familleshec – Familles en affaires

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Cinq générations et 125 d’histoire pour Groupe Bellon Prestige

Entrevue avec Carole Bellon et Pierre Trudeau

À l’occasion du 125e anniversaire de fondation de Groupe Bellon Prestige, Annie Veilleux, directrice de Familles en affaires, a eu la chance de s’entretenir avec deux membres de la famille Bellon. En effet, c’est en compagnie de Carole Bellon, présidente de Groupe Bellon Prestige, et de Pierre Trudeau, président de la division Canevas Saint-Antoine, qu’elle a pu en apprendre davantage sur l’évolution de cette entreprise familiale qui prépare maintenant son transfert vers la cinquième génération!

Suite à l’entrevue, Annie nous offre ainsi quelques “clin d’œils” appuyés par des extraits vidéos. Ils mettent en lumière les bonnes pratiques et les constats qui pourront, nous l’espérons, inspirer votre famille en affaires à son tour.

Bonne lecture et bonne écoute!

L’histoire de Groupe Bellon Prestige  : les mythes fondateurs

La culture de l’entreprise familiale se forge autour des mythes fondateurs, soit l’histoire et les anecdotes racontées et perpétuées à travers le temps.

Une entreprise familiale connaît des « moments de vérité » au fil de son évolution, qui permettent la régénération de l’organisation, et son adaptation à l’environnement souvent turbulent, assurant sa croissance, et ultimement, sa pérennité.

La stratégie de croissance par acquisition de Groupe Bellon Prestige

En réalisant une série d’entrevues sur les facteurs qui orientent une stratégie par acquisition chez les entrepreneurs, je peux affirmer que la fidélisation d’une main d’œuvre talentueuse, le partage des meilleures pratiques, et l’émergence d’idées innovantes sont au cœur des motivations de passer à l’action, malgré les défis d’intégration.

Les facteurs clés du succès dans les transferts de la famille Bellon

On ne le dira jamais assez, LE facteur qui assure la continuité et la pérennité de l’entreprise familiale est le lâcher prise du prédécesseur; à chacun de le définir à sa façon!

D’autres éléments favorisent les passages; la communication, le partage d’une vision commune, le transfert des valeurs…et un peu de chance!

Les défis de la prochaine génération, la 5ième!

Mon mentor a toujours dit qu’une entreprise familiale est « condamnée à croître » pour assurer sa continuité; voilà le DÉFI de toute prochaine génération.
Les repreneurs doivent sortir de leur zone de confort pour profiter des opportunités, en plus de mobiliser la main d’œuvre, et d’automatiser la production (le cas échéant).

Les défis de Carole comme propriétaire-dirigeante / femme / épouse

Le processus de lâcher prise du relayeur est d’autant facilité par ses nouveaux rêves, ses nouvelles ambitions, ses projets en devenir; la passion de l’entrepreneur demeure toujours vivante!
Également, l’évolution du rôle dans l’entreprise afin de mettre à profit les forces du relayeur est un élément mobilisant au lâcher prise, comme par exemple, se transformer en ambassadrice!

Conseil de Pierre pour les repreneurs

Les repreneurs ont besoin d’un « carré de sable » pour exprimer leur fibre entrepreneuriale, pour autant qu’ils soient supportés et encadrés.

Permettons-leur de réaliser des projets, pour leur apprentissage et leur développement; ils en seront plus crédibles et légitimes, tout en forgeant et en exprimant leur leadership.

Ainsi, ils mettront les efforts requis et déploieront leur fougueuse énergie au bénéfice de l’entreprise!

Cinq générations et 125 d’histoire pour Groupe Bellon Prestige2020-11-19T20:20:47+00:00

Déjeuner thématique virtuel exclusif

Et si le déséquilibre au sein d’une famille en affaires pouvait prendre la forme…d’une opportunité?

Le mercredi 14 octobre 2020 dès 8h00, venez vous inspirer de deux familles entrepreneuriales qui témoigneront de déséquilibres vécus et, surtout, de quelles manières elles ont su retrouver un nouvel équilibre et saisir les opportunités qui en découlent.

Pourquoi participer?

  • S’inspirer
  • Partager de bons moments en famille
  • Amorcer ou continuer la réflexion de la gestion de la continuité en famille
  • Rencontrer d’autres familles en affaires
  • Tisser des liens de confiance
  • Partager vos expériences

Détails

  • Événement exclusivement réservé aux individus faisant partie d’une famille en affaires
  • Places limitées
  • Le lien Zoom vous sera envoyé par courriel quelques jours précédent l’événement virtuel.

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Déjeuner thématique virtuel exclusif2020-11-03T17:17:08+00:00

En savoir plus sur la famille Grenier et ses entreprises

Connaissez-vous la famille Grenier? Jessica et Diane Grenier en étaient les fières représentantes lors de notre déjeuner virtuel du 14 octobre 2020.

La famille Grenier et ses entreprises

La fierté du succès de l’entreprise Aligro se transmet encore à ce jour. Comme bien des histoires d’entrepreneurs, celle-ci débute avec la vente de boudin « porte-à-porte », pour ainsi devenir à terme une entreprise de distribution alimentaire. En 1984, Aligro réalise un chiffre d’affaires de plus de 550M$ avec l’aide de ses 1200 employés. Deux ans plus tard, la société est vendue à Steinberg.

Après la vente, la famille Grenier se transforme, passant de la gestion d’une entreprise familiale vers une famille entrepreneuriale. C’est à partir des aspirations des membres de la famille que le patrimoine entrepreneurial se régénère, en créant une société financière et en acquérant de nouvelles entreprises, mobilisant tous et chacun depuis 35 ans, avec une troisième génération à son bord. Parmi celles-ci, Summum Beauté International et Mégaburo, en plus d’un parc immobilier et d’autres commerces locaux. À ce jour, la famille Grenier ne cesse de s’agrandir, comptant désormais sur une quatrième génération, totalisant plus de 35 membres et leurs conjoints – environ 60 personnes.

Mégaburo

Hamster Méga Bureau Coaticook

Mégaburo est un détaillant de produits de bureau, comptant une douzaine de magasins situés partout dans le Québec. Mégaburo est aussi un actionnaire majeur de Novexco (Hamster), le plus grand distributeur national de fournitures et services pour le bureau, à propriété canadienne. L’entreprise emploie plus de 250 employés.

Summum Beauté International (SBI)

Summum Beauté International

Summum Beauté International est un fabricant et distributeur de produits cosmétiques, possédant plusieurs marques à son actif. Les centres d’esthétique, les spas, les pharmacies et les grandes surfaces font partie de la clientèle.

Le centre de distribution de 35 000 pieds carrés est situé à Thetford Mines, au Québec.

La société emploie environ 65 employés.

À propos de Jessica Grenier

Jessica Grenier

Jessica Grenier a grandi au sein d’un grand succès entrepreneurial, avec ses travers, ses imperfections et ses gloires aussi. Comme membre de la troisième génération, elle a vu et vécu les enjeux d’une famille en affaires. « Pour continuer notre impact positif comme famille en affaires, le défi actuel consiste à inventer la suite pour ma génération et celle qui me suit, et surtout, de prendre soin de nous. » En d’autres mots, travailler à bâtir une famille entrepreneuriale, c’est investir le temps pour sa famille et pour ses entreprises, afin de créer et vivre dans une philosophie de pérennité. Et ce, tout en étant conscient de la responsabilité partagée de tous et chacun de se former pour mieux comprendre le contexte global.

Jessica est passionnée par le domaine de l’entrepreneuriat familial, et elle en a fait sa vocation professionnelle. Jessica est spécialiste en repreneuriat familial. Elle détient une maîtrise en éco-conseil et un certificat en conseil aux entreprises familiales (Family Firm Institute). Elle est aussi la co-auteure du livre Génération Repreneurs.

Depuis 20 ans, Jessica accompagne de nombreux repreneurs, cédants, et professionnels qui entourent les familles entrepreneuriales dans leurs projets de pérennité. Après ses implications en formation à l’École d’Entrepreneurship de Beauce, et à l’Université de Sherbrooke, Jessica fonde l’Agence ORIA en 2020. Elle crée alors un nouvel espace québécois francophone, permanent, et professionnel, où les intervenants en repreneuriat familial bénéficient d’outils d’apprentissage novateurs.

« Toutes les familles entrepreneuriales sont parfaitement imparfaites. Je ne connais pas de famille sans souci. » – Jessica Grenier

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À propos de Diane Grenier

Diane Grenier

Diane Grenier est une femme d’engagement. Femme d’affaires évoluant au cœur d’une famille entrepreneuriale, elle dévoue sa vie à construire des projets porteurs avec une passion soutenue.

Propulsée par son désir d’indépendance, Diane est une entrepreneure de souche. Bien que formée en esthétique, c’est une autodidacte de la vie d’affaires qui cumule les apprentissages issus de ses défis et de ses réussites. Dès l’âge de 18 ans, elle était propriétaire de son premier institut d’esthétique, une acquisition qu’elle a d’ailleurs rapidement remboursée. Son énergie est ensuite stimulée vers la création d’un centre de conditionnement physique et d’un deuxième institut.

Dans les années 80, son père, sa sœur et ses frères sont tous en affaires, dans des domaines différents. La vente de l’entreprise familiale, portée par son père et son frère, viendra influencer la suite. Diane porte alors la vision claire de bâtir une école d’esthétique et un grand réseau de distribution; elle réalise ce rêve avec détermination en s’investissant à tous les niveaux dans Summum beauté international, dont elle sera la directrice générale.

Diane Grenier a travaillé de nombreuses années avec plusieurs membres de la troisième génération de la famille Grenier. Elle a réussi sans contredit à inculquer la confiance en leurs capacités, la détermination, la créativité et la fierté d’être dans les affaires, ensemble.

Diane et Jessica Grenier

En savoir plus sur la famille Grenier et ses entreprises2021-01-21T19:13:06+00:00

VOUS CONNAISSEZ CAFÉ VAN HOUTTE, MAIS CONNAISSEZ-VOUS GENEVIEVE VAN HOUTTE?

Madame Geneviève Van Houtte

Deuxième de cinq enfants, Mme Van Houtte est le seul membre de la famille de sa génération  (G2) à ne pas avoir été impliqué dans les opérations de l’entreprise familiale Café Van Houtte.

Diplômée d’un BAC et d’une maîtrise en psychologie de l’Université de Montréal, elle a travaillé comme psychologue durant 35 ans en milieu scolaire, pour la majeure partie de sa carrière au niveau primaire. Elle a par la suite conclu cet aspect de son parcours professionnel en offrant des services de consultation privée avec une approche plus clinique.

À sa retraite en 2008, le contexte était tout indiqué pour que Mme Van Houtte se joigne à la gestion des affaires familiales. La vente de l’entreprise familiale jumelée à la volonté de son père que ses cinq enfants collaborent dans un projet d’affaires, ont fait en sorte que ces derniers fondèrent le Groupe Immobilier Van Houtte.

Aujourd’hui, Mme Van Houtte est très impliquée dans la gestion du patrimoine familial à travers ses différents forums de gouvernance. Elle siège notamment au Conseil de Famille de même qu’au C.A. de l’organisation familiale avec la conviction qu’il y a de la place pour l’engagement social, même dans le cadre du développement immobilier au sein du Groupe Immobilier Van Houtte. Elle est également responsable des actions philanthropiques de la famille qui est très active auprès de deux organismes communautaires intervenant principalement auprès des jeunes. Mme Van Houtte fait également partie du comité de placement de l’organisation familiale, en plus d’être observatrice du comité de continuité (G3) pour lequel elle a un fort intérêt.

Il va sans dire que Mme Van Houtte a développé un intérêt marqué pour la gouvernance qui jumèlent ses intérêts pour les relations interpersonnelles et les cadres de références formels à la gestion de l’organisation familiale.

“Un nom, une famille, une marque”

« Après être entrée dans la vie des gens avec ses célèbres cafés il y a près d’un siècle, la famille Van Houtte bâtit aujourd’hui des milieux de vie qui redéfinissent l’avenir. »

Les Cafés Van Houtte

La famille Van Houtte s’est fait connaître au Québec il y a près d’un siècle, en 1919. Albert-Louis Van Houtte, arrivant du Vieux Continent, ouvre à Montréal sa première épicerie fine, la Maison A.L Van Houtte, et se consacre, peu après, à sa grande passion : le café. Le 7 mai 2007, l’entreprise est achetée par l’américaine Littlejohn & Co., pour ensuite être revendue le 14 septembre 2010 à la compagnie Green Mountain Coffee Roasters.

Groupe Immobilier Van Houtte

Le Groupe Immobilier Van Houtte (GIVH) est totalement indépendant des Cafés Van Houtte. Il a été fondé en 2009 par les descendants d’Albert-Louis Van Houtte après la vente de l’entreprise Van Houtte. Depuis, le Groupe a fait l’acquisition d’immeubles commerciaux et de terrains dans le Grand Montréal, en plus de procéder à des projets de développement immobilier.

VOUS CONNAISSEZ CAFÉ VAN HOUTTE, MAIS CONNAISSEZ-VOUS GENEVIEVE VAN HOUTTE?2021-01-21T19:22:40+00:00

50 ans de préparation pour les Néron

Sans le savoir, pendant les 50 dernières années, la famille Néron de Cycle Néron s’est préparée à la crise que nous vivons actuellement. Plus récemment, plusieurs projets intrapreneuriaux menés par la 3e génération de l’entreprise ont d’ailleurs été déterminants à cet égard.  L’équipe de Familles en affaires a voulu en apprendre davantage en discutant avec Chloé Néron, une des repreneurs de cette 3e génération.

Familles en affaires : D’abord Chloé, nous aimerions savoir, comment va Cycle Néron?

Chloé Néron: Nous avons vécu le plus gros rush de l’histoire de l’entreprise depuis la réouverture « post-Covid » de nos portes en mai dernier; nous avons eu des files de clients comme jamais auparavant. Nous nous sommes « revirés de bord » rapidement. C’est ça qui est bien de l’entreprise familiale; on ne s’est pas posé de questions, et on a tous trouvé des solutions. Mon cousin et moi ont répondait au téléphone pour vendre les vélos, et mon oncle et mon père effectuaient les livraisons. Chez nous, on ne se pile pas sur les pieds, chacun trouve sa place, nous avons une complémentarité .

Le clin d’oeil d’Annie
Selon une étude réalisée par PwC suite à la crise de 2008-2009*, la très grande majorité des dirigeants déclarent que le caractère familial de l’entreprise leur a permis de mieux traverser ces bouleversements. Être une famille en affaires procure un capital humain loyal et dévoué, capable d’efforts soutenus. Chloé en témoigne concrètement aujourd’hui!

Familles en affaires : Selon toi, est-ce que cela fait une différence d’être une famille en affaires en temps de crise?

Le clin d’oeil d’Annie
Selon une étude réalisée par PwC suite à la crise de 2008-2009*, la très grande majorité des dirigeants déclarent que le caractère familial de l’entreprise leur a permis de mieux traverser ces bouleversements. Être une famille en affaires procure un capital humain loyal et dévoué, capable d’efforts soutenus. Chloé en témoigne concrètement aujourd’hui!

Familles en affaires : Peux-tu nous parler du premier projet qui t’a été confié dans l’entreprise familiale suite à tes études universitaires?

Chloé Néron : Chaque année, nous faisons une vente de fin de saison. Durant un souper familial suivant la fin d’une de ces ventes, je me souviens que mon père a dit : “Il faut couper des coûts à deux endroits : la production de la paie, et l’inventaire.” Je voulais un système spécifique, en prévision de préparer par la suite le Ecommerce… mon deuxième gros projet.

Familles en affaires : Qu’est-ce que ces projets t’ont permis d’accomplir et d’apprendre en tant que repreneure?

Chloé Néron : J’ai géré le projet moi-même, j’ai eu à prendre de grosses décisions, qui représentent de gros montants d’argent; j’ai vécu des journées plus stressantes que d’autres. Mon père m’a laissée aller et m’a confié le projet. Je n’ai pas eu « carte blanche », mais il m’a laissée de l’espace pour réaliser mon projet.

J’ai plongé sans trop savoir, et j’ai fait quelques erreurs en cours de route; je vais mieux me préparer et m’équiper pour la prochaine fois. Ce qui m’a le plus frustré dans mes projets a été de prendre des décisions sans savoir dans quoi je m’embarquais. D’ailleurs, en participant au Circuit, j’ai compris que je n’avais pas fini d’apprendre! J’ai envie de me perfectionner encore à l’extérieur de l’entreprise, d’aller me chercher des outils supplémentaires, et de pouvoir prendre des décisions plus éclairées. Je commence un microprogramme en commerce électronique à HEC Montréal en septembre prochain!

Le clin d’oeil d’Annie
Confier aux repreneurs des projets intrapreneuriaux importants pour la régénération et la croissance de l’entreprise, en les encadrant et en les supportant, est un véritable moyen concret de préparer la relève à diriger l’entreprise, et à être « entrepreneur ». Il en va de la crédibilité et de la légitimité des repreneurs auprès des équipes de travail, et au sein de l’organisation.

Familles en affaires : Quels ont été tes trucs pour te remonter le moral, dans la gestion de ces projets qui a été en « dents de scie »?

Chloé Néron : La famille ! Ma grande sœur est bonne là-dedans, c’est une maman dans l’âme. Elle m’a aidée à dédramatiser et elle est toujours rassurante. Je sais que lorsque je vis du stress, c’est parce que je me sens seule, et que tout le fardeau à gérer est sur mes épaules : en parler aux autres désamorce tout cela.

Le clin d’oeil d’Annie
Les membres de la famille, même s’ils ne travaillent pas dans l’entreprise, sont d’excellentes ressources pour accompagner ceux/celles qui y travaillent. N’oublions pas qu’ils possèdent la culture, et les valeurs familiales…Ils ont « baigné dedans »! Ils sont juste assez « proches », avec une dose d’objectivité externe, parfois nécessaire. Le mentorat est un autre très bon moyen de se faire aider, tout comme les groupes d’intérêt.

Famille en affaires : En terminant Chloé, est-ce qu’il y a eu un super héros au sein de votre entreprise, qui a émergé dans la gestion de cette crise?

Chloé Néron : Tout le monde m’a surpris! Ma sœur a un enfant à la maison; elle s’est occupée du clavardage sur le site. Elle vendait les vélos en ligne, et elle nous appelait pour qu’on finalise la transaction. Mon autre sœur a décidé de venir faire la caisse les samedis pour nous aider. Ma mère a tout fait à la maison pour que nous n’ayons rien à faire une fois de retour : notre lavage, notre souper, etc. Nous avons travaillé des heures de fou, et nos employés ont suivi. Ils étaient partants, malgré le fait que ce n’est pas une situation facile. Bref, la crise a montré la force de notre équipe!

Le clin d’oeil d’Annie
Sans que ce soit « scientifique », mes observations durant la crise ont démontré qu’effectivement, l’ensemble des membres du clan familial ont aidé et mis l’épaule à la roue dans plusieurs entreprises, même s’ils n’y travaillent pas au quotidien. En avril dernier, j’ai écrit : l’urgence de la pandémie a appelé le caractère innovant et résilient de la famille en affaires. Dès lors, on parle du capital de « survivabilité » des entreprises familiales. En voilà un exemple tangible, très bien exprimé par Chloé!

En savoir plus sur Cycle Néron

Cycle Néron est une entreprise familiale de 3e génération fondée en 1970 par Monsieur Roger Néron. Ses quatre enfants, Marc, Jean-François, France et Carole ensuite ont pris la relève de l’entreprise de leur père. Aujourd’hui ses petits-enfants, Stéphanie, Joëlle, Chloé, Anthony et Mia travaillent également tous dans l’entreprise.

Avec cinq points de ventes sur la Rive-Sud de Montréal et environ 40 employés, l’entreprise vise à être la référence en vélo de route, vélo de montagne et hybride au Québec et dans la région du grand Montréal.

50 ans de préparation pour les Néron2021-01-20T22:21:32+00:00

Le clin d’oeil d’Annie – II

C’EST LE TEMPS DES VACANCES – Pourquoi ne pas en profiter pour…?

Les derniers mois furent éprouvants…à divers degrés, nous avons été touchés, et la fatigue reliée au stress est bien présente. Chacun d’entre nous a vécu l’éloignement, et pour plusieurs, la proximité « en personne » avec les êtres chers nous a terriblement manquée. Pour beaucoup d’entre nous, le temps des vacances en sera un de retrouvailles familiales, autour d’un BBQ sur la terrasse, ou d’un feu de camp au chalet.

Pourquoi ne pas en profiter pour…

  • Faire de longues promenades côte à côte (à 2 mètres de distance !) avec vos parents, vos sœurs et frères, juste pour être ensemble, parler de tout et de rien, et explorer des sujets nouveaux, des idées farfelues …
  • Préparer le repas, doucement, en prenant un verre de vin ou une bière, se donner des nouvelles, et jaser de la vie…
  • Se baigner, nager, sauter à l’eau comme des enfants, faire des folies, et rire à gorge déployée …
  • Savourer des guimauves brûlées, autour du feu, en chantant à l’unisson notre plus beau répertoire, et en se racontant des histoires…t’en souviens-tu ?…

Pour les vacances, je nous souhaite juste d’être ensemble, pour reconnecter avec notre famille, et faire le plein de souvenirs renouvelés.

Vidons-nous la tête quelques moments de nos tracas quotidiens…nous les retrouverons au retour, ne vous en faites pas !

Je nous souhaite un temps d’arrêt, une pause, un repos…pour réaliser à quel point nous sommes privilégiés de faire partie d’une famille…qui plus est, en affaires.

Joyeuses et merveilleuses vacances à nous tous, faisons le plein d’énergie pour la rentrée!

Annie

Le clin d’oeil d’Annie – II2020-11-02T14:35:43+00:00

L’espace pour « l’essai-erreur » au sein de la famille Terrault

Le mercredi 3 juin dernier, l’équipe de Familles en affaires HEC Montréal, à l’occasion d’un webinaire, a eu la chance de s’entretenir avec  Valérie Terrault, l’une des repreneurs de l’entreprise familiale Laitues Mirabel.

Nous en avons donc profité pour lui poser quelques questions au sujet de ses projets au sein de l’entreprise familiale. Annie Veilleux, directrice de Familles en affaires, y a ajouté son petit grain de sel en commentant les réponses…un autre clin d’oeil intéressant!

Depuis ton entrée en poste il y a un an, parmi les projets que tu as réalisés, duquel es-tu la plus fière?

Dans le contexte de la COVID-19, dans les premières semaines, nous avons perdu plusieurs clients dans les secteurs de l’hôtellerie et de la restauration. Des commandes nous étaient retournées qui ne pouvaient pas être livrées en raison de la crise. Nous nous sommes alors retrouvés avec des inventaires importants dans les frigos.

J’ai eu l’idée d’aménager un « marché éphémère » dans nos installations afin de vendre les stocks en trop de laitues, de concombres et de poivrons biologiques, tout en nous impliquant dans notre communauté, en les vendant à rabais. Nous avons mis en place un processus de paiement sans contact.

Les gens ont bien répondu, les voisins, mais aussi des gens qui ont fait 30 à 40 minutes de route pour venir nous voir. Au début, tout le monde pensait que ça n’allait pas fonctionner. Nous avons fait de grosses ventes, on ne s’attendait pas à cela. Initialement, le but n’était pas de faire de l’argent, mais de faire une différence auprès de la communauté, et d’éviter le gaspillage. Au début de la crise, l’approvisionnement alimentaire était incertain, alors on voulait s’impliquer. C’est un beau projet. Finalement, nous allons le poursuivre tout l’été.

Le clin d’oeil d’Annie
En général, nous remarquons que les repreneurs souhaitent ancrer davantage l’entreprise familiale au sein de sa communauté, et ainsi faire une différence notable. Déjà une caractéristique très présente chez la majorité des familles en affaires, les aspects communautaires, et le développement durable, sont exacerbés chez les plus jeunes générations. Ces valeurs fondamentales familiales déjà très présentes chez les Terrault, imprègnent inévitablement les valeurs de l’entreprise!

Quel impact a eu ce projet sur ta crédibilité auprès des employés et de ta famille?

Cela a renforcé le fait que lorsque j’ai une idée, je vais la concrétiser, sans que j’obtienne nécessairement l’appui des autres. Lorsqu’on m’a dit : « ça fait des années qu’on en parle, ça ne va pas marcher », c’est un défi que j’ai voulu relever.

On n’a pas révolutionné le monde par ce projet, et nous n’avons pas assuré la survie de l’entreprise en faisant cela, mais je pense que c’est un beau projet qui prouve que lorsque j’ai une idée, je vais l’amener à terme. Aussi, il est important de montrer que la pensée : « ça fait 33 ans qu’on fait ça et ça n’a jamais marché » n’est pas toujours valide; lorsqu’on approche le projet différemment, il y a moyen de faire arriver les choses.

Clin d’oeil d’Annie
Une famille entreprenante, et la culture de l’entrepreneuriat, se construit par le succès d’un projet à la fois pour les repreneurs…si petit soit-il.

Pour bâtir la crédibilité et la légitimité des repreneurs, il est important de leur confier des mandats, et de s’assurer qu’ils les mènent à terme en réussissant, ou en tirant des apprentissages. Ainsi, ils acquièrent du leadership auprès de leurs collègues, et aux yeux de leurs parents.

Plus un repreneur prendra en charge des projets d’amélioration, d’optimisation, et de régénération de l’entreprise, plus il prendra des risques, plus il vivra des expériences de façon encadrée, plus il se verra offrir du feedback…plus il deviendra un entrepreneur capable de prendre en charge la continuité de l’entreprise…

Est-ce que tu crois que la latitude reçue par tes parents te permet de gagner en confiance en toi, et de mieux te préparer à la reprise de l’entreprise?

La confiance reçue de la part de nos parents est l’ingrédient le plus important dans le processus de repreneuriat. Ils ont confiance en notre potentiel (Valérie, son frère et son cousin), et adhèrent à ce que nous aspirons à être. Ça donne un petit « boost »; lorsque quelqu’un croit en toi, ça te donne encore plus le goût de croire en toi.

Si la situation était différente, ce serait vraiment plus difficile; de toujours avoir à se prouver. Oui on doit se prouver, mais d’une manière hyper saine. Nous avons de bons parents et de bons mentors; ils jonglent avec ces deux chapeaux, qu’ils essaient du mieux qu’ils peuvent de mettre au bon moment.

Je réalise la chance que nous avons, ma plus grande chance c’est ma famille. L’entreprise va toujours être en 2e, c’est comme ça depuis que je suis toute petite. Même depuis que je travaille dans l’entreprise familiale, la famille est plus importante que tout. Même lorsque nous avons des accrochages, on ne laisse pas cela traîner très longtemps.

Clin d’oeil d’Annie
Mandater un repreneur à prendre en charge un projet intrapreneurial, et l’accompagner dans la réalisation de ce mandat, est un élément crucial pour l’aider à bâtir sa confiance en lui.
Et la confiance en soi est un ingrédient majeur, voire même un facteur clé, dans le succès d’une continuité de l’entreprise par les membres de la famille.

L’espace pour « l’essai-erreur » au sein de la famille Terrault2020-11-02T14:17:53+00:00

DÉTERMINER LA CULTURE DE L’ENTREPRISE FAMILIALE, POUR MIEUX LA TRANSFÉRER (PARTIE II)

Est-ce que la culture « réelle » concorde avec la culture « désirée »?

Ça y est, le diagnostic a permis de rendre la culture de l’entreprise familiale explicite, dans ses différentes composantes. Et cette culture, maintenant tangible et réelle, correspond-elle à la culture que vous souhaitez avoir, à celle que vous désirez? Est-ce que la culture organisationnelle est reliée aux stratégies de développement de l’entreprise? Est-ce qu’elle permet de réaliser la vision?

Si tel n’est pas le cas, il faudra faire évoluer la culture de l’entreprise familiale, et transformer certains comportements. M. Cisneros illustre quelques raisons motivant l’évolution d’une culture organisationnelle. De plus, il est recommandé d’introduire des jalons afin de valoriser et de mesurer les changements.Il ne s’agit pas seulement d’avoir une culture d’entreprise familiale explicite, il s’agit surtout de l’intégrer réellement dans les pratiques organisationnelles.

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Comment faire évoluer la culture de l’entreprise familiale?

La culture d’une PME familiale reflète souvent la culture familiale. Au fur et à mesure que l’entreprise croît, que la prochaine génération s’intègre à la gestion, et que la propriété est transférée, la culture de l’organisation évolue. Bien sûr, des aspects culturels fondamentaux demeurent, alors qu’une transformation s’opère selon le secteur d’activités de l’entreprise, la taille de l’organisation, l’évolution de l’histoire entrepreneuriale, les stratégies adaptatives à l’environnement, et la personnalité des dirigeants.

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Est-ce que les entreprises familiales qui ne font pas évoluer leur culture mettent un frein à la croissance?

La culture de l’entreprise familiale peut devenir un frein au développement et à la croissance de l’entreprise; M. Cisneros illustre un bel exemple de ce que la résistance aux changements et à l’évolution de la culture peut engendrer au sein d’une organisation.

Toutefois, M. Cisneros insiste d’abord sur les phénomènes de cohésion et de résilience qu’amène une culture d’entreprise familiale forte, surtout en temps de crise, comme nous le vivons présentement.

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Comment communiquer la culture?

Le diagnostic de la culture de l’entreprise familiale permet de rendre celle-ci explicite. La culture deviendra d’autant plus explicite si elle est communiquée via les divers moyens dont l’entreprise dispose, tels le site web, le journal interne, les documents corporatifs, etc. Tant l’histoire de l’entreprise, sous forme de « story telling », que l’intégration des membres de la famille, l’évolution de la propriété, l’émergence des valeurs, les rites et les symboles doivent être transmis lors de l’embauche et l’intégration des nouveaux employés.

Ces façons de faire sont primordiales pour favoriser la cohérence et la mobilisation au sein des équipes de travail; un mauvais « fit » entraînera nécessairement un « choc des cultures », et pourrait même conduire à l’échec d’une fusion/acquisition d’entreprise!

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En conclusion, identifier la culture de l’entreprise familiale par un diagnostic, et la rendre explicite, sert également à constater et à reconnaître des erreurs passées et/ou des moins bons coups au fil du temps. Il s’avère important d’en parler, et de nommer les choses, surtout pour indiquer comment les membres de la famille et les employés ont pallié et ont remédié à ces manquements. D’abord et avant tout, il s’agit d’apprendre les leçons, et de s’améliorer.

Reconnaître les moins bonnes pratiques, voire même certains « patterns », peut permettre de prendre des décisions cruciales pour faire évoluer l’organisation, et développer les individus selon leurs intérêts, leurs besoins, et leurs forces.

La culture de l’entreprise familiale est un élément puissant et différenciateur pour une famille en affaires, permettant de rallier tant les employés, que les diverses parties prenantes, et toute la communauté gravitant autour de celle-ci…pour autant que nous en sommes conscients, que nous la transmettons, et que nous la faisons évoluer pour qu’elle continue de servir les fins de l’entreprise familiale.

DÉTERMINER LA CULTURE DE L’ENTREPRISE FAMILIALE, POUR MIEUX LA TRANSFÉRER (PARTIE II)2020-10-16T17:47:06+00:00

CHRONIQUES DE FAMILLES EN AFFAIRES – AVEC Catherine Gendron

Familles en affaires souhaite prendre des nouvelles des membres du clan familial, en ces temps de bouleversements sans précédent.

Pour en savoir un peu plus, nous avons reçu en entrevue Catherine Gendron, Chef, Culture organisationnelle au Groupe AGF, et Directrice générale de la Fondation du Groupe AGF.

Repreneure de l’entreprise familiale en équipe avec ses frères,  Catherine nous partage avec authenticité ses ressentis, sa vision, et ses bons coups vécus au cours de ces dernières semaines mouvementées.

C’est humblement, et à la bonne franquette, que nous vous partageons les moments privilégiés de notre conversation.

CHRONIQUES DE FAMILLES EN AFFAIRES – AVEC Catherine Gendron2020-10-08T18:59:54+00:00

DÉTERMINER LA CULTURE DE L’ENTREPRISE FAMILIALE, POUR MIEUX LA TRANSFÉRER (PARTIE I)

Comment on est-ce qu’on rend « concrète » la culture?

Certains moments clés de la vie d’une entreprise, comme le transfert à la prochaine génération, ou l’ouverture d’une filiale à l’étranger, ou la réorientation des activités de l’organisation, font prendre conscience des façons de faire et des routines ancrées au fil du temps…d’intangible et abstraite, la culture de l’entreprise émerge alors!

La culture organisationnelle s’inscrit d’abord dans son environnement; elle est influencée par le pays d’origine de l’entreprise, par les aspects politiques, par la religion, etc. De plus, les traditions de la famille influeront grandement la culture de l’entreprise familiale, de générations en générations.

Comment est-ce qu’on définit la culture?

Plusieurs définitions de « culture organisationnelle » existent. M. Cisneros propose de définir la culture comme un « ensemble de croyances et de valeurs, assorti de différentes formes de penser et d’agir, qui caractérisent le fonctionnement d’une entreprise ». La culture de l’entreprise est normalement partagée par la majorité des employés. De plus, la culture crée un élément différenciateur, voire même un facteur clé de succès, entre plusieurs entreprises œuvrant au sein d’un même secteur d’activité. Voyez l’exemple d’Amazon, tel que décrit par Luis Cisneros.

Comment faire un diagnostic de la culture de mon entreprise familiale?

Certaines entreprises familiales ont une culture explicite, inscrite dans des documents, intégrant entres autres la vision de l’organisation, sa raison d’être (sa mission), et ses valeurs fondamentales. Pour plusieurs, cette culture est implicite, et se vit au jour le jour. Le diagnostic de la culture de l’entreprise familiale devient, dès lors, une activité fort intéressante et importante, pour valider l’alignement entre la culture que l’on pense avoir et transmettre, et celle qui est véritablement vécue sur « le terrain », de façon concrète, auprès et avec les employés.

Qu’est-ce que le mythe fondateur et quelle est son importance?

La culture de l’entreprise familiale se forge souvent autour du mythe fondateur, soit l’histoire racontée et perpétuée à travers le temps…vous savez, celle de grand-papa, qui du cabanon au fond de la cours, a patenté l’outil génial qui a permis de mettre au monde l’entreprise! Les entreprises familiales ont une histoire, toutes plus intéressantes les unes que les autres, figurant parfois sur le site web des organisations…Avez-vous écrite et diffusée la vôtre?

Rendre explicite le mythe fondateur de l’entreprise permet souvent de dégager certaines valeurs et principes importants à transmettre à la prochaine génération. S’ajoute à ce mythe fondateur, les rites et les traditions ayant survécu d’année en année. Dans l’extrait vidéo proposé, M. Cisneros illustre ceux-ci par plusieurs exemples. Fréquemment, on remarque que certaines politiques organisationnelles sont issues et justifiées par les rites et les traditions, ce que démontre également M. Cisneros.

Quelles sont les différentes manières de faire vivre la culture? (Partie 1)

Plusieurs autres composantes permettent de définir la culture propre à l’entreprise familiale, tels les symboles (logo) et les objets (le bureau du fondateur, le 1er outil génial). Ceux-ci sont importants à identifier et à mettre de l’avant car ils viennent en appui au mythe fondateur, démontrant souvent que « l’entreprise n’est partie de rien »!

La culture de l’entreprise familiale inclut probablement aussi des héros (membres de la famille ou non), des endroits mémorables, des anecdotes, des blagues, etc. Souvent, ces diverses composantes deviennent tangibles lors de l’exposition des photos et/ou des citations sur les murs de l’entreprise, voire même lors de la création d’un musée!

Quelles sont les différentes manières de faire vivre la culture? (Partie 2)

D’autres ingrédients ajoutent de la couleur et de la saveur à la culture de l’entreprise familiale. Est-ce que l’organisation poursuit une idéologie, telle le développement durable ou le nationalisme? Quel est le langage adopté au sein de l’entreprise; technique, formel, informel? Est-ce qu’il est important que toutes les communications se fassent en français, autant écrites que verbales? Et les priorités dans les choix de clients et de fournisseurs, comment se manifestent-elles? Veut-on à tout prix privilégier les achats locaux, ou bien c’est toujours et surtout la « santé d’abord »? Et, dans vos méthodes et vos critères de recrutement, est-ce que la culture de votre entreprise familiale transparaît?

Autant d’éléments pour lesquels M. Cisneros donne des exemples concrets dans l’extrait vidéo suivant.

DÉTERMINER LA CULTURE DE L’ENTREPRISE FAMILIALE, POUR MIEUX LA TRANSFÉRER (PARTIE I)2020-10-08T19:16:58+00:00
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