève.  

Toutefois, bonne nouvelle, plus l’entreprise est jeune, plus nous avons tendance à voir des femmes dirigeantes. En effet, toujours selon L’album de familles, 54% des entreprises fondées après 2010 sont dirigées par des femmes. Ces entreprises n’ont généralement pas encore vécu de transfert. Elles sont encore dirigées par leurs fondatrices. Ainsi les femmes sont de plus en plus nombreuses à choisir l’entrepreneuriat comme choix de carrière, tel que le soulève Tania Saba, professeur titulaire de la Chaire BMO en diversité et gouvernance de l’Université de Montréal dans L’album de familles :  

« Pendant longtemps, l’entrepreneuriat a été un deuxième choix de carrière pour les femmes ; récemment, ce choix est devenu un premier choix pour plusieurs. » 

Cette tendance avait aussi été remarquée par l’Indice entrepreneurial québécois, en 2017. Le taux d’intention entrepreneuriale chez les femmes est passé de 5,4% en 2009 à 16,7% en 2017. Les démarches concernant un projet porté par une femme ont quadruplé, entre 2009 et 2017. Aussi, l’augmentation des entrepreneures est facilement remarquable dans les différents programmes d’accompagnement de la Base entrepreneuriale et de Familles en affaires à HEC Montréal. En effet, les femmes sont très bien représentées dans le programme Le Circuit sur la voie de la relève qui s’adresse aux étudiants et jeunes diplômés dont les parents ou un membre de la famille possèdent au moins une entreprise. Les filles représentent 70% des participants des trois dernières cohortes.  

Il y a donc un excellent potentiel entrepreneurial et repreneurial, chez les femmes. Toutefois, la partie n’est pas gagnée. Il existe encore certains freins qui bloquent l’ascension des femmes dans nos entreprises. Regardons-les de plus près.  

1️⃣ La sensibilisation et l’éducation entrepreneuriales ne sont pas toujours les mêmes pour les filles et les garçons. 
Selon une étude publiée en 2021 par les professeurs James Combs, Peter Jaskiewicz et Sabine Raul de Telfer School of Management2, les garçons, très jeunes, sont encouragés à devenir entrepreneur dans le but de reprendre l’entreprise ou dans le but de démarrer leurs propres projets. Les jeunes filles, quant à elles, reçoivent très peu d’incitatifs à développer le leadership et l’esprit entrepreneurial nécessaire à la reprise ou au démarrage. La sensibilisation est la première étape du processus repreneurial3. Ainsi, l’égalité des chances est, encore aujourd’hui, selon la recherche, fragilisée très tôt dans le processus.  

2️⃣ La visualisation entrepreneuriale n’est pas toujours naturelle pour les femmes. 
C’est ce qu’un article de Luis Cisneros, Émilie Genin et Tania Saba4 soulève en rappelant que « dans l’imaginaire collectif, celui-ci (l’entrepreneur type) est souvent un homme, de préférence jeune et dynamique ». Toutefois, bonne nouvelle, l’Indice entrepreneurial5 nous apprend que le fait de provenir d’une famille en affaires augmente, chez les femmes, de 83%, la probabilité d’être propriétaire d’une entreprise. Ceci peut s’expliquer par le fait que les membres d’une famille en affaire ont été éduqués par des modèles entrepreneuriaux, ce qui facilite l’identification.   

3️⃣ Le rôle historique des femmes dans les familles en affaires n’est pas toujours remis en question. 
Ce frein a été révélé par James Combs, Peter Jaskiewicz et Sabine Raul dans l’étude présentée plus haut. Les entreprises familiales sont souvent des entreprises avec beaucoup d’histoire et de traditions. Cette histoire peut malheureusement avoir certains revers. Les entreprises, qui en sont à plus de trois générations, ont souvent évolué sans avoir de femmes à leur bord ou celles-ci œuvraient seulement dans l’ombre, sans avoir de reconnaissance publique équivalente à leur implication. Le contexte social de l’époque en était ainsi. Toutefois, encore aujourd’hui, certaines entreprises ne remettent pas en question cette façon de faire et ceci nuit grandement à l’intégration des femmes aux postes de pouvoir ou d’influence.  

Ces biais cognitifs ont aussi un impact sur le type de poste occupé par les femmes tel que l’a soulevé Sevrine Labelle de Évol dans l’Album de familles : « Si on creuse davantage, je peux imaginer que les femmes occupent la direction des ressources humaines ou des communications, ou des postes traditionnellement considérés comme féminins. On imagine plus de femmes dans ces postes, et moins comme directrices financières ou d’innovation, ou comme PDG. » .  

4️⃣ Les enjeux de financement ne sont pas qu’une légende. 
Effectivement, le financement est souvent perçu comme un élément qui freine le développement des entreprises dirigées par des femmes. Les études mentionnent qu’à projet équivalent, les prêteurs ont moins tendance à mettre l’argent sur la table pour les projets portés par des femmes. On dit que 68 % des projets présentés par des hommes ont obtenu du financement, comparativement à 32 % pour des projets présentés de la même manière par des femmes6 

5️⃣ Le rôle de chief emotional officer (gardien de l’harmonie) ne doit pas être limitant. 
Le rôle de gardien de l’harmonie est naturellement occupé par une femme, dans la famille. Ce rôle est certes important, car il veille, entre autres, à l’harmonie et au maintien des valeurs familiales qui sont essentielles à la pérennité de la famille en affaires. Toutefois, ce rôle ne doit pas être limitatif, ce qui semble être le cas, selon une publication de KPMG7. Le rôle de gardien de l’harmonie familiale est un rôle complémentaire qui ne doit pas empêcher la personne qui porte ce chapeau d’évoluer et d’avoir les mêmes opportunités que leurs frères ou leurs cousins.  

Quelques pistes de solutions   

Comme nous l’avons mentionné en introduction, bien qu’il reste certains défis pour le repreneuriat féminin, les statistiques nous démontrent que la situation est bien meilleure qu’elle était il y a de cela quelques années. Toutefois, en tant que société, il est dans notre pouvoir (et devoir) de s’assurer que les chances de succès entrepreneuriales des femmes soient maximisées, puisqu’elles représentent encore aujourd’hui une des grandes réserves entrepreneuriales du Québec8, tel que le soutien Sévrine Labelle, présidente directrice générale de Evol dans une publication de la Revue Gestion. Voici quelques pistes d’idée :  

  • Sensibilisons nos filles à l’entrepreneuriat dès leur jeune âge et incitons-les à développer des habiletés telles que le leadership, la prise de risque, la persévérance, la résilience, la créativité, l’esprit d’équipe, etc.  
  • Nous avons de plus en plus de modèles d’entrepreneures, nous devons continuer à en faire la promotion. Trouvons aussi de nouveaux modèles afin de mettre de l’avant une diversité d’entrepreneures qu’il s’agisse de la taille de l’entreprise, de l’industrie, du type d’entrepreneuriat, du niveau de développement de l’entreprise, de la région, de l’origine, de l’âge, etc. Diversifier les modèles permettra aux filles de trouver celui à qui elles souhaitent s’identifier.  
  • La formation demeure un outil important dans le développement de la confiance et de la légitimité. Continuons à développer des formations pour ces femmes qui souhaitent reprendre l’entreprise familiale. Nous savons que le repreneuriat familial a des particularités que le repreneuriat externe n’a pas. Il est donc essentiel que ces spécificités soient prises en compte dans l’offre de formations présentes sur dans l’écosystème.  
  • Soutenons-les ! Comme le mentionne Luis Cisneros, Émilie Genin et Tania Saba9 dans leur article L’escalier de glace, le soutien et les encouragements de l’entourage sont des clés dans la réussite du parcours entrepreneurial. Selon Madame Pugliese, professeure et chercheuse à l’Institut national de la recherche scientifique (INRS), la séparation des tâches domestiques, malheureusement, « est encore aujourd’hui en grande partie déterminée par les « rôles et les identités de genre »10. Il faut donc poursuivre le travail en ce qui a trait à l’atteinte d’un meilleur équilibre travail-vie de famille pour les femmes et ceci inclut celles qui travaillent à maintenir la continuité de nos entreprises familiales, qui constituent l’épine dorsale de notre économie.   

Pour conclure, les études démontrent que le portait du repreneuriat féminin s’est grandement amélioré, dans les dernières années. En revanche, il reste du travail à accomplir si nous souhaitons bénéficier du plein potentiel de ce bassin repreneurial sous-représenté, dans notre paysage entrepreneurial.  

 

Repreneuriat féminin2022-01-05T15:26:25-05:00

La stratégie 1-2-3 : pour permettre à la génération montante de prendre sa place

Par Catherine S Beaucage, consultante en management chez Coboom

Une des plus grandes beautés des entreprises familiales pour la génération montante, c’est qu’elles viennent avec un fort héritage. Comprenez-moi bien ici, quand je parle « d’héritage » : je ne fais pas référence à son aspect monétaire, mais plutôt aux bagages d’expériences, d’expertises, de ressources, de clients, de partenaires et j’en passe. Les entreprises bâtissent ce bagage, pour plusieurs, sur plusieurs générations. Avec cet héritage, elles deviennent des terrains de jeu fort intéressants pour des membres de la génération montante en quête de défis entrepreneuriaux.

Bien que très riches en possibilités, ces terrains de jeu comportent malheureusement certaines limites. Il est donc important d’user d’un peu de stratégie quand vient le temps de lancer de nouveaux projets intrapreneuriaux à même l’entreprise familiale.

Dans un article précédent, nous présentions la planification stratégique comme un moteur à l’intrapreneuriat. Nous y mentionnions d’ailleurs que le pilotage des projets stratégiques issus de l’exercice de planification était une belle occasion de développement pour la génération montante. Ce rôle leur permet de se familiariser avec le fonctionnement de l’entreprise tout en développant leur confiance et leur légitimité. Par contre, ces projets font souvent référence à des améliorations à mettre en place dans l’entreprise pour tendre vers la vision définie sur 3 ou 5 ans.

Deux éléments clés d’une bonne stratégie ont tendance à être oubliés : l’abandon et l’innovation. C’est là que la génération montante en quête de défis entrepreneuriaux peut mettre à profit son plein potentiel et exercer un vrai rôle « d’intrapreneur ». Pour ne rien laisser de côté, utilisez la stratégie 1-2-3 lors de votre prochaine planification stratégique :

1️⃣ L’abandon

Le monde dans lequel nous vivons change à vitesse grand V. Ce qui était cohérent dans une stratégie d’affaires il y a quelques années ne l’est peut-être plus aujourd’hui. Il est donc important de faire le choix d’abandonner des choses qui ont fait le succès de l’entreprise par le passé, mais qui n’ont plus nécessairement leur place aujourd’hui. Dans les entreprises familiales riches en histoire, cette étape peut être difficile. Elle n’en demeure pas moins essentielle. Si nous voulons faire de la place à l’innovation (l’étape #3), il faut faire le ménage en laissant tomber des produits, des services, des marchés, des partenaires, des clients, des philosophies de gestion. Ces abandons demandent aux entrepreneurs et aux équipes de gestion ce que plusieurs appellent du courage managérial. Mais pourquoi ne pas profiter des yeux nouveaux de la génération montante pour remettre en question le statu quo et nous éclairer sur ce qui doit être abandonné.

2️⃣ L’amélioration 

Une fois que nous avons laissé partir certains éléments de notre modèle d’affaires, il est temps d’améliorer ce qui est en place, améliorer nos processus, nos systèmes, nos gens et nos produits, bref, exceller sur les éléments qui forment le présent de l’entreprise. Ces projets d’amélioration sont de belles opportunités pour que la génération montante se familiarise avec les différentes facettes du fonctionnement de l’entreprise et avec les équipes. Toutefois, ce n’est pas ici que nos intrapreneurs développeront pleinement leur fibre entrepreneuriale.

3️⃣ L’innovation

C’est plutôt dans l’innovation que la fibre entrepreneuriale de la génération montante peut s’épanouir. Bâtir sur l’héritage de l’entreprise pour la renouveler grâce aux initiatives et à l’innovation semble être la clé de voûte pour plusieurs organisations. En prenant en charge des actions intrapreneuriales, en plus d’actualiser l’entreprise, la nouvelle génération développe et améliore, non seulement ses compétences en lien avec l’entreprise, mais aussi ses habiletés entrepreneuriales. Cette étape du développement de la relève est essentielle, car comme le mentionnent Pramodita Sharma et Allan R. Cohen dans leur livre¹, des « entrepreneurs et des leaders ne peuvent pas être créés sur demande, ils doivent être développés ».

¹Cohen, Allan R. et Pramodita Sharma (2016). Entrepreneurship in every generation – How successful family businesses develop their next leaders, Oakland, CA, Berrett-Koehler Publisherr, Inc., 226 p.

La stratégie 1-2-3 : pour permettre à la génération montante de prendre sa place2022-01-05T15:27:02-05:00
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