familleshec – Page 2 – Familles en affaires

A propos familleshec

Cet auteur n'a pas encore fourni de détails.
Jusqu'à présent, familleshec a créé des entrées de blog de 58.

La famille Zhang entreprend autrement en temps de crise

Nous assistons présentement à une crise mondiale sans précédent qui affecte tous les secteurs de l’économie. Comme tous les types d’entreprises, les entreprises familiales doivent évoluer, s’adapter, voire même se réinventer. En contrepartie, de ces bouleversements émergent de belles opportunités que certaines familles en affaires saisissent. C’est le cas de la famille Zhang, qui a immigré de Chine en 1999, et qui a investi rapidement dans le secteur immobilier en achetant un premier bâtiment locatif. Quelques années plus tard, ils achètent un deuxième bâtiment de 67 unités à Brossard. L’entreprise détient maintenant plusieurs espaces commerciaux, et plus de 400 appartements locatifs qui comptent une forte proportion d’étudiants comme clientèle.

Depuis quelques années, Kai Xiong Zhang, le fils aîné, a joint l’entreprise familiale Helisis Management dans le but de la reprendre. Diplômé de HEC Montréal au BAA avec des spécialisations en finance et entrepreneuriat, et participant à la première cohorte du Circuit | Sur la voie de la relève, Kai a tous les outils pour réussir.

Plus récemment, l’équipe de Familles en affaires HEC Montréal a eu l’occasion de s’entretenir par téléphone avec Kai et son père Michael, afin d’en apprendre plus sur une autre dimension de leur patrimoine familial, soit une entreprise manufacturière dans l’industrie du textile située en Chine. L’oncle de Kai, le frère de Michael, possède et gère une entreprise produisant des vêtements de ski haut de gamme destinés à la vente en Europe et en Amérique du Nord. L’entreprise comptant plus de 350 employés, a dû adapter sa production en raison de la crise de la COVID-19, tout en respectant ses valeurs et celles de la famille Zhang. Voici donc 5 questions en rafale que nous leur avons adressées :

5 questions à Kai et Michael Zhang

1-  Comment et pourquoi la famille Zhang s’est adaptée en ce temps de crise?

MICHAEL: En février, le gouvernement chinois a demandé aux manufacturiers de textile de Chine d’adapter leur production afin de répondre à la demande mondiale pour de l’équipement médical de protection. Comme notre entreprise familiale avait déjà une main d’œuvre qualifiée pour fabriquer des blouses, nous avons adapté certaines de nos lignes de production afin de répondre à la demande en Europe et en Amérique du Nord. Nous n’avons pas cessé de produire des vêtements de ski, mais en moins grande quantité puisque la demande a baissé à ce niveau. Il est aussi important de noter que la demande pour de l’équipement médical est grande présentement, mais que nous avons tenu à ne pas augmenter les prix par conviction, et nous en sommes très fiers.

2- Comment votre famille « nucléaire », qui est maintenant au Québec, a été impliquée?

KAIL: Il est présentement très difficile de recevoir des équipements de protection de la Chine. Il y a quelques semaines, nous avons eu l’opportunité de faire un envoi de la Chine vers le Québec, et nous l’avons saisie. Nous avons fait le don de blouses et de masques à différentes organisations au Québec. Notamment, nous avons envoyé une boîte contenant quelques centaines de blouses et de masques vers le Nunavut, car ils avaient de la difficulté à s’approvisionner. J’ai aussi écrit au Premier Ministre, mais je n’ai toujours pas de réponse; Ha Ha!

3- Est-ce que vous prévoyez maintenir la production de ces produits suite à la crise?

MICHAEL: Il y a une crise mondiale, et nous devons penser en tant que famille en affaires à comment nous allons nous adapter. Peut-être que dans le futur, nous allons produire de l’équipement médical pour pallier à la baisse de la demande dans notre autre secteur d’activité principal. Nous y réfléchissons.

Présentement, plusieurs lignes de production s’affairent à produire de l’équipement médical, mais nous n’avons pas arrêté de produire des vêtements de ski pour l’Europe. Nous allons nous ajuster en fonction de la demande et des défis logistiques liés à l’expédition de la marchandise.

4- Familles en affaires : Comment la crise a changé vos relations familiales?

KAIL: Je suis très fier que ma famille soit impliquée dans quelque chose d’aussi critique pour la société présentement. Les gens sont très heureux de recevoir et de porter ces équipements. Le fait que nous ne prenons pas avantage de la situation en augmentant le prix me rend aussi extrêmement fier. Il est certain que cela va resserrer nos liens et mon attachement pour l’entreprise familiale, parce que je réalise qu’ensemble, en tant que famille, nous pouvons faire une différence, alors que si ce n’était que moi, je n’aurais pas été capable de faire tout cela. J’ai pu faire expédier de l’équipement ici grâce à mon oncle, je me rends compte qu’il y a beaucoup de choses qu’on peut faire ensemble.

5- Est-ce que d’autres membres de la famille, qui n’étaient pas impliqués au départ, ont mis la main à la pâte et comment?

KAIL: David, mon frère plus jeune, a 18 ans. Il n’est pas impliqué dans les entreprises familiales du tout, et il veut être médecin.

Lorsqu’il a appris que nous étions en mesure d’obtenir de l’équipement médical pour le Québec, il était vraiment motivé à m’aider à trouver une manière de faire expédier l’équipement ici. C’était la première fois que je le voyais aussi engagé…il m’envoyait de l’information pertinente, alors qu’habituellement il ne s’implique pas du tout dans notre entreprise en immobilier. Je crois qu’il a aussi réalisé qu’ensemble nous pouvions faire plus que seul.

La famille Zhang entreprend autrement en temps de crise2020-11-02T14:15:01+00:00

Le clin d’oeil d’Annie

Inévitablement, les temps troubles que nous subissons en confinement m’amènent à des réflexions, tant personnelles que professionnelles. Si j’avais tendance à l’introspection en temps normal, celle-ci est multipliée par mille ces jours-ci!

Or donc, l’autre jour, je me suis questionnée à savoir si les avantages tant cités d’être une famille en affaires aidaient véritablement les entreprises familiales en ces temps de bouleversements sans précédent liés à la Covid-19? En quoi le fait d’être en affaires, en famille, permettra aux entreprises de passer à travers ces moments, et d’y survivre?

Être une famille en affaires procure d’entrée de jeu un capital humain loyal et dévoué, capable d’efforts soutenus, en plus des complémentarités exacerbées des forces de chacun en temps de crise. En temps « normal », les entreprises familiales sont reconnues pour leur gestion à long terme, faisant preuve de « capital patient ». L’urgence de la pandémie appelle le caractère innovant et résilient de la famille en affaires. Dès lors, on parle du capital de « survivabilité » des entreprises familiales. Ainsi, il n’est pas rare de voir les membres de la famille réduire leur rémunération, laisser plus d’argent dans l’entreprise, voire même réinvestir, afin de s’assurer de « passer au travers » et ainsi poursuivre le rêve.

De plus, les familles en affaires ont bâti des relations stables, basées sur la confiance, avec un réseau touffu de partenaires et de fournisseurs; leurs connexions authentiques permettront de négocier des arrangements pour que tous y gagnent, le temps venu du retour à une certaine normalité.

Mais…est-ce vraiment vrai, tout ça, me suis-je demandée??

En faisant quelques recherches, j’ai trouvé une étude réalisée par PwC, « L’entreprise familiale, un modèle durable,  Family Business Survey – France – mars 2011 »[1]. Celle-ci cerne les spécificités des entreprises familiales françaises, pour comprendre comment elles ont résisté à la crise de 2008 – 2009.

En vrac, voici quelques résultats qui me donnent raison de croire que les caractéristiques des familles en affaires sont réellement des avantages pour traverser ces chambardements sans précédent (voir particulièrement les pages 20 à 24 de l’étude) :

  • 67 % des dirigeants interrogés déclarent que le caractère familial a permis aux dirigeants des entreprises familiales de mieux traverser la crise récente (2008 – 2009).
  • La crise (2008 – 2009) a démontré que l’entreprise familiale était capable de s’adapter rapidement et de réagir.
  • Quelques facteurs clés mis de l’avant par les dirigeants :
  • La gouvernance de l’entreprise.
  • la cohésion et la solidarité entre la direction et les salariés.
  • La qualité des relations clients et fournisseurs.
  • La modification du business plan, une décision vitale pour plusieurs.
  • L’absence, ou presque, de pression des actionnaires.
  • La trésorerie, un souci devenu permanent.

Sans vouloir minimiser tous les drames qui se jouent présentement au quotidien, j’ose espérer que ces quelques réflexions vous auront permis l’espoir d’entrevoir les jours meilleurs…sachant que d’autres, avant nous, ont survécu à des moments troubles.

En terminant, je vous cite les paroles d’une chanson des Colocs qui m’accompagnent depuis plusieurs années, souvent dans les instants de vie plus difficiles : « la vie c’est court mais c’est long des p’tits boutes »[2]…Nous sommes donc collectivement et personnellement dans un « long p’tit boute », qui va finir par achever!

Sincèrement, et bon courage à vous tous,

Annie

 

_____________________________________________________________

[1] https://www.pwc.com/gx/en/pwc-family-business-survey/assets/fbs_2010_11_fr.pdf

[2] https://www.paroles-musique.com/paroles-Les_Colocs-Le_Repondeur-lyrics,p39240

Le clin d’oeil d’Annie2020-10-08T19:03:18+00:00

Chroniques de familles en affaires – Avec Samia Zoheir

Nous sommes mardi 31 mars 2020, et depuis mercredi 25 mars dernier, les entreprises qui ne fournissent pas des services essentiels sont temporairement fermées en raison de la pandémie de la Covid-19, selon l’arrêté ministériel décrété par le gouvernement du Québec lundi 23 mars. Jusqu’au week-end de Pâques, tout le Québec est en « pause » pour faire face au virus, et protéger la santé de tous.

Depuis vendredi 13 mars, les écoles sont fermées, et s’en est suivi une série de mesures de distanciation sociale tout au long des dernières semaines.

Familles en affaires est préoccupée de savoir comment vont les familles en affaires, en ces temps de bouleversements sans précédent?

Pour en savoir un peu plus, nous avons pensé demander à Samia Zoheir, consultante en continuité d’entreprise, de nous entretenir sur les moments privilégiés qu’elle a eu dans les derniers jours avec les membres des familles qu’elle accompagne.

Après 10 ans d’études (en France et au Canada) et 20 ans d’expérience en entreprise dans divers domaines dont la gestion patrimoniale, la continuité d’entreprise et la gouvernance, Samia vole désormais de ses propres ailes. Avec le sentiment d’être alignée avec ses aspirations profondes, ses valeurs et ses compétences multidisciplinaires innées et acquise, elle accompagne des familles en affaires dont le défi majeur est de concilier les rêves des parents et ceux des enfants.

Chroniques de familles en affaires – Avec Samia Zoheir2020-11-18T15:50:19+00:00

Le Conseil de famille démystifié: témoignage intergénérationnel par la famille Hébert

Consacrez-vous le temps nécessaire pour prendre soin de vos relations familiales? Connaissez-vous les forces de votre famille? Et les talents des membres de votre famille, les connaissez-vous? Connaissez-vous les aspirations personnelles de chacun des membres de votre famille? Encouragez-vous le développement de la nouvelle génération?

Si vous répondez « non », ou « je ne sais pas », à ces questions, il est probablement temps de songer à mettre en place un Conseil de famille! Ce forum vous aidera à optimiser la continuité de votre entreprise, en plus de veiller à l’harmonie de votre famille.

L’entreprise familiale évolue au sein d’un système  où 3 sous-systèmes s’entrecoupent et interagissent : l’entreprise, la famille et le patrimoine (la propriété). Le chevauchement des 3 cercles résulte en 7 territoires distincts, occupés par des individus aux besoins différents, créant ainsi toute l’unicité et la complexité associées aux entreprises familiales.

Pour maîtriser cette complexité, et donner une voix à tous les membres de la famille, il importe de mettre en place des structures.

[imageframe lightbox=”no” lightbox_image=”” style_type=”none” hover_type=”none” bordercolor=”” bordersize=”0px” borderradius=”0″ stylecolor=”” align=”none” link=”” linktarget=”_self” animation_type=”0″ animation_direction=”down” animation_speed=”0.1″ animation_offset=”” hide_on_mobile=”no” class=”” id=””] [/imageframe]

Le Conseil de famille est le forum de communication de la famille. Il permet aux membres de la famille de parler de leurs aspirations personnelles et professionnelles, de discuter de l’implication (ou non) de la famille dans l’entreprise, et de lancer des discussions sur les plans de la continuité du patrimoine familial.

[youtube id=”https://youtu.be/4pFYrvNcDA0″ width=”600″ height=”350″ autoplay=”no” api_params=”” class=””][/youtube]

Au fil des rencontres, le Conseil de famille permet de renforcer les liens familiaux, d’assurer la stabilité de l’entreprise et sa continuité, de transmettre les valeurs familiales et de les préserver, de favoriser le sentiment d’appartenance des membres de la famille à l’entreprise, et de tisser des liens entre les trois sous-systèmes : famille, entreprise, et patrimoine (de même qu’avec les personnes occupant les divers territoires).

[youtube id=”https://www.youtube.com/watch?v=llk3mS-k_j8″ width=”600″ height=”350″ autoplay=”no” api_params=”” class=””][/youtube][/one_full][one_full last=”yes” spacing=”yes” center_content=”no” hide_on_mobile=”no” background_color=”” background_image=”” background_repeat=”no-repeat” background_position=”left top” hover_type=”none” link=”” border_position=”all” border_size=”0px” border_color=”” border_style=”” padding=”” margin_top=”” margin_bottom=”” animation_type=”” animation_direction=”” animation_speed=”0.1″ animation_offset=”” class=”” id=””]

La littérature et la pratique démontrent qu’il existe de nombreux avantages à mettre en place des rencontres familiales, dont entre autres :

  • Favoriser la création d’une famille forte et unie;
  • Favoriser la création et la continuité d’une entreprise forte;
  • Permettre de planifier l’implication de la famille dans l’entreprise;
  • Permettre d’engager des discussions sur le processus de succession;
  • Aider à reconnaître, à gérer, et à régler des conflits;
  • Etc.

[youtube id=”https://www.youtube.com/watch?v=MM4DjSSH-_k” width=”600″ height=”350″ autoplay=”no” api_params=”” class=””][/youtube][/one_full][one_full last=”yes” spacing=”yes” center_content=”no” hide_on_mobile=”no” background_color=”” background_image=”” background_repeat=”no-repeat” background_position=”left top” hover_type=”none” link=”” border_position=”all” border_size=”0px” border_color=”” border_style=”” padding=”” margin_top=”” margin_bottom=”” animation_type=”” animation_direction=”” animation_speed=”0.1″ animation_offset=”” class=”” id=””]

Le Conseil de famille peut avoir différents rôles et différentes responsabilités, au gré des besoins. Les rôles et les responsabilités de ce forum ne sont donc pas statiques; ils changent au fil du temps en suivant l’évolution des besoins de la famille, et de ses membres. Voici quelques responsabilités dont peut se doter le Conseil de famille :

• Promouvoir les valeurs et la vision familiale;
• Planifier et organiser les activités, les événements, et les réunions familiales;
• Favoriser l’instauration d’un climat de respect, de confiance et d’affection au sein de la famille;
• Etc.

Quel est le meilleur moment pour mettre en place un Conseil de famille? Et bien, mieux vaut prévenir que guérir!

Il ne faut pas attendre d’être en période de transition et de transfert intergénérationnel pour décider de mettre en place un Conseil de famille formel. Il importe de le prévoir dès que les enfants atteignent l’âge adulte.

Et qui y siègera? Il peut y avoir plusieurs réponses à cette question. Certains Conseils de famille ne comptent que les membres de la famille nucléaire, alors que d’autres sont plus ouverts et incluent, par exemple, les conjoints/es et les enfants. La constitution du Conseil de famille peut se faire progressivement, pour établir dans un 1er temps la cohésion avec la famille nucléaire, avant d’y inclure les conjoints/es, et les enfants en âge de bénéficier des discussions.

Pour assurer le bon fonctionnement d’un Conseil de famille, il faut mettre en place quelques éléments clés :

  • Considérer le Conseil de famille comme un forum de gouvernance à part entière;
  • Se doter d’un calendrier de rencontres;
  • Pour chacune des rencontres, prévoir un ordre du jour, produire un procès-verbal, et assurer une gestion des suivis;
  • Établir un code de conduite, incluant les règles de communication et de confidentialité;
  • Idéalement, avoir un facilitateur externe pour animer les rencontres, qui pourra aussi agir à titre de modérateur.

[youtube id=”https://www.youtube.com/watch?v=Fmu5L9CboCM” width=”600″ height=”350″ autoplay=”no” api_params=”” class=””][/youtube][/one_full][one_full last=”yes” spacing=”yes” center_content=”no” hide_on_mobile=”no” background_color=”” background_image=”” background_repeat=”no-repeat” background_position=”left top” hover_type=”none” link=”” border_position=”all” border_size=”0px” border_color=”” border_style=”” padding=”” margin_top=”” margin_bottom=”” animation_type=”” animation_direction=”” animation_speed=”0.1″ animation_offset=”” class=”” id=””]

En guise de conclusion, et pour vous encourager à mettre en place votre Conseil de famille, voyons un exemple de ce que pourrait être le mandat de ce forum pour votre famille!

« Notre Conseil de famille favorise la saine communication et la transparence. Nous voulons offrir à tous les membres de notre famille le soutien et l’encouragement nécessaire pour réaliser leurs aspirations personnelles et professionnelles. Notre Conseil de famille définit et informe ses membres de leurs responsabilités et de leurs droits, et il les prépare à relever leurs défis dans leurs fonctions respectives. »

Qu’attendez-vous?

Pour en savoir plus, procurez-vous « Le Petit Guide de la famille en affaires : Conseil de famille, par Catherine S. Beaucage et Denise Paré Julien, Familles en affaires HEC Montréal ».

[button link=”https://www.coophec.com/Product_detail.aspx?no=447746″ color=”custom” size=”” stretch=”” type=”” shape=”” target=”_blank” title=”” gradient_colors=”|” gradient_hover_colors=”|” accent_color=”” accent_hover_color=”” bevel_color=”” border_width=”” icon=”” icon_position=”left” icon_divider=”no” modal=”” animation_type=”0″ animation_direction=”left” animation_speed=”1″ animation_offset=”” alignment=”” class=”” id=””]En savoir plus[/button][/one_full]

Le Conseil de famille démystifié: témoignage intergénérationnel par la famille Hébert2020-11-18T15:55:01+00:00

L’histoire d’un repreneur innattendu – Maxime Boyer, GloboCam

Maxime Boyer, Vice-président Développement Organisationnel, GloboCam

Les histoires de relève, où la génération montante évolue dans l’entreprise familiale pendant plusieurs années avant d’en prendre la direction, sont souvent les histoires mises de l’avant.

Toutefois, il peut arriver qu’un membre de la famille décide de revenir dans l’entreprise familiale alors qu’il n’y était pas prédestiné, et que son cheminement professionnel était tout autre. C’est ce que nous appelons les repreneurs inattendus. Au mois d’août 2018 dernier, l’Infolettre Familles en affaires proposait une entrevue avec Marie-Christine Chalus-Sauvannet, Professeur des Universités à l’IAE Lyon School of Management, experte à ce sujet.

Ces repreneurs inattendus sont des enfants/repreneurs qui, au début de leur vie active, se sont éloignés de l’entreprise familiale en entreprenant une carrière à l’extérieur de celle-ci. À la mi-temps de leur vie, alors qu’ils sont âgés entre 35-45 ans, ces repreneurs inattendus décident de revenir vers l’entreprise familiale pour en prendre les rênes.

Pour faire suite aux apprentissages réalisés grâce aux recherche de Mme Chalus-Sauvannet, Familles en affaires a rencontré un repreneur inattendu, Maxime Boyer, repreneur inattendu de GloboCam, et Vice-président Développement Organisationnel, question de faire les liens avec la réalité!

1- Quels ont été les éléments déclencheurs de cette reprise inattendue?

2- Est-ce que ta crédibilité et ton leadership sont maintenant établis?

3- Avez-vous établis un plan de transfert?

4- Comment faire pour s’assurer de prendre la bonne décision?

5- Quels sont les défis liés au fait de joindre tardivement l’entreprise?

En savoir plus au sujet de Maxime Boyer

L’histoire d’un repreneur innattendu – Maxime Boyer, GloboCam2021-01-21T19:34:44+00:00

Le repreneuriat : l’aimer c’est l’acheter!

Repreneuriat : les intentions de reprise sont à la hausse!

Les transferts d’entreprises s’accélèrent, les besoins en relève aussi. « Depuis 2-3 ans, il y a une effervescence du volume de transactions » affirme Yves Bonin, leader des services aux sociétés privées et leader Énergie, Services publics, Mines et Métaux et Produits industriels au Québec chez PwC. En effet, « une transaction sur quatre est un repreneuriat. On anticipe encore beaucoup de transferts d’entreprises. Les intentions de transfert sont présentement à 25 000 entreprises au Canada et à 8000 au Québec. » explique Élaine Morissette, vice-présidente – Entreprises Groupes Spécialisés – Canada & International à la Banque Nationale. Le management buy-out est une démarche transactionnelle pouvant comporter moins de risques renchérit-elle : « C’est moins risqué parce qu’on a des employés qui sont déjà dans l’entreprise et qui connaissent déjà la culture, les valeurs de l’entreprise, les produits et les clients. Évidemment, on ne dira pas que c’est facile, mais c’est aidant lorsque les employés reprennent l’entreprise. »

Il existe une variété d’expériences de transfert d’entreprise et de bonnes pratiques dans les opérations de repreneuriat, notamment lorsqu’il s’agit d’une reprise interne. Cette démarche de transfert d’entreprise à l’interne relie un cédant et un employé ou encore une équipe d’employés repreneurs. Le facteur humain, le facteur prix et le facteur d’adéquation sont trois éléments clés d’une reprise interne.

Le facteur humain : de la communication transparente au plan de relève

Communiquez de façon transparente

Lors d’un changement de propriétaire d’entreprise, l’aspect relationnel est essentiel entre le cédant et le repreneur, mais aussi entre le repreneur et les employés actuels ou encore auprès des fournisseurs et des clients. Il vaut mieux éviter la non-transparence et le non-partage d’information durant la transaction, explique Christian Grenier, président de Électrimat, une entreprise leader dans la vente en gros et au détail de matériel électrique, de chauffage et de luminaires. M. Grenier rappelle que la crédibilité du repreneur se gagne par des petits gestes de solidarité. Il suggère fortement d’aller chercher les influenceurs dans l’entreprise pour que les employés se sentent en confiance.

De gauche à droite: Annie Veilleux, Nicolas St-Germain, Richard Gauthier, Jean-Yves Morissette et Sylvain Lafrance

Une communication transparente est ainsi à privilégier afin de réduire les incertitudes des employés et d’éviter les problématiques de culture d’entreprise ou encore de non-respect des valeurs fondatrices. « Tu as beau avoir le bilan financier que tu veux, mais c’est avec qui, et de qui tu achètes, qui fait toute la différence du monde. Un bilan financier, ça se travaille, mais les valeurs internes, elles sont ancrées. C’est plus difficile. » décrit Jean-Yves Morissette, président et directeur général de Construction Dinamo, entrepreneur général et gestionnaire de construction.

Développez un sentiment de confiance et déployez la crédibilité de la nouvelle administration

De gauche à droite: Annie Veilleux, Benoit Bousquet, Caroline Barrette, Philippe Bourrassa et Yves Handfield.

Bien que la continuité de la culture d’entreprise soit un facteur important pour la réussite du transfert, « il faut créer une marque entre l’ancienne et la nouvelle administration » explique Caroline Barrette, présidente et chef de la création et associée à l’Agence Archipel, une agence spécialisée en stratégie marketing et en communication créative. Il s’agit d’une phase « fade-in et fade-out » de l’administration. Dans le cas de l’Agence Archipel, lorsque le fondateur Benoît Bousquet s’est retiré, « c’est arrivé assez soudainement ; il y a eu beaucoup de gestion à faire pour rassurer les gens, dire où est-ce qu’on s’en va et partager notre vision. » a précisé Mme Barrette.

Équilibrez le pouvoir de force grâce à l’accompagnement et le rachat en équipe

Cet enjeu de culture d’entreprise peut être réduit par le management buy-out. Reprendre une entreprise avec une équipe à l’interne, c’est plus facile au niveau de la culture d’entreprise, mais plus difficile au niveau de la transaction et de la démarche qui est généralement davantage émotive. En effet, Marie-Josée Aubin, Olivier Houde et Philippe Genest, associés chez Sportmax, une entreprise québécoise spécialisée en gestion de sports et loisirs, expliquent qu’il est bien important de gérer l’aspect émotif entre le vendeur et l’acheteur. « Une fois la transaction terminée, il restait encore de la négociation. Il y a eu un an de transition dans l’entente. L’écart se creusait davantage par rapport à leur vision. » affirme M. Genest. Il ne faut pas sous-estimer la quantité de défis, surtout en contexte de première passation puisqu’elle amène des enjeux plus émotionnels.

Le rachat en équipe, malgré les enjeux additionnels, permet l’entraide, la complémentarité et l’appui des uns sur les autres. « Être un trio, c’est un plus pour l’acquisition » affirme Sylvain Lafrance, directeur du Pôle médias HEC Montréal et de la revue Gestion. « Ça a été une montagne russe d’émotions pour nous, et aussi pour les vendeurs. Donc, ça met à l’épreuve les liens qui nous unissent, et le fait d’être ensemble a vraiment aidé à passer au travers du processus, ce qui a été tout de même long, ardu et stressant. Comme on se connaissait beaucoup, ça a été plus facile. » approfondit M. Houde. M.Houde considère aussi que l’accompagnement est primordial afin de balancer le pouvoir de force et de négocier d’égal à égal lors d’une transaction d’achat d’entreprise par des employés. « Se faire accompagner, on l’a entendu, on l’a vécu » ajoute-t-il. « On s’entoure de gens et on fonce pour être bien outillé » conclut M. Genest.

De gauche à droite: Annie Veilleux, Christian Grenier, Marie-Josée Aubin, Olivier Houle, Philippe Genest et Sylvain Lafrance.

Ouvrez la discussion sur le futur de l’entreprise et préparez un plan de relève

Pour s’outiller, les repreneurs doivent se préparer, explorer et démontrer leur intérêt. Le repreneur doit « démontrer son intention de reprendre l’entreprise » explique Nicolas St-Germain, président Réseau bureautique, une entreprise spécialisée dans la remise à neuf de mobilier de bureau. Annie Veilleux ajoute que lorsque « les repreneurs sentent un éveil entrepreneurial, on doit les rassurer; ils sont capables. » Il faut ainsi instaurer un climat favorable pour l’actionnariat. Yves Handfield, président de Shellex, une firme de génie conseils, se fait d’ailleurs la mission d’accompagner la relève en instaurant un conseil interne de 13 actionnaires pour prévoir les départs des prochains actionnaires. « L’intérêt de reprendre l’entreprise n’est toutefois pas important au commencement [d’une participation au conseil interne] » avertit Philippe Bourassa, associé chez Shellex et représentant de la relève de l’entreprise. Jean-Yves Morrissette, de Construction Dinamo, a quant à lui créé un club école de 3 employés qui se partagent 15% des actions de l’entreprise. Ce panel démontre qu’il est impératif d’identifier un leader du parrainage pour transférer les valeurs de l’entreprise.

Le facteur prix

Optez pour un levier financier pour la transaction : la balance de prix de vente

Un principal levier pour le transfert d’entreprise est la balance de prix vente. Ce moyen sécurise la transaction de reprise à l’interne, diminuant d’autant la mise de fonds pour le repreneur, car le montant se paie à même le flux de trésorerie.

Choisissez une méthode claire d’évaluation du prix de vente

« Le montage financier pour une entreprise en santé, ce n’est pas un problème. » affirme M. Gauthier. « Il faut d’abord financer la transaction, puis évaluer l’entreprise soit à partir de 2 évaluations, une moyenne entre les 2 ou un montant fixe. » précise M. St-Germain. Dans le cas de l’agence Archipel, le prix a été établi par un évaluateur externe et n’a pas été renégocié. Quant à Dinamo, M. Morissette explique que la valeur de l’entreprise a été calculée selon le BNR, à la valeur au livre.

Prenez le temps requis pour bien faire les choses

De gauche à droite: Annie Veilleux, Carl Bélanger, Eric Lemay, Julie Morand et Sylvain Lafrance

Pour certains repreneurs, le transfert a duré exceptionnellement quelques mois, pour la majorité il s’agit plutôt de 3 ans, alors que pour d’autres le transfert complet de l’entreprise peut même prendre jusqu’à 8 ans. Le prix n’est pas l’élément le plus important de la négociation. Éric Lemay, premier vice-président et directeur – vente, acquisition et financement d’entreprises chez PwC et Julie Morand, vice-présidente adjointe au Transfert d’entreprises et Affacturage à la Banque Nationale, s’entendent pour affirmer que l’entente est une démarche bien plus émotive que rationnelle. 50% du travail des experts est en lien avec le facteur humain lors d’une transaction de transfert d’entreprise. Carl Bélanger, associé et co-chef du groupe de droit commercial-corporatif chez Fasken, explique qu’il faut établir des règles claires dès le départ, poser les conditions, faire des compromis de part et d’autre et gérer les divergences de perception. Il est ainsi question d’une recherche d’équilibre et d’adéquation.

Le facteur d’adéquation : le bon « fit »

Janie C. Béïque et Sylvain Lafrance

L’adéquation, ou autrement dit, le bon « fit » doit être aligné à différents niveaux lors du transfert de l’entreprise. Il y a d’abord un alignement au niveau personnel chez le repreneur. Il y a effectivement une phase durant laquelle l’employé se transforme d’abord en entrepreneur puis en repreneur. Il est important d’y permettre la consolidation de cette nouvelle réalité. C’est d’autant plus important pour le cédant qui doit généralement se trouver d’autres intérêts que celui de gérer l’entreprise afin de laisser plus facilement les rênes de l’entreprise au repreneur. Le bon « fit » doit ensuite être véhiculé entre le cédant, l’entreprise et le repreneur. En plus de la vision partagée et des principes clairs, il doit aussi y avoir de la synchronicité, c’est-à-dire le bon moment où le cédant et le repreneur sont préparés et prêts à effectuer la transition.

Le virage technologique des entreprises au Québec est une réalité, et un problème, collectif. Les gens qui reprennent les entreprises ont donc cette double responsabilité, soit celle de reprendre, et celle d’exercer le virage! En ce sens, une fois la transaction réalisée, qu’elle est la suite à donner à l’entreprise? Voilà un enjeu auquel le Fonds de solidarité (FTQ) consacre des énergies, et pour lequel il appuie les chefs d’entreprise.
Cette solidarité doit être au centre des discussions, et au bénéfice de l’entreprise. Janie Béïque, première vice-présidente aux investissements aux Fonds de solidarité (FTQ), affirme que « les entreprises ont besoin de faire ce virage, et il faut plus de solidarité pour y arriver. »

Le repreneuriat : l’aimer c’est l’acheter!2020-10-30T17:57:47+00:00

Déclencher l’éveil entrepreneurial d’un repreneur familial grâce à l’intrapreneuriat

Lors du SPINE, le premier Sommet de l’intrapreneuriat au Québec, Familles en affaires HEC Montréal a conduit un atelier pour démontrer les dynamiques intrapreneuriales en contexte d’entreprise familiale. Les déclencheurs de l’éveil entrepreneurial des repreneurs ont été abordés par deux familles en affaires :

  • Pierre Thibault, fondateur de l’Atelier Thibault, une agence d’architecture spécialisée en conception d’espace;
  • Vyckie Vaillancourt, repreneure de 7ième génération de Ferme Vaillancourt, et fondatrice de O’Citrus, première entreprise de production locale d’agrumes fins sous serre au Québec.

 

L’intrapreneuriat et les déclencheurs de l’éveil entrepreneurial

L’intrapreneuriat met en place les conditions favorables pour développer l’intérêt entrepreneurial de la relève. Un projet à l’image du repreneur permet de créer une certaine distance avec l’entreprise familiale tout en octroyant une expérience avec les ressources de l’entreprise, avec le réseau de contacts de la famille et les différents cheminements de carrière à l’interne. De telles initiatives favorisent la préparation de la relève et le développement de la fibre entrepreneuriale. Voici quatre déclencheurs de l’éveil entrepreneurial qui ont émergé de cet atelier thématique.

  1. La liberté de choix : assumer ses choix de carrière et faire face à la pression familiale

Après six générations, la pression de reprendre l’entreprise s’est fait sentir, explique Vyckie Vaillancourt : « un jour, mon père m’a dit : si jamais ce n’est pas toi, c’est une pancarte devant la ferme. » Vyckie ajoute que ce n’était pas un ultimatum, mais davantage un constat, étant enfant unique! Une enquête de EY indique qu’au Canada, seulement 3.9% des jeunes issus de familles en affaires veulent reprendre l’entreprise après avoir terminé leurs études. Alors que 5 ans après avoir terminé leurs études, 6.5% des étudiants issus de familles en affaires démontrent une intention de reprise de l’entreprise familiale. La liberté de choix et l’acquisition d’expériences hors de l’entreprise familiale sont suggérées. « Il faut accompagner, il ne faut pas mettre le poids sur un enfant. C’est mieux qu’il fasse par lui-même ses choix et découvre par une autre façon. On crée des conditions par lesquelles l’enfant puisse faire le meilleur choix. Il doit développer son plein potentiel. »  explique Pierre Thibault.

2. L’ouverture : explorer d’autres secteurs d’activités ou d’entreprises avant le repreneuriat

Mme Vaillancourt précise que le déclenchement de l’éveil entrepreneurial peut être très long et qu’il est en effet important d’explorer d’autres cheminements de carrière : « Je viens d’une famille maraîchère, donc j’ai grandi sur la ferme. J’ai fait mes études en relations publiques et je ne voulais rien savoir [de l’entrepreneuriat] à ce moment-là. J’ai travaillé dans le domaine [de relations publiques] pendant 7 ans. Ça quand même été long, mon déclic. Ça m’a pris 27 ans avant de prendre ma décision. “

[youtube id=”https://www.youtube.com/watch?v=fZb0iO_FCz4″ width=”600″ height=”350″ autoplay=”no” api_params=”” class=””][/youtube][/one_full][one_full last=”yes” spacing=”yes” center_content=”no” hide_on_mobile=”no” background_color=”” background_image=”” background_repeat=”no-repeat” background_position=”left top” hover_type=”none” link=”” border_position=”all” border_size=”0px” border_color=”” border_style=”” padding=”” margin_top=”” margin_bottom=”” animation_type=”” animation_direction=”” animation_speed=”0.1″ animation_offset=”” class=”” id=””]

3. L’apprentissage : développer une dynamique entrepreneuriale dès le plus jeune âge

M. Thibault explique que « tout commence bien avant (l’âge de faire un choix), ce n’est pas au moment où tu es prêt de faire un choix de carrière. C’est bien avant que la dynamique s’installe. » Cultiver la fibre entrepreneuriale s’installe dès le plus jeune âge. Par exemple, le fils de M. Thibault a été intéressé à consulter les états financiers de l’entreprise, il n’avait que 14 ans. « Il s’intéressait déjà aux chiffres; il posait des questions et il a fait des recommandations pertinentes et qui ont même eu un effet quand même important sur la croissance. » affirme avec étonnement M. Thibault. Ça prend de l’ouverture et un niveau de confiance pour partager les connaissances et ainsi préparer les repreneurs. L’apprentissage venant de l’un et de l’autre, l’apport financier et le partage du réseau sont trois éléments favorables au développement de la dynamique entrepreneuriale.

[youtube id=”https://www.youtube.com/watch?v=fPK51Sob70o” width=”600″ height=”350″ autoplay=”no” api_params=”” class=””][/youtube][/one_full][one_full last=”yes” spacing=”yes” center_content=”no” hide_on_mobile=”no” background_color=”” background_image=”” background_repeat=”no-repeat” background_position=”left top” hover_type=”none” link=”” border_position=”all” border_size=”0px” border_color=”” border_style=”solid” padding=”” margin_top=”” margin_bottom=”” animation_type=”0″ animation_direction=”down” animation_speed=”0.1″ animation_offset=”” class=”” id=””]

4. L’entrepreneurship : trouver un sens personnel

Mme Vaillancourt a suivi des études en entrepreneuriat, car elle s’est dit : « Si jamais je reprends une ferme, je n’ai jamais géré de business de toute ma vie. Il faut au moins que je m’outille un petit peu. » Suite à son projet final d’étude en entrepreneuriat à HEC Montréal, Mme Vaillancourt a développé un projet intrapreneurial qui lui a permis de trouver un sens personnel à la reprise de l’entreprise familiale. « J’ai trouvé une valorisation par mon projet, ce n’est pas celui de mes parents, c’est mon projet. Ça m’a montré que j’ai les outils et les capacités pour conduire moi-même une entreprise. » a-t-elle affirmé.

Annie Veilleux, directrice de Familles en affaires HEC Montréal, renchérit que « créer un projet intrapreneurial pour un repreneur dans une entreprise familiale, ça lui permet vraiment de sentir toute la puissance de l’entrepreneurship et ça lui permet de gagner en crédibilité, en légitimité, et en leadership au sein de l’entreprise. » L’intrapreneuriat est ainsi un levier de l’éveil entrepreneurial qui favorise la liberté de choix, l’ouverture, l’apprentissage et l’entrepreneurship. Mme Veilleux conclut que « l’intrapreneuriat est un mouvement de créativité et d’innovation pour sortir de sa zone de confort, autant pour les intrapreneurs que pour les personnes qui les accompagnent. Ça permet aussi à l’entreprise d’évoluer avec des projets novateurs pour se remettre ou s’assurer d’être en cohérence avec l’environnement.» L’intrapreneuriat active ainsi le développement d’une plus-value à l’entreprise familiale existante.

[youtube id=”https://www.youtube.com/watch?v=Yyp9qMjTQes&t=7s” width=”600″ height=”350″ autoplay=”no” api_params=”” class=””][/youtube][/one_full]

Déclencher l’éveil entrepreneurial d’un repreneur familial grâce à l’intrapreneuriat2020-11-18T16:21:42+00:00

Témoignage de la famille Véronneau

Qu’est-ce qui a assuré le succès de l’entreprise à travers ces années malgré les périodes de turbulence?

3 facteurs de succès

1- Respecter une éthique de comportements au sein de la famille et de l’entreprise

Outre le courage et la persévérance, il est important selon la famille Véronneau de prendre en compte les fondements de l’entreprise, c’est-à-dire de savoir d’où l’on vient pour savoir où on est, afin de mieux se projeter dans l’avenir. Selon André Véronneau, il y a une éthique de comportements au sein de la famille et de l’entreprise. Ces principes persistent dans le temps.

  • Tout d’abord, il y a une réelle séparation entre entreprise et famille. « Chez nous on a séparé famille et entreprise. À la maison, l’entreprise on n’en parlait pas à la table » explique M. Véronneau.
  • De plus, un autre principe fondateur du modèle de la famille Véronneau est la création de mécanismes pour que le rachat graduel des parts s’échelonne sur plusieurs années sans que cela nuise aux activités de l’entreprise. « Il y a une règle qui dit que je vais te payer, mais je ne pourrai pas te donner plus de 15% des fonds générés par l’entreprise dans l’année, car il faut que le 85% restant des fonds générés servent à l’entreprise pour réinvestir » précise M. Véronneau.
  • Finalement, il renchérit que l’entreprise n’est pas vendue à la prochaine génération. Il s’agit plutôt d’un magot qui est laissé dans l’entreprise et que chaque génération contribue à en faire croître la valeur. L’actif capital reste ainsi au sein de l’entreprise et doit prospérer.

2- S’adapter au contexte de l’environnement

Ces valeurs et ces piliers n’ont pas changé, ils ont plutôt évolué. L’entreprise s’est ainsi régénérée à travers les années en s’adaptant au contexte de l’environnement. Cette adaptation était également présente lors des périodes de turbulence et a favorisé le développement de plusieurs opportunités d’affaires telles que la croissance, la consolidation, la diversification des activités et l’expansion géographique.

3- Privilégier l’équilibre et l’équité plutôt que l’égalité

La famille Véronneau a également réussi à équilibrer les cercles de la famille, de l’entreprise et de la propriété de l’entreprise. Elle gère ces sphères de façon équitable plutôt qu’égale, c’est-à-dire que, par exemple, l’on tient compte de l’apport de chacun à l’entreprise en ce qui a trait à la rémunération, plutôt que de considérer que chacun doit être traité de façon “égale” à ce sujet.

Comment les générations gardent-elles le cap malgré ces moments de turbulence?

1- Faire équipe
La 5e génération de Simplex démontre bien une nouvelle tendance : « ce n’est plus seulement une personne qui remplace une personne, c’est une équipe qui remplace une personne». Euclide et Célestine représentent à eux deux la 5e génération et agissent en complémentarité.

2- Mettre la vérité au centre de la table et faire preuve de transparence
André Véronneau a expliqué qu’en tout temps la vérité doit être privilégiée en affaires, que ce soit au sein de la famille, des membres de la direction et auprès des employés. En période de turbulence, il ne faut pas hésiter à montrer les chiffres et à expliquer des sections des états financiers afin de permettre aux employés de comprendre ce qui se passe et de mieux accepter les changements.

3- S’entourer d’experts
Privilégier le mentorat est une solution gagnante. La reprise d’une entreprise peut s’accompagner d’un renouvellement de l’équipe de direction. Il est important d’équilibrer la liberté d’action de cette nouvelle équipe en place, mais aussi de faire des liens avec les gens déjà en place. Chaque génération doit sentir qu’elle a contribué à l’essor de l’entreprise et doit laisser l’occasion à la relève de trouver sa place.

4- Permettre à la relève de trouver sa place
Chez la famille Véronneau, il n’y a pas de pression à reprendre l’entreprise. La relève doit non seulement découvrir ses intérêts, mais il est tout aussi important de l’amener à apprendre à apprécier l’entreprise. Il est possible d’y explorer différents départements de l’entreprise comme l’a fait Célestine Véronneau. Elle a réalisé un stage peu commun de 5-6 mois où elle a pu suivre son père, le directeur général de Simplex, André Véronneau, dans ses activités de direction de l’entreprise.  Euclide Véronneau précise aussi qu’il est important de voir d’autres modèles entrepreneuriaux que celui de l’entreprise familiale. Il est recommandé de découvrir d’autres domaines et divers types de leadership.

5- Encourager les relayeurs à intégrer des nouveaux projets
Afin de faciliter le lâcher prise des relayeurs après la cession de l’entreprise, il est conseillé d’encourager le développement de nouveaux intérêts et de permettre la création de projets en lien ou non avec l’entreprise et les affaires

Entrer dans une période mouvementée permet à la relève d’asseoir sa crédibilité, de reprendre l’entreprise avec moins de pression et de faire ses preuves. La famille Véronneau démontre qu’il ne faut pas s’asseoir sur les succès antérieurs. Et que la gestion du changement est avant tout humaine. Pour conserver l’adéquation entre les actions et la culture d’entreprise, il faut assurer l’équilibre entre la famille, l’entreprise et la propriété. Cet équilibre est un pilier de l’entreprise Simplex et une démarche de gestion continue.

Familles en affaires s’est inspirée, pour cette activité thématique, d’une citation de Winston Churchill, à savoir que « le succès n’est pas immuable; l’échec n’est pas fatal. C’est le fait de persévérer qui compte”. Ainsi, malgré les turbulences, ce sont les décisions courageuses prises aujourd’hui qui auront des effets sur le futur.

À propos de la famille Véronneau

Une entreprise familiale québécoise forte de cinq générations

Selon la nomenclature donnée à chacune des générations par André Véronneau (relayeur de 4ième génération), d’après leurs contributions à l’entreprise, il est possible d’y déceler l’impact négatif et positif de ces moments de turbulence.

La génération de l’entrepreneur
C’est à partir de 1907 que Louis Henry Véronneau a créé son entreprise pour commercialiser sa propre invention : une sableuse à plancher. Après quelques années, l’entreprise a diversifié ses activités en intégrant le service connexe de sablage de plancher.

Les prudents
La deuxième génération a intégré l’organisation lors de la grande dépression de 1929-1930. Toutefois, la deuxième guerre mondiale a réactivé les activités et a amené l’acquisition de nouveaux outils ainsi que la croissance des services de location d’outils.

Les visionnaires
En 1957, la 3e génération a consolidé les acquis de l’entreprise avec ses services de location et a continué la diversification des gammes d’outils, délaissant ainsi la vente d’équipements et les services de polissage.

Les consolidateurs
C’est à partir de 1979 que la 4e génération a fait son entrée dans le monde des affaires en ouvrant l’entreprise Location d’équipement Jalon. En 1986, André Véronneau quitte Location d’équipement Jalon et devient directeur général de Simplex. L’entreprise prend alors le leadership du marché en s’informatisant et en acquérant massivement de nouveaux équipements. En 1990, Simplex ouvre une succursale à Québec et en 1992, Jalon et Simplex fusionnent. Pendant la récession de 1992-1993, Simplex s’associe à des centres de location en région. Toutefois, c’est à partir de 1995 que l’entreprise crée un réseau de centres de location en établissant ses propres succursales à l’extérieur de Montréal et en rachetant des commerces existants.

La 5e génération
Depuis quelques années, la relève a repris le flambeau de cette entreprise à succès comptant aujourd’hui plus de 500 employés, 36 succursales et ateliers mécaniques au Québec et en Ontario. C’est à partir de 2011, durant la crise économique mondiale de 2007-2012, que Euclide Véronneau est devenu l’adjoint au directeur général de Simplex et a ensuite repris les rênes de l’entreprise.

Témoignage de la famille Véronneau2020-10-30T17:05:20+00:00

Un moment de réflexion…par Familles en affaires

Par Annie Veilleux, Directrice

L’idée de vous écrire m’est venue un matin frisquet du mois de mai, où j’ai pris conscience que je rejoignais « Familles en affaires HEC Montréal » il y a un peu plus d’an an…

Plus qu’un bilan, cet exercice m’a permis de faire quelques constats sur les grandes leçons retenues, sur les défis et les enjeux de la famille en affaires, et sur ce qui se pointe à l’horizon en termes de « tendances ». En toute humilité, je me permets donc de vous partager mes réflexions!

Sous l’impulsion d’une vision régénérée, « Familles en affaires » effectue doucement un virage « terrain » pour se rapprocher de son marché de niche, soit les familles en affaires, et leurs membres (les repreneurs, les cédants, en n’oubliant pas les professionnels). Ainsi, « Familles en affaires » a connu une année riche en activités, dont quelques-unes figurent en annexe. En revisitant ces événements, les idées de ce partage ont émergé!

Les grandes leçons retenues

Ayant eu le privilège d’œuvrer au cœur de ces événements, je peux témoigner de l’immense générosité et de la volonté sincère de tous les panélistes à témoigner de leur parcours, de leurs expériences, de leurs bons coups…en fait, de toutes les petites et grandes choses qui ont fait la différence dans leur histoire de relayeurs[1] ou de repreneurs. Et à la lumière de ces témoignages, je peux affirmer que la sensibilisation à la préparation du transfert vers la prochaine génération, et le passage à l’action, demeurent encore et toujours d’actualité.

Comme on dit… « plus ça change, et plus c’est pareil »! Malgré que le sujet du transfert (que ce soit au sein de la famille, ou au sein du management, ou via des repreneurs externes) soit à l’ordre du jour de multiples conférences, ateliers, formations, et ce, sur diverses plateformes de communication, ET malgré que les statistiques publiées année après année induisent un sentiment d’urgence face au déficit de repreneurs, on ne remarque pas de changements significatifs sur le « terrain ». La planification d’un transfert vers une prochaine génération pour assurer la continuité des PME du Québec reste un enjeu de taille, et la fenêtre de temps se rétrécie.

En ce sens, une grande leçon retenue : en matière de préparation et de passage à l’action vers un transfert et une succession, il n’y a pas de recette! Il n’y a que les « meilleures pratiques » adaptées à qui vous êtes comme chef, comme famille, comme dirigeant. Et ces pratiques à succès, vous les connaissez déjà :

  • Un rêve de pérennité, décortiqué en unités d’actions avec échéances (un plan);
  • Une gestion du plan (accompagnée, c’est plus « encadrant »!);
  • Et surtout, une saine communication avec tous les acteurs concernés, idéalement au sein de forums de gouvernance appropriés (Conseil de famille, Conseil des associés, Conseil d’Administration, Comité de continuité, etc.).

De plus, j’ose affirmer que, pour la plupart d’entre vous, le financement de ce passage n’est pas nécessairement un enjeu; l’argent est disponible sous diverses modalités dans le marché, et un bon plan de transfert « parle » aux banquiers!

 

Et à propos des qualités requises, les gagnants du Concours des Médaillés de la relève PwC 2019 ont témoigné de plusieurs lors de leur mot de remerciement : ténacité, passion, effort, audace, travail d’équipe, persévérance, inspiration, humanisme, décision, engagement, patience, vision, accompagnement, rassembleur…Quelles sont les vôtres?

Les grands défis, les enjeux

Tout au long de l’année,  j’ai pu constater quelques grands défis et enjeux toujours d’actualité, alors que d’autres émergent.

D’abord, pour qu’il y ait transfert vers une prochaine génération, le cédant doit prendre la décision de relayer au suivant, et par conséquent, de déléguer et de transformer son rôle : voilà, encore et toujours, le plus grand des défis! D’autant plus qu’il y a autant d’interprétations possibles de cette transformation qu’il y a de « cédants »…c’est à chacun des binômes « relayeur-repreneur » de trouver leur façon de faire! Cependant, selon les résultats de nos déjeuners-causerie avec les principaux intéressés, prenons pour acquis leur très grande volonté à contribuer à la pérennité de l’entreprise et du patrimoine familial; ne reste que le rôle idéal à trouver pour y arriver!

Par ailleurs, les repreneurs doivent être conscients de la grande pression ressentie par les relayeurs quant aux défis tridimensionnels qu’ils gèrent, à savoir : les intérêts et les attentes générés chez les personnes occupant les 7 territoires issus du modèle des 3 cercles, l’alignement des phases sur les 3 axes de la continuité, et les pensées induites par le modèle des 3 têtes. Ces réflexions en plusieurs dimensions freinent souvent les cédants dans le passage à l’action, ou à tout le moins les ralentissent, d’où l’enjeu du « sentiment d’urgence » ressenti par les releveurs, qui doivent calmer leurs ardeurs. À cela s’ajoute le passage vers la génération des cousins/es, de plus en plus fréquent, ajoutant une complexité supplémentaire au plan de transfert.

Également, l’inconfort à aborder des sujets « tabous » constitue un défi au sein des familles en affaires, entre autres en ce qui a trait à l’éducation économique de la prochaine génération, de la place des conjoints/es, de l’accès à la propriété, de l’équité entre ceux qui travaillent dans l’entreprise et ceux qui n’y travaillent pas, etc. Créer l’ouverture pour avoir des conversations authentiques à ces propos est, pour certains cédants, un défi de taille, voire même insurmontable…

Voilà pourquoi il est important de mettre à contribution tous les professionnels (comptables, avocats, fiscalistes, banquiers, consultants, etc.) entourant le chef d’entreprise (cédant en devenir). Les professionnels doivent être sensibles aux aspects humains du transfert à la prochaine génération, de sorte de détecter les zones d’incertitude, d’inconfort, voire même de chaos chez leurs clients, et ce, afin de les encadrer et bien les diriger vers les ressources appropriées, capables de les accompagner à retrouver l’équilibre, et à passer à une autre étape du transfert. La sensibilisation des professionnels est un défi, entre autres pour créer la collaboration entre les diverses expertises, au bénéfice du projet de pérennité de leur client, les familles en affaires.

Les grandes pistes d’action, et pensées « coup de cœur », retenues dans la dernière année

Comment répondre à ces défis et enjeux? Quels sont ces « meilleures pratiques », et ces « éléments clés de succès », mis de l’avant par tous ces panélistes témoins, ces experts de la pratique, et ces experts académiques vus et entendus dans la dernière année? En rafale, voici quelques pistes d’action, et pensées « coup de cœur » retenues :

  • L’importance de la connaissance de soi, pour exercer un leadership à son image[5]: quelles sont mes traits de personnalité distinctifs qui me font gagner, quelles sont mes forces, quelles sont mes compétences, comment je me saborde, qu’est-ce qui me fait peur, etc.
  • Apprendre à négocier les aspects émotionnels: apprendre le « savoir être » relayeur et repreneur!
  • La vitesse vs la sagesse : trouver le bon rythme pour effectuer la transition. Il faut créer l’ouverture à l’énergie renouvelée, à la fougue, à l’innovation, tout en étant conscient que le changement est confrontant. On fait également référence ici à l’équilibre « trendy vs tradition»!
  • L’harmonisation de 2 projets, soit celui de la « sortie entrepreneuriale », et celui de la « reprise de l’entreprise » : trouver les points de ralliement, fabriquer divers scénarios, et garder le focus sur les grands objectifs.
  • Une préparation du changement d’identité par de petits gestes, qui ont une immense signification: par exemple, changer la place de stationnement du relayeur!
  • L’identification des moments charnières dans un transfert, où l’harmonie familiale peut être mise à mal :
    • Les débuts de carrière (manifester son intérêt, devenir compétent, bâtir sa crédibilité, devenir légitime)
    • La décision officielle (népotisme, perfectionnement, étapes de vie, responsabilisation)
    • La délégation et le partage du leadership (deuil, rivalités, régénération du modèle d’affaires)
    • Le défi de la croissance en phase de transfert (gouvernance)
    • L’accès à la propriété (égalité vs équité, patrimoine familial, indépendance/sécurité financière)
    • Le relayeur après le transfert (nouveau rêve, contribution)
  • La mise en place d’une gouvernance: les forums appropriés, que l’on fait vivre et que l’on anime.
  • Savoir se taire, et écouter activement! L’important n’est pas d’avoir raison, mais d’être en relation.
  • Être curieux, s’informer!

 

Et mon coup de poing final… « ce n’est pas parce que tu as un plan, que tu es prêt »!

Ce qui évolue, ce qui se transforme, les tendances

Et finalement, que voit-on poindre à l’horizon du transfert intergénérationnel? Quels sont les sujets de préoccupation évoqués lors des conversations à droite et à gauche?  Quelles sont les grandes questions adressées à Familles en affaires?

  • La tendance à promouvoir et à parler de repreneuriat, et à mettre de l’avant ce concept pour le rendre « sexy » : le repreneuriat signifie « reprendre l’entreprise dans une optique entrepreneuriale : prendre en charge de nouveaux défis; mettre en place de nouveaux projets; détecter, créer et exploiter de nouvelles occasions d’affaires; donner de l’impulsion à l’entreprise qui a été reprise. »[6]
  • Le phénomène de plus en plus répandu du cédant-relayeur, qui a été d’abord repreneur (Martin Deschênes-Groupe Deschênes, et nos participants aux déjeuners causerie);
  • Le repreneuriat en équipe (souvent mixte famille et employés clés) – et le phénomène de la synergie d’équipe en découlant[7];
  • L’intrapreneuriat, pour pérenniser la culture entrepreneuriale, pour régénérer le modèle d’affaires, et assurer la croissance de l’entreprise : en s’appuyant sur les forces de deux générations et sur les ressources de l’entreprise familiale, l’intrapreneuriat permet de propulser de nouvelles entreprises, de nouvelles divisions ou de nouveaux produits innovants;
  • Le repreneuriat au féminin : «La présence des femmes au sein de l’entrepreneuriat québécois est de plus en plus robuste. »[8];
  • La mise en place du bureau des affaires familiales (« family office » et « multifamily office ») : un « family office », francisé en bureau de gestion de patrimoine ou gestionnaire de grande fortune, est une organisation privée destinée à détenir et à contrôler le patrimoine d’une ou de quelques familles[9].

Conclusion

Savoir d’où l’on vient est capital pour toute famille en affaires, pour permettre de bien camper où nous en sommes, et ainsi être en mesure de se projeter vers le futur. Voilà en gros ce que m’a permis cette rétrospective de la dernière année…

En guise de conclusion, je me permettrai de vous affirmer mon respect le plus grand, et toute mon admiration aux familles en affaires du Québec qui, tous les jours, mettent leurs efforts, leur énergie, leur courage et leur foi à réaliser la continuité du patrimoine familial et entrepreneurial qu’elles ont bâti. Pour l’économie du Québec, il est capital de promouvoir, d’encourager et d’accompagner ces familles dans la durée.

J’ose espérer que Familles en affaires HEC Montréal participe à ce mouvement de pérennité des familles entreprenantes du Québec!

 

Annie Veilleux, Directrice

 

[1] Le terme « relayeur » a émergé suite à un sondage auprès des cédants réunis lors de 2 déjeuners-causerie. Certains d’entre eux étaient moins à l’aise avec la nomination « cédant » pour les décrire, s’inscrivant davantage comme des « passeurs de bâton » à la prochaine génération. Ainsi est née la terminologie « relayeur », que j’introduis ici dans le texte à quelques reprises. N’hésitez pas à nous écrire (famillesenaffaires@hec.ca) pour nous faire part de vos commentaires.

[2] https://famillesenaffaires.hec.ca/2016/08/16/les-sept-territoires-du-modeles-des-trois-cercles/

[3] Stages and transitions : managing change in the Family Business, Gersick, Lansberg, Desjardins, Dunn

[4] Michel BAUER (1993), Les patrons de PME entre le pouvoir, l’entreprise et la famille, Paris : InterEditions, 245 p.

[5] https://www.puq.ca/catalogue/livres/dirige-comme-est-2096.html

[6] https://www.editionsjfd.com/fr/products/view/le-repreneuriat-en-equipe-pour-propulser-son-entreprise/ , page 11

[7] https://www.editionsjfd.com/fr/products/view/le-repreneuriat-en-equipe-pour-propulser-son-entreprise/

[8] https://indiceentrepreneurialqc.com/rapports/indice-2018/

[9] https://fr.wikipedia.org/wiki/Family_office

Un moment de réflexion…par Familles en affaires2021-01-21T19:10:52+00:00

Webdiffusion sur le repreneuriat en équipe

La webinaire sur le repreneuriat en équipe, un modèle de plus en plus prisé par les entreprises familiales a été diffusé le 18 septembre 2018 à midi.

Panélistes:

  • Annie Veilleux, directrice de Familles en affaires | HEC Montréal propulsées Deschênes | Molson | Lesage HEC Montréal
  • Luis Cisneros, professeur agrégé au département d’entrepreneuriat et innovation à HEC Montréal

Voici également une copie du visuel qui a été utilisé par nos panelistes lors de leur intervention: Familles en affaires_HEC Montréal – Webinaire Repreneuriat en équipe.

Webdiffusion sur le repreneuriat en équipe2021-01-21T19:12:00+00:00
Aller en haut de la page