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Webinaire – Ayez de l’impact: développer vos habilités politiques pour accroître votre influence

Quels sont les faux pas politiques qu’il faut éviter lorsqu’on veut prendre sa place et faire sa place?

Comment savoir si on a de l’influence ou pas?

Comment accroître son influence si on n’en a pas ou très peu?

Peut-on être habile politiquement tout en restant fidèle à nos valeurs?

Voici quelques questions auxquelles ont répondu Denise Paré Julien, directrice du Centre des familles en affaires, et Pierre Lainey, maitre d’enseignement en management à HEC Montréal et spécialiste des habiletés politiquesl  lors
du webinaire du 6 octobre 2017.

Cliquez ici pour écouter ce qu’ils avaient à dire.

 

2020-11-02T18:32:09-05:00octobre 10 2017|Études et recherches|

L’intrapreneuriat comme processus d’intégration, une situation gagnante pour l’entreprise familiale dans son ensemble

Par Catherine S Beaucage

Une fois créée, une entreprise évolue, change et se renouvelle. Ces éléments sont clés si l’entreprise souhaite rester à flot et demeurer concurrentielle. Les marchés sont en constant changement, les entreprises doivent donc suivre le rythme pour assurer leur pérennité. (suite…)

2020-11-02T18:40:05-05:00août 10 2017|Portraits|

Rencontre avec Jean-Philippe Gagnon d’Innovitech – Partie 2: L’intrapreneuriat comme processus d’intégration à l’entreprise familiale

Capsules réalisées dans le cadre du MOOC Entrepreneuriat Familial (Hiver 2017)

Intégrer l’entreprise familiale par l’intrapreneuriat, pourquoi pas! Inspirez-vous de l’histoire de Jean-Philippe Gagnon!

(suite…)

2020-11-02T18:41:08-05:00juillet 31 2017|Articles|

La codirection

Par Denise Paré Julien

Il y a un intérêt de plus en plus marqué pour la codirection malgré le fait que ce soit peu enseigné dans les Écoles de gestion où on enseigne le leadership au singulier. Pourtant selon les nouvelles tendances et les récents sondages réalisés auprès des chefs d’entreprises, près de 40% songent à nommer des coprésidents pour les remplacer. Plusieurs chercheurs se sont penchés sur ce nouveau phénomène et ont étudié les caractéristiques et les conditions inhérentes à son succès.*

L’objectif de ce papier est de présenter ces constats ainsi que de faire le parallèle avec des familles en affaires qui ont partagé avec nous leurs expériences.

Le processus de mise en place

La première étape est la préparation, ou mieux encore les conditions favorables, pour assurer d’avoir les bons atouts pour ce style de leadership. Voici quelques pistes de réflexion qui nous permettent de déterminer si les fondements sont présents dans l’écosystème.

Voici une liste de questions qui favorisent cette réflexion:

  • L’historique de l’entreprise suscite-t-elle l’intérêt de la génération montante?
  • Ont-ils une perception positive de l’entreprise?
  • Quelle a été l’expérience personnelle de la génération montante au sein de l’entreprise lors de leur passage soit comme emploi d’été ou lors de leur visite dans l’entreprise?
  • Ont-ils senti un accueil chaleureux ou du moins favorable ?
  • La dynamique familiale favorise-t-elle une complicité et une bonne communication entre les membres de la famille et ont-ils une belle complicité entre eux et du plaisir à travailler ensemble ?
  • Le rôle de la génération senior croit-elle à ce style de direction?
  • Donne- t-elle son aval à la coprésidence?
  • Saura-t-elle comment accompagner et légitimer la génération montante dans ce parcours?

Ces éléments sont essentiels pour ouvrir la porte vers une possibilité de considérer la codirection.

Une fois la porte ouverte, on entame la phase de mise en œuvre qui s’étale souvent sur une longue période, soit plusieurs années.

La génération senior maintient un rôle fort important à cette étape, elle doit continuer à soutenir ce choix de leadership et supporter les codirigeants dans leur développement.

Éventuellement un partage de propriétés maintiendra la motivation des codirigeants, il faudra toutefois maintenir la notion d’équité entre les propriétaires, car elle est essentielle pour assurer un sentiment de justice.

Afin de maintenir une certaine cohésion au sein de l’équipe, il doit avoir une division claire des tâches. Cela permet à tous et chacun de savoir qui fait quoi et qui est imputable à qui.

Une notion de séniorité est tout de même présente et doit être reconnue, car les membres de la famille ne joignent pas tous l’entreprise en même temps. Ces écarts temporels peuvent être assez prononcés. Certains ajustements seront à prévoir.

Finalement, un besoin continu de formation afin de continuer à développer les compétences et les habiletés des codirigeants est fondamental pour garantir le succès de la mise en œuvre, car il est peu probable de réussir ce style de leadership sans se soucier de s’adapter et de s’améliorer constamment.

Les avantages de la codirection

Enfin quels sont les avantages de ce style de leadership ?

La culture de l’entreprise est très influencée par les valeurs et les comportements de ses dirigeants et propriétaires. Ce phénomène est encore plus présent ou remarqué dans le contexte d’une entreprise familiale. Dans ces organisations qui présentent des codirigeants qui dirigent d’une seule voix et qui s’assurent de ne jamais montrer publiquement leur discorde, les répercussions sont évidentes: les employés sont fiers de travailler pour leurs dirigeants et s’imprègnent des valeurs qui sont véhiculées au quotidien.

On constate un effet onde dans l’organisation. Par exemple, on remarque des équipes de travail plus collaboratrices qui suscitent plus d’échanges et de co-création et nous voyons un plus grand engagement vers un objectif commun. La résolution de problème se fait également en collégialité et les structures de gouvernance offrent un support indéniable à la cohésion des équipes et tous sont engagés vers une vision commune de l’entreprise.

Cliquez ici pour voir Isabèle et François-Pierre Chevalier, coprésidents de Bio-K plus International, discuter de leur expérience de codirection.

 

*Adaptée de: John James Cater III, Roland E. Kidwell and Kerri M. Camp Successor Team Dynamics in Family Firms Family Business Review
2016, Vol. 29(3) 301–326

2020-11-02T20:56:17-05:00juillet 31 2017|Articles|

13e édition du Family Enterprise Research Conference (FERC)

Du 8 au 10 juin dernier avait lieu la 13e édition du Family Enterprise Research Conference (FERC) à Asheville en Caroline du Nord. Cette conférence annuelle a permis à des académiciens et des praticiens du domaine d’étude des entreprises familiales, en provenance de 27 pays différents, d’échanger et de présenter leurs plus récentes recherches sur le sujet.

Le Centre y était représenté par Catherine S Beaucage et Valeriano Sanchez-Famoso, respectivement chargée de projets et professeur invité au Pôle d’entrepreneuriat, repreneuriat et familles en affaires de HEC Montréal.  Ils y ont présenté leur recherche s’intitulant « Analyzing the Importance of Network Mobilization During Entrepreneurial Take Over Processes in Family Business »*, réalisée en collaboration avec deux autres chercheurs, Luis Cisneros (professeur agrégé à HEC Montréal) et Bérangère Deschamps (Professeure en sciences de gestion à l’Université Paris 8).

Cette conférence a permis au Centre d’être au courant des nouveautés au niveau de la recherche, ce qui est en adéquation avec sa mission d’être à l’avant-garde du domaine d’étude des entreprises familiales.

 

 

*Analyser l’importance de l’évolution de la mobilisation du réseau lors du processus de repreneuriat dans les entreprises familiales

 

2020-11-02T20:57:34-05:00juin 13 2017|Études et recherches|

Travaillons sur le «travailler ensemble»

Par Catherine S Beaucage

Le transfert d’entreprises familiales est un sujet d’actualité. Les écrits et les évènements sur ce thème se multiplient. Nous pouvons nous en réjouir, car oui le transfert d’entreprises est un enjeu important pour l’économie du Québec et pour plusieurs économies à travers le monde.

Toutefois, n’avons-nous pas oublié quelque chose? Quand j’observe les entrepreneurs qui se trouvent dans la catégorie d’âge de ceux que nous qualifions de «cédants», une caractéristique me saute aux yeux : plusieurs ont encore beaucoup d’énergie, d’idées et ne sont pas prêts à quitter le navire! Pourquoi leur apposer le sceau de cédant alors qu’eux-mêmes ne se qualifient pas ainsi? Ma collègue, Denise Paré Julien, directrice du Centre des familles en affaires Deschênes | Molson | Lesage HEC Montréal ne cesse de le répéter: « Arrêtons de parler de transfert et parlons plutôt de gestion multigénérationnelle! » Et selon moi, elle a raison!

Voici pourquoi :

Alors que les 30 ans d’aujourd’hui sont les 20 ans d’autrefois, qu’en est-il des 50, 60 et 70 ans d’aujourd’hui? Depuis les années 60, il y a un déplacement des cycles de vie. Nous avons une génération dirigeante qui travaille et qui vit en santé plus longtemps que ses prédécesseurs. Il est donc courant de voir plus d’une génération travailler ensemble dans l’entreprise, et ce, pendant des décennies. Cette période de règne conjoint peut être très favorable, puisque c’est pendant cette période que la fougue et le désir d’innover des uns rencontrent la sagesse et le savoir-faire des autres.

Toutefois, la cohabitation des générations ne se fait pas toujours en claquant des doigts. L’arrivée d’une nouvelle génération occasionne souvent un déséquilibre dans l’entreprise. Nous devons donc travailler sur le « travailler ensemble » !

Identifier et comprendre les différences générationnelles

Le contexte dans lequel nous évoluons et les évènements que nous vivons façonnent notre façon de percevoir le monde. De ce fait, nous pouvons affirmer que les baby-boomers, la génération X et la génération Y voient la réalité à travers des lunettes qui leur sont propres.

Pour mieux comprendre, regardons rapidement les trois générations qui composent notre paysage économique :

Les baby-boomers ont vécu la croissance économique d’après-guerre, l’arrivée de la télévision, le mouvement féministe. Ces évènements font d’eux des gens idéalistes qui savent reconnaitre et saisir les opportunités. Les X, quant à eux, ont plutôt vécu les coupures dans les entreprises, la chute du mur de Berlin et le début des familles reconstituées. Ils sont donc indépendants, débrouillards et sceptiques vis-à-vis les institutions, tels le gouvernement et le mariage. Finalement, les Y ont vu l’arrivée de la mondialisation et la naissance d’internet, ce qui les amène à être des individus informés connectés et ouverts sur le monde.

Ces trois générations ont donc souvent un rapport différent au risque, à la conciliation travail-famille, aux nouvelles technologies, à l’internationalisation et j’en passe. Il est important d’en prendre conscience et de réaliser que parfois, les confrontations peuvent simplement être le résultat d’une différence de perception liée à un contexte générationnel.

Une fois que nous avons identifié, compris et accepté ces divergences, nous pouvons alors ouvrir le dialogue intergénérationnel.

Initier le dialogue

Pour initier un dialogue, il est important de mettre en place une culture de communication dans l’entreprise. Pour ce faire, la création de forums de discussion est clé puisque ces derniers offrent un cadre pour initier et favoriser les conversations. Par exemple, tel que l’explique Denise Paré Julien dans son article, le conseil de famille est une structure où les membres de la famille échangent sur des enjeux relatifs à la famille dans l’entreprise. Il permet aux participants de s’exprimer, de préserver l’harmonie familiale et d’assurer le bon fonctionnement de l’entreprise. Plusieurs entreprises décident de faire appel à un facilitateur pour les accompagner et animer les premières séances du conseil de famille. Cette présence professionnelle permet de modérer les émotions de chacun et de s’assurer que l’expérience soit positive pour tous.

C’est à travers une communication ouverte et respectueuse que chacune des générations sera en mesure de partager sa vision et de faire connaître ses aspirations. Il importe de respecter le passé tout en étant tourné vers l’avenir!

La compréhension des différences générationnelles et l’ouverture d’un dialogue sont quelques pistes pour passer de la confrontation intergénérationnelle à une collaboration intergénérationnelle et par le fait même, mettre les forces de chacun au service de l’entreprise. En évoluant bien ensemble, les individus seront plus enclins à planifier l’avenir. De ce fait, en nous occupant de la gestion multigénérationnelle, nous favoriserons les transitions entre les générations ce qui assurera la continuité et la pérennité de nos entreprises.

Ainsi, bien avant le transfert, il y a la gestion multigénérationnelle!

 

Source originale: Les Affaires, blogue Coefficient entrepreneurial, publié le 27/04/2017

2020-11-02T21:01:35-05:00mai 9 2017|Articles|

Soirée thématique «des familles en famille»: L’intrapreneuriat comme processus d’intégration à l’entreprise familiale

Le Centre des familles en affaires organise sa troisième soirée thématique réservée uniquement aux membres d’entreprises familiales. Pour cette édition, l’intrapreneurship, un type d’entrepreneuriat de plus en plus présent en entreprise familiale, vous sera présenté.

Jean-Philippe Gagnon, un intrapreneur à l’intérieur de son entreprise familiale, s’entretiendra avec Denise Paré Julien, directrice du Centre des familles en affaires.

Un évènement réservé aux membres d’entreprises familiales riche en informations et en rencontres!

Date: Mardi 23 mai 2017 de 17 h 30 à 20 h 30
Lieu: Restaurant Le Cercle, HEC Montréal

Membre d’entreprise familiale: 40$

Étudiant: 20$

Consommations et bouchées offertes sur place!

Réservation, cliquez ici!

Pour toute information: famillesenaffaires@hec.ca

2020-11-02T21:10:23-05:00avril 25 2017|Études et recherches|

La gouvernance: La clef d’une bonne transition

Par Denise Paré-Julien

Lors de lectures ou de conférences, j’ai l’habitude de noter des phrases ou des expressions qui m’interpellent ou que je trouve simplement différentes et inusitées.

L’autre jour, je cherchais une référence dans mes cahiers de notes et je suis tombée par hasard sur une note datant d’il y a quelque temps et en anglais : (malheureusement, je n’avais pas mis de source) « not a generational transition but a governance transition… »

Je me suis mise à réfléchir à la profondeur de cette déclaration et à l’importance du langage et des concepts. En effet, j’ai fait des liens avec mon expérience et mes connaissances dans le domaine des entreprises familiales et j’ai réalisé à quel point nous avons souvent erré loin de la solution qui était pourtant à portée de main.

Le défi de la transition dans les entreprises familiales comprend entre autres les points suivants :

  • Articuler une vision commune
  • Partager le pouvoir et l’autorité
  • Transmettre les valeurs d’une génération à l’autre
  • Bâtir une équipe de direction
  • Créer la cohésion entre les besoins de la famille et les obligations de l’entreprise
  • Former des propriétaires responsables
  • Etc.

et la liste continue…

Comment fait-on pour travailler tous ces points? Quelques fois, on doit même s’attarder à plus d’un enjeu à la fois, tout en impliquant différentes personnes qui n’ont souvent pas le même niveau d’expérience.

Dans ma pratique et lors des milliers d’interactions que j’ai eues depuis près de 20 ans avec des familles en affaires, je constate que c’est lors de forums, de réunions et de conseils que le transfert se réalise et que la continuité est assurée. En effet, le transfert de connaissances, de pouvoir et de vision se fait lors de conversations et d’échanges et ce sont ces multiples structures de gouvernance qui offrent l’occasion de discuter des non-dits, de même que de donner forme au futur et de le planifier.

Pourquoi un transfert de gouvernance? Parce que c’est justement au sein des structures mentionnées ci-haut que les décisions doivent être prises et non pas uniquement dans la tête de l’entrepreneur, du fondateur ou de la génération des séniors. Le passage du propriétaire solitaire aux propriétaires multiples ou multigénérationnels impose une nouvelle forme de gouvernance.

L’expression courante est « passer le relais », mais ne devrions-nous pas plutôt passer le pouvoir, la passion, la responsabilité et le processus décisionnel? C’est lors de la mise sur pied de ces structures que nous établissons le mandat et le rôle des membres, leurs responsabilités envers l’entreprise, la famille ou les actionnaires et que nous établissons les priorités. En d’autres mots, c’est là que nous accomplissons le processus de transition de leadership et de propriété.

Je peux citer en exemple des conseils de famille qui ont compris la responsabilité de bien préparer les membres de la génération montante, de partager avec eux les valeurs familiales et de leur offrir l’occasion de s’exprimer et d’articuler une vision commune. D’autres conseils de famille ont été exemplaires à transférer le leadership à la prochaine génération.

D’autre part, les propriétaires ne peuvent parler d’une seule voix que s’ils ont une structure d’actionnaires bien rodée qui leur permet de mettre sur pied les procédures et les politiques qui définissent les exigences et les responsabilités en tant qu’actionnaires.

Dans ma pratique, il est arrivé à plus d’une reprise que je suggère une structure réservée uniquement à la génération montante afin qu’elle apprenne à converser, à décider et à résoudre des problèmes sans la présence de leurs parents. C’est lors de ces rencontres que la génération montante exprime son plein potentiel et démontre comment elle saura interagir lors du départ définitif de la génération précédente.

Mon constat, c’est que j’ai vraiment bâti avec les familles des structures de gouvernance de toutes sortes pour assurer la transition et la continuité de l’entreprise familiale et, qu’en effet, c’est vraiment une transition de gouvernance que nous devrions préconiser.

 

Source originale: Revue Gestion, publié le 8/12/2016

2020-11-02T21:16:10-05:00mars 23 2017|Articles|

MOOC – Entrepreneuriat familial

Premier MOOC (massive open online course) en français sur les entreprises familiales au monde!

Les entreprises familiales sont parties intégrante de notre système économique depuis toujours. Plus vieille forme d’entreprise, elles représentent actuellement 90% des entreprises en Amérique du Nord et génèrent 60% du PIB canadien… Mais qu’est-ce que cette forme d’entreprise a de particulier?

Développé par le Centre des familles en affaires, en collaboration avec plusieurs professeurs de HEC Montréal, le MOOC «Entrepreneuriat familiale» se veut une introduction complète au monde des entreprises familiales. Ce cours souhaite:

  • Démystifier les entreprises familiales
  • Présenter les avantages et les défis des entreprises familiales
  • Présenter des modèles permettant de saisir et de comprendre les particularités des entreprises familiales
  • Offrir un espace de réflexion pour les membres d’une entreprise familiale

Le tout sera présenté à l’aide de témoignages de membres d’entreprises familiales, de témoignages d’experts, de capsules vidéos et de cas figuratifs, le tout, dans le but de favoriser un transfert de connaissances dynamique.

Ce cours s’adresse à :

  • Des membres d’entreprises familiales
  • Des professionnels oeuvrant auprès d’entreprises familiales
  • Des étudiants
  • Et toutes personnes intéressées par le sujet

Formation gratuite ouverte à tous! — POUR VOUS INSCRIRE

Le cours débute le 13 mars!

 

2020-11-02T21:18:01-05:00mars 8 2017|Études et recherches|

5@7 Réussir la continuité de l’entreprise familiale avec Alain Chalifoux

Le lundi 20 février dernier, le Centre des Familles en Affaires, en partenariat avec l’École des dirigeants de HEC Montréal, lançait sa formation Entrepreneuriat familial: réussir la continuité de l’entreprise.

D’une durée de cinq jours, ce cours aborde les enjeux relatifs à la continuité des entreprises familiales. Il aide plus particulièrement la génération montante à développer ses compétences et son leadership pour s’épanouir dans l’entreprise familiale.

Cette première journée de cours fût clôturée par un 5@7 où Alain Chalifoux, de la Laiterie Chalifoux — notamment connue pour les produits Riviera — a parlé de la pertinence d’un tel cours, mais aussi de l’importance de la famille dans le processus de continuité de l’entreprise.

« On a failli ne pas avoir de 4e génération » – Alain Chalifoux

M. Chalifoux a expliqué son parcours et les difficultés du transfert, principalement dû à une méconnaissance des façons de faire, mais aussi à la trop grande bonté de son père qui voulait que tout le monde soit sur un même pied d’égalité. Impossible ! Comme le disait M. Chalifoux, chaque personne est unique, avec ses forces et ses faiblesses, il est donc néfaste pour l’entreprise familiale de ne pas faire de différences entre les repreneurs. Le rôle, le titre et le salaire doivent refléter les compétences et non le lien familial.

Il est aussi essentiel, selon lui, d’entamer le processus de transfert très tôt. Il faut que la génération senior ait assez d’énergie tout au long du processus pour que le transfert se fasse avec efficacité.

Enfin, le conseil de famille est tout autant, si ce n’est plus, vital dans une entreprise familiale, et ce, pour trois raisons. La première est la continuité de l’information. M. Chalifoux a créé son entreprise avant de reprendre la Laiterie Chalifoux, il lui manque donc plusieurs années de connaissances sur l’entreprise. Heureusement, sa cousine, avec qui il a repris l’entreprise, a toujours travaillé dans la laiterie, ils se complètent donc, mais il n’en demeure pas moins qu’un conseil de famille aurait permis de savoir ce qui se passait au quotidien dans l’entreprise. La deuxième est que le conseil de famille permet aussi de ne pas laisser les choses s’envenimer entre les membres de la famille. C’est le lieu où l’on parle de ses opinions et de son ressenti, en plus des stratégies d’affaires. « Travailler dans une entreprise familiale et après ça, toutes les entreprises vous sembleront faciles à gérer ». Finalement, un conseil de famille permet d’impliquer beaucoup plus tôt la génération montante. Ils ont accès au cœur de l’entreprise, peuvent poser des questions, comprendre ce qui se passe et s’imprégner de la culture de l’entreprise familiale plus facilement.

« Faites confiance à la génération future » – Alain Chalifoux

M. Chalifoux a raconté l’histoire de la Laiterie Chalifoux et de la manière dont chaque génération a amélioré l’entreprise familiale. Selon lui, la génération senior a souvent peur que le la génération montante change l’entreprise au complet et ne comprend pas forcément la nouvelle vision proposée. Or, la beauté d’une entreprise familiale est justement l’amélioration par les générations ! Il ne faut surtout pas être jaloux de la génération d’après, au contraire, le repreneur a souvent à cœur d’amener l’entreprise encore plus loin. Surtout, s’ils sont étudiés ou travaillés ailleurs, cela apporte un vent de fraîcheur et de nouveauté, alors que la génération sénior est dans une certaine routine qui l’empêche de voir toutes les possibilités pour l’entreprise.

« Ce cours m’a changé » – Alain Chalifoux

Fier ambassadeur, M. Chalifoux estime que ce cours et HEC Montréal lui ont énormément apporté, tant sur les connaissances que les relations qu’il a créées, étant encore en contact avec les personnes de sa cohorte.

Le cours Entrepreneuriat familial : Réussir la continuité de l’entreprise permet de mieux comprendre réellement le processus continuité en entreprise familiale et offre des outils et une structure adaptée à la réalité des entreprises familiales. C’est, selon lui, ce qui fait défaut souvent aux entreprises familiales. Elles ne pensent pas assez ni à la continuité de l’entreprise ni à l’organisation de l’entreprise. Instaurer des structures est pourtant essentiel et c’est pourquoi des cours comme celui-ci sont importants, a-t-il rappelé.

Vous l’aurez compris, M. Chalifoux est convaincu par cette formation, et on espère que vous serez les prochains à l’être !

 

2020-11-02T21:19:02-05:00février 21 2017|Études et recherches|
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