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La stratégie 1-2-3 : pour permettre à la génération montante de prendre sa place

Par Catherine S Beaucage, consultante en management chez Coboom

Une des plus grandes beautés des entreprises familiales pour la génération montante, c’est qu’elles viennent avec un fort héritage. Comprenez-moi bien ici, quand je parle « d’héritage » : je ne fais pas référence à son aspect monétaire, mais plutôt aux bagages d’expériences, d’expertises, de ressources, de clients, de partenaires et j’en passe. Les entreprises bâtissent ce bagage, pour plusieurs, sur plusieurs générations. Avec cet héritage, elles deviennent des terrains de jeu fort intéressants pour des membres de la génération montante en quête de défis entrepreneuriaux.

Bien que très riches en possibilités, ces terrains de jeu comportent malheureusement certaines limites. Il est donc important d’user d’un peu de stratégie quand vient le temps de lancer de nouveaux projets intrapreneuriaux à même l’entreprise familiale.

Dans un article précédent, nous présentions la planification stratégique comme un moteur à l’intrapreneuriat. Nous y mentionnions d’ailleurs que le pilotage des projets stratégiques issus de l’exercice de planification était une belle occasion de développement pour la génération montante. Ce rôle leur permet de se familiariser avec le fonctionnement de l’entreprise tout en développant leur confiance et leur légitimité. Par contre, ces projets font souvent référence à des améliorations à mettre en place dans l’entreprise pour tendre vers la vision définie sur 3 ou 5 ans.

Deux éléments clés d’une bonne stratégie ont tendance à être oubliés : l’abandon et l’innovation. C’est là que la génération montante en quête de défis entrepreneuriaux peut mettre à profit son plein potentiel et exercer un vrai rôle « d’intrapreneur ». Pour ne rien laisser de côté, utilisez la stratégie 1-2-3 lors de votre prochaine planification stratégique :

1️⃣ L’abandon

Le monde dans lequel nous vivons change à vitesse grand V. Ce qui était cohérent dans une stratégie d’affaires il y a quelques années ne l’est peut-être plus aujourd’hui. Il est donc important de faire le choix d’abandonner des choses qui ont fait le succès de l’entreprise par le passé, mais qui n’ont plus nécessairement leur place aujourd’hui. Dans les entreprises familiales riches en histoire, cette étape peut être difficile. Elle n’en demeure pas moins essentielle. Si nous voulons faire de la place à l’innovation (l’étape #3), il faut faire le ménage en laissant tomber des produits, des services, des marchés, des partenaires, des clients, des philosophies de gestion. Ces abandons demandent aux entrepreneurs et aux équipes de gestion ce que plusieurs appellent du courage managérial. Mais pourquoi ne pas profiter des yeux nouveaux de la génération montante pour remettre en question le statu quo et nous éclairer sur ce qui doit être abandonné.

2️⃣ L’amélioration 

Une fois que nous avons laissé partir certains éléments de notre modèle d’affaires, il est temps d’améliorer ce qui est en place, améliorer nos processus, nos systèmes, nos gens et nos produits, bref, exceller sur les éléments qui forment le présent de l’entreprise. Ces projets d’amélioration sont de belles opportunités pour que la génération montante se familiarise avec les différentes facettes du fonctionnement de l’entreprise et avec les équipes. Toutefois, ce n’est pas ici que nos intrapreneurs développeront pleinement leur fibre entrepreneuriale.

3️⃣ L’innovation

C’est plutôt dans l’innovation que la fibre entrepreneuriale de la génération montante peut s’épanouir. Bâtir sur l’héritage de l’entreprise pour la renouveler grâce aux initiatives et à l’innovation semble être la clé de voûte pour plusieurs organisations. En prenant en charge des actions intrapreneuriales, en plus d’actualiser l’entreprise, la nouvelle génération développe et améliore, non seulement ses compétences en lien avec l’entreprise, mais aussi ses habiletés entrepreneuriales. Cette étape du développement de la relève est essentielle, car comme le mentionnent Pramodita Sharma et Allan R. Cohen dans leur livre¹, des « entrepreneurs et des leaders ne peuvent pas être créés sur demande, ils doivent être développés ».

¹Cohen, Allan R. et Pramodita Sharma (2016). Entrepreneurship in every generation – How successful family businesses develop their next leaders, Oakland, CA, Berrett-Koehler Publisherr, Inc., 226 p.

La stratégie 1-2-3 : pour permettre à la génération montante de prendre sa place2022-02-15T10:28:03-05:00

Départ d’Annie

Après 3 années d’engagement soutenu au sein de Familles en affaires HEC Montréal, le jour est venu pour moi de réorienter ma vie professionnelle. Cette décision est mûrement réfléchie, et c’est avec des sentiments partagés que je vous écris ces quelques lignes.

Sentiment de tristesse de mettre fin à mon parcours au sein de Famille en affaires, et auprès de vous, chers membres d’entreprises familiales, chers professionnels accompagnateurs des familles en affaires, chers propulseurs, chers collègues, et chers membres de notre comité consultatif. Sentiment du devoir accompli, ayant exercé avec passion, rigueur et professionnalisme mes responsabilités et mon mandat.

Aussi, un fort sentiment d’aide et d’entraide, ayant la perception d’avoir fait une différence auprès des familles en affaires utilisatrices du centre. C’est un privilège d’avoir pu vous accompagner dans une étape aussi importante de votre vie d’entrepreneur, et dans votre vie familiale, où tous les chapeaux s’entremêlent et se côtoient au quotidien. Si, par une parole, un geste, une oreille attentive, Familles en affaires et moi-même avons pu un tant soit peu vous être utile, je peux alors me dire « mission accomplie ».

De plus profond de mon cœur, je vous remercie pour ces belles années de confiance, de collaboration, et de partage…Et il y a fort à parier que nos chemins se croiseront, et que nous nous reverrons plus tôt que plus tard!

Sincèrement,

Annie Veilleux, directrice, Familles en affaires HEC Montréal

Départ d’Annie2021-02-19T19:48:02-05:00

Les moments clés du lancement de l’Album de familles

L’enquête statistique sur les entreprises familiales québécoises 

Le tout premier Album de familles, de Familles en affaires HEC Montréal, est lancé ! Étant la plus grandeenquête statistique sur les entreprises familiales québécoises, l’édition de 2020 a su regrouper 443 entreprises familiales dans le but de mieux faire connaître les entreprises familiales québécoises. « Cette enquête est la plus grande jamais réalisée au Québec dans tous les secteurs et dans toutes les régions du Québec. Les entreprises familiales représentent plus de ⅔ des entreprises et sont un pilier essentiel de notre économie », introduit Federico Pasin, directeur de HEC Montréal. « Les entreprises familiales ont un apport considérable dans la vitalité du milieu des affaires québécois et pour cette raison, il est important de s’intéresser à cette réalité et de comprendre cet environnement dans lequel elles évoluent », affirme Pierre Fitzgibbon, ministre de l’Économie et de l’Innovation.

Pourquoi l’Album de familles est une enquête statistique si importante ?

Vincent Lecorne, président-directeur général du Centre de transfert d’entreprise du Québec (CTEQ) explique qu’ « on doit alimenter l’ensemble de l’écosystème sur l’importance des entreprises familiales. Les statistiques rappellent de continuer à sensibiliser sur plusieurs aspects » de la réalité des entreprises familiales. « Avec cet Album de familles, on met à disposition non seulement des statistiques, mais aussi des conseils, des recommandations », ajoute Helen Antoniou, coach en leadership et auteure. « C’est un outil qui devrait bénéficier à toutes les entreprises familiales au Québec ; c’est neutre et c’est pertinent», renchérit Chanel Alepin, avocate chez Alepin Gauthier Avocats.

Lors du lancement virtuel organisé par Familles en Affaires, les résultats de l’enquête ont été présentés et les faits saillants ont été analysés par des experts. Voici quelques éléments clés à retenir.

Un transfert de propriété et de capital-actions à deux rythmes

Les faits saillants de l’étude démontrent une différence dans la structure de capital entre la première et la deuxième génération. Quant à la propriété de l’entreprise familiale, le poste de directeur général est occupé à 46 % par la deuxième génération et à 32 % par la première génération. Toutefois, c’est le portrait inverse au niveau du capital-actions. En effet, la deuxième génération possède des actions de l’entreprise familiale à 37 % et la première génération à 48 %. Isabelle Le Breton-Miller, professeure titulaire au département de management à HEC Montréal et titulaire de la Chaire sur la relève et sur l’entreprise familiale, explique que cette différence peut être en lien avec le fait qu’on prend une photo statique au moment de l’enquête et qu’on voit un transfert des actions qui n’est peut-être pas encore complété. Le transfert de propriété de l’entreprise familiale et du capital-actions « ne se fait pas toujours dans un même tempo », ajoute-t-elle. Il est réaliste d’envisager que le transfert des actions est progressif et « il y a de bonnes raisons de faire le transfert d’actions à un certain rythme ; c’est un long processus », poursuit-elle.

81 % des entreprises familiales n’ouvrent pas le capital à l’externe de la famille

19 % des entreprises familiales sondées ont un actionnaire externe à la famille propriétaire et parmi ces actionnaires externes, 58 % sont des employés de l’entreprise. « On doit toujours se poser la question : pourquoi on ouvre le capital ? Qu’est-ce qui se cache derrière ça ? »,  introduit Isabelle Le Breton-Miller. « Des fois, on sent qu’on doit ouvrir le capital pour fidéliser certains employés clés qu’on juge qu’ils sont nécessaires dans l’équipe de repreneuriat », affirme Chanel Alepin. Il y a à la fois un enjeu de fidélisation, mais aussi de complémentarité de l’équipe de gestion. En effet, « est-ce qu’on a assez de frères et soeurs pour reprendre ? Est-ce qu’il nous manque quelqu’un clé autour de nous, aussi dévoué que nous pour reprendre ? », poursuit-elle. Le style de vie et la conciliation travail-famille des générations ne sont pas similaires ; le contexte de repreneuriat est un facteur important à considérer dans les décisions liées à la structure du capital-actions.

Les femmes sont représentées en sous-nombre dans les entreprises familiales 

Les faits saillants de l’enquête démontrent que les femmes sont représentées en sous-nombre (27 %) dans les conseils d’administration et dans les comités consultatifs ainsi que dans la direction générale (20 %). Ce contexte sera mieux traité « quand il va y avoir une masse critique de femmes à des postes de gestion et de responsabilités et aussi lorsqu’il y aura une meilleure compréhension qu’on peut adapter les systèmes et aboutir aux mêmes critères de performance, de capacité et d’innovation », explique Tania Saba, autrice, conférencière et professeure titulaire de la Chaire BMO en diversité et gouvernance à l’Université de Montréal, .

Cette enquête statistique constitue une source d’informations utiles et pertinentes pour comprendre le portrait des entreprises familiales au Québec. L’Album de familles amène une compréhension approfondie de la réalité des familles entrepreneuriales.

Télécharger l’Album de familles
Écouter le lancement de l’Album de familles édition 2020

Les moments clés du lancement de l’Album de familles2021-02-22T19:38:22-05:00

Mes 5 perles – Families Summit of Minds 2020

Par Annie Veilleux, directrice de Familles en affaires 

Les événements mondiaux Summit of Minds, propulsés par le Monthly Barometer, sont conçus autour de programmes soigneusement conçus, remplis d’idées exploitables issues de conférenciers exceptionnels. Les Summit of Minds favorisent une atmosphère informelle de confiance mutuelle, dans laquelle les participants peuvent s’engager dans une conversation ouverte qui s’attaque aux problèmes critiques du monde d’aujourd’hui. La créativité et l’énergie des Summit of Minds sont renforcées par une offre unique d’activités expérientielles, autant en nature qu’à l’intérieur d’un lieu choisi, avec le bien-être au cœur, créant un impact sur la capacité à prendre de meilleures décisions, à la fois personnelles et professionnelles.

Le Monthly Barometer, en partenariat avec la Fondation des familles entrepreneuriales et le Family Business Network Canada, ont mis sur pied le Families Summit of minds au Québec, dont la 1ère édition avait lieu en novembre 2019 à l’Hôtel & Spa Le Germain Charlevoix.

La seconde édition, pandémie de COVID-19 oblige, s’est tenue de façon virtuelle les 20 et 21 novembre 2020. J’ai eu le privilège d’assister aux divers ateliers, et voici mes « 5 perles » en rafale !

  • Il est temps que les familles en affaires – les entreprises familiales – soient moins discrètes! Elles doivent promouvoir les grandes forces qui font d’elles des leaders de la continuité et de la pérennité, telle que : nourrir des relations authentiques avec les parties prenantes qui les accompagnent depuis tant d’années et avec qui elles partagent des valeurs similaires, capables de patience et de compréhension en temps de crise, du fait qu’elles ne misent pas que sur le profit à court terme, mais bien sur une relation à long terme! Le capital « patient » doit être la nouvelle norme, et les entreprises familiales doivent en être les porte-paroles et les promoteurs.

  • Les grandes crises rappellent à quel point les entreprises familiales sont résilientes, parce qu’elles cultivent l’esprit entrepreneurial, initient l’innovation patiente, et capturent les occasions d’affaires. Lorsqu’une famille partage un objectif qui dépasse les individus et l’entreprise, il peut y avoir une plus grande propension pour l’entreprise à perdurer. Si votre famille cherche un sens, interrogez-vous à l’aide de ces 3 questions: « pourquoi, pour quoi, et pour qui voulons-nous rester ensemble dans les dix prochaines années? » (Antoine Mayaud, Association familiale Mulliez)

  • Un rôle primordial de la gouvernance (conseil d’administration, comité consultatif, conseil de famille) est celui d’être un « conseiller qui anticipe le pire », pour s’y préparer! Plutôt que de nier une réalité annoncée, il faut planifier notre réponse à celle-ci : « la chance préfère celles et ceux qui se préparent ! » Trop souvent, nous ne sommes pas en mesure de franchir les frontières de nos connaissances et de nos expériences…voilà pourquoi il est difficile d’anticiper…d’où l’importance de faire appel à des membres externes à la famille pour siéger aux différents comités de la gouvernance. « Le biais d’optimisme, où nous repoussons la pensée alarmiste, est toujours en jeu. L’heure est à la paranoïa productive». Les membres des forums de gouvernance doivent poser des questions honnêtes ; une entreprise familiale durable peut faire face à la brutalité des faits!

  • Les familles en affaires – les entreprises familiales – développent de plus en plus une vision holistique (elles s’inscrivent dans un tout), dont le principal catalyseur est la frugalité. L’optimisation des ressources (incluant les efforts, le temps, et les informations) est une stratégie promue. La croissance à tout prix est en perte de vitesse; pour faire des choix plus responsables, les entreprises familiales cherchent le sens à donner à la croissance. Bien que nous soyons « condamnés » à la croissance (la population croît!), plusieurs entreprises familiales ont développé au fil du temps la consommation responsable, les investissements responsables, et la distribution responsable de la richesse. La question clé est la suivante: pour qui la « modération » est-elle une menace, et pour qui est-elle une opportunité?

  • Pour être en mesure de prendre soin des autres, je dois d’abord prendre soin de moi, le repreneur. Peu importe la « grandeur » des personnages de la génération sénior, il faut que je grandisse comme repreneur à mon propre rythme…Est-ce que l’histoire à laquelle je participe comme repreneur est la mienne, ou bien celle que l’on me raconte depuis des années? Est-ce que je fais partie, comme repreneur, de ma propre histoire? Sinon, je peux la transformer pour qu’elle soit mienne, plutôt que d’être dans le blâme – l’importance de la connaissance de soi!

Mes 5 perles – Families Summit of Minds 20202022-02-11T14:11:08-05:00

Amélie Rocheleau fait le grand saut dans l’entreprise familiale

Par Mélissa Laflamme-Ouellet, Chargée de projets à Familles en affaires

 Amélie Rocheleau a participé à la cohorte 1 du Circuit | Sur la voie de la relève de Familles en affaires HEC Montréal. À ce moment, elle se questionnait sur la possibilité de rejoindre l’entreprise familiale, le Parc nature Éco-Odyssée, fondée en 1997 par son père et sa mère. Un an plus tard, elle décide de faire le grand saut! Nous l’avons donc rencontrée pour en savoir plus sur son processus décisionnel et sur cette nouvelle aventure.

Mélissa : Est-ce que la Covid a accéléré ta réflexion? 

Amélie : J’ai enfin décidé de faire le saut à temps plein dans l’entreprise familiale! L’élément déclencheur a été de réaliser que nous avions suffisamment d’argent pour me payer un salaire à l’étude des états financiers. Je me suis alors dit : « Let’s go, je lâche mon job et on se lance! ». Je travaille désormais à temps plein chez Éco-Odyssée, même si nous sommes une entreprise saisonnière. C’est vraiment super.

En fait, le plan initial « pré-covid » était à l’effet que je quittais mon emploi le 1er mai 2020, et que je me lançais. Finalement, comme nous n’avons pas ouvert le parc nature au printemps en raison de la pandémie, que nous ne faisions pas d’argent et que tout était incertain, j’ai repoussé un peu mon arrivée. Finalement, dès que nous avons pu ouvrir, nous avons affiché complet tout l’été. Nos employés ont été vraiment géniaux et compréhensifs; nous avons ouvert Éco-Odyssée avec une semaine d’avis, alors qu’habituellement ça nous prend deux mois préparer le site.

Ça faisait deux ans que j’étais tiraillée entre deux emplois. J’imagine que c’est le cas pour beaucoup de participants du Circuit : tu as un travail, et tu t’investis un peu dans l’entreprise familiale. Maintenant, ça fait du bien de se lever le matin et de penser à une seule chose.

Clin d’oeil d’Annie

La décision de se joindre à l’entreprise familiale est un cheminement différent pour chacun/e des repreneurs. Les éléments déclencheurs pour Amélie témoignent de certaines des meilleures pratiques pour assurer un passage réussi : avoir travaillé ailleurs pour bâtir sa confiance en soi et sa crédibilité, pouvoir discuter avec d’autres repreneurs, joindre l’entreprise par commodité, et y être attendu et intégré.

Mélissa : Quels sont les projets à venir pour votre famille en affaires?

Amélie : Parc nature Éco-Odyssée a toujours été le centre des attractions touristiques pour notre entreprise. Maintenant, nous sommes à développer plein d’autres projets autour d’Éco-Odyssée pour que les gens puissent rester plus longtemps, avec un service d’hébergement et d’autres activités. Nous avons des projets courts, moyens et longs termes. L’été prochain, si tout va bien, nous aimerions amener le service de restauration, que nous n’offrons pas pour l’instant.

Nous avons aussi un projet de « refuge en nature »; nous avions déjà un gîte, mais ce projet est différent. Cela ressemble à des petites pièces qui proposent une fenêtre avec vue, ce qu’on appelle du « glamping[1] » dans notre jargon.

Un autre projet fait découler plein d’autres débouchés : nous travaillons depuis environ 6 mois avec une entreprise pour développer un sentier lumineux. Nous avons observé que dans la région d’Ottawa, un grand centre urbain avec environ 1M de visiteurs potentiels annuellement, il n’y avait pas vraiment d’offres du genre. Nous aimerions éventuellement aussi intégrer un labyrinthe d’eau, et permettre aux visiteurs de s’y promener la nuit pour assister à des projections lumineuses et interactives. Nous travaillons très fort sur ce projet; nous sommes présentement à la phase de monter notre plan financier qui représente plusieurs centaines de milliers de dollars.  En découlera l’aménagement du sentier, la restauration, et le réaménagement entier du site.

Il faut avoir les reins solides, et nous considérons le fait de trouver d’autres partenaires financiers. Nous sommes rendus à l’étape de « vendre notre salade » auprès des institutions. Toute l’histoire est déjà montée, l’élaboration des coûts, etc. Nous sommes bien organisés.

Clin d’oeil d’Annie

La pérennité d’une entreprise familiale est fondée sur la culture entrepreneuriale transmise à la prochaine génération. La fibre entrepreneuriale assure la régénération de l’organisation, de sorte que celle-ci soit en cohérence avec son environnement, et perdure. Voilà d’excellents exemples de projets « intrapreneuriaux » pour explorer de quoi sera fait le futur d’Éco-Odyssée pour les 25 à 30 prochaines années, le mettre en place, et l’exploiter. Un beau témoignage du sens de la pérennité entrepreneuriale.

Mélissa : Crois-tu que ces projets vont permettre à tes parents de lâcher prise sur les opérations de Parc nature Éco-Odyssée?

Amélie: Ils ont leurs projets personnels, ils veulent faire ce qu’ils ont envie de faire. Ils veulent nous laisser prendre en charge, mon frère et moi, l’aspect tourisme et service à la clientèle. Ils ont des projets agricoles avec des serres pour produire des produits transformés locaux. Nous aimerions amener un aspect communautaire dans le projet, parce que nous avons beaucoup de terrains où les gens pourraient s’impliquer et apprendre. Nous fournirions la machinerie pour les appuyer. C’est ça leur projet de « retraite » de mes parents!

Mélissa : Comment ont évolué les relations entre ton père, ta mère, ton frère et toi? Il y a un an, à ton entrevue pour la participation au Circuit, j’ai eu la perception que le climat était quelque peu « tendu » au départ.

Clin d’oeil d’Annie

Je trouve particulièrement intéressant, dans les extraits en lien avec la relation d’Amélie et son frère avec leurs parents, les notions de réciprocité dans le partage des savoir-faire et du savoir être entre les générations. Mutuellement, les membres de la famille s’apprécient pour leurs connaissances et leurs habitudes de travail développées au fil du temps, ou sur les bancs d’école…et ce, malgré les épisodes de turbulence que cela peut engendrer (tout à fait normales par ailleurs!). Voilà toute la richesse de la gestion multigénérationnelle.

[1] Le glamping, contraction de glamour camping, est un type d’hébergement touristique alternatif proche du camping, mais qui propose des séjours en roulotte, yourte, maison arboricole, etc., joints à une certaine qualité de confort en matière de literie, de sanitaires et de restauration. (Wikipédia)

Amélie Rocheleau fait le grand saut dans l’entreprise familiale2021-03-10T13:49:09-05:00

Communiqué de presse: Familles en affaires | HEC Montréal dévoile la plus vaste enquête sur les entreprises familiales québécoises :

Bien que 63 % d’entre elles ont comme objectif prioritaire de passer le flambeau à la génération suivante, 27 % s’y préparent de façon formelle

Montréal, le 28 janvier 2021 –Familles en affaires | HEC Montréal, propulsées par Deschênes | Molson | Lesage, révèle notamment dans son enquête statistique que bien que 63 % des entreprises familiales ont comme objectif prioritaire de passer le flambeau à la génération suivante, peu d’entre elles s’y préparent de manière formelle (27 %). L’Album de familles 2020, qui se base sur 443 entreprises, est destiné à mieux faire connaître ces piliers essentiels de l’économie auprès des décideurs politiques, des accompagnateurs d’entreprises et des familles en affaires elles-mêmes. Premiers du genre à l’échelle canadienne, ces résultats apportent de l’information sur la situation des entreprises familiales et aussi sur leurs enjeux actuels : parité, succession, gouvernance, nouvelles générations et COVID-19.

Le plus grand portrait des entreprises familiales au Québec
Les entreprises familiales représentent plus de deux tiers des entreprises au Québec, tout comme ailleurs dans le monde ; pourtant, elles sont encore mal connues et plusieurs mythes demeurent. Il n’existe pas de base officielle de données. « Grâce aux résultats de cette enquête statistique; ainsi qu’à l’avis et aux conseils d’experts d’ici reconnus, nous avons enfin de l’information significative et représentative des défis et des besoins de la diversité des familles en affaires à travers le Québec, explique Luis Cisneros, directeur académique du Pôle entrepreneuriat, repreneuriat et familles en affaires. Les organismes qui les accompagnent, les financent et les soutiennent pourront ainsi améliorer la pertinence de leur offre pour mieux comprendre leur clientèle.
De toutes tailles, présentes dans tous les secteurs et dans toutes les régions, les entreprises familiales – un petit commerce ayant pignon sur rue à Saint-Félicien, une PME touristique à Québec ou une multinationale en Beauce – sont toutes dirigées par les fondateurs et fondatrices ou les générations suivantes. Au-delà des résultats prévisibles comme le fait que la majorité (97 %) des entreprises sondées ont un directeur général membre de la famille, l’Album de familles 2020 met en évidence des constats intimement liés avec les enjeux sociétaux actuels.

Résilience et santé mentale en période de COVID-19
Parmi les mesures financières les plus importantes adoptées en période de pandémie par les entreprises, 44,2 % indiquent avoir fait des changements pour fournir des biens et services essentiels, et 52,1 %, des efforts pour développer la capacité de recherche et développement de leur entreprise.
Résultat notable de l’enquête, 70 % des dirigeants des entreprises familiales affirmaient en avril 2020 être confiants, voire très confiants quant à la survie de leur entreprise. Plusieurs études ont déjà confirmé que les entreprises familiales survivent mieux aux crises en raison, en autres, de leur résilience.

Aussi, 34,8 % des entreprises ont vu les membres de la famille qui ne travaillaient pas dans l’entreprise y assumer des tâches diverses. Malgré cet élan de solidarité et l’optimisme des dirigeants, les défis de santé mentale sont réels. Alors qu’avant la pandémie, seul 1 % des dirigeants ne s’estimaient pas en très bonne santé, pendant la pandémie (avril 2020), 11,1 % d’entre eux disent ne pas avoir une bonne santé mentale et 9,3 % ne pas être en bonne santé physique.

Relève et virage numérique
La vision à long terme et le transfert du savoir-faire constituent des avantages concurrentiels des entreprises familiales. Pour 63,1 % d’entre elles, le fait de passer le flambeau à la génération suivante est perçu comme l’un des objectifs les plus importants. Pourtant seules 27% ont un plan formel, et 30% ont un plan informel. « En matière de succession, la majorité des entreprises familiales néglige l’accompagnement lié à la gestion, à la culture ou aux aspects humains. En cette période d’incertitude et de distanciation, les entreprises gagneraient à investir dans les aspects relationnels de la relève », souligne Annie Veilleux, directrice, Familles en affaires | HEC Montréal.

Un autre facteur différenciateur de celles-ci est la capacité d’innover et de s’adapter aux tendances. La majorité des entreprises familiales sondées mentionne avoir besoin d’enrichir leurs compétences pour prendre ou accélérer le virage numérique.

Nouvelles générations et zone paritaire au sein de la direction
L’enquête révèle que, parmi les dirigeants des entreprises sondées, 20 % sont des femmes. Lorsque les femmes dirigent les entreprises familiales, les écarts entre les deux sexes se réduisent, tant dans les équipes de direction, que dans les comités consultatifs et dans les conseils d’administration.
On observe aussi une tendance à la féminisation des dirigeants dans les jeunes générations. En effet, dans la tranche d’âge des 25 à 34 ans la zone paritaire est atteinte à la direction générale et au sein de l’équipe de direction.

Au-delà des statistiques
Au-delà des données quantitatives, 17 experts – chercheurs et praticiens des milieux universitaire, bancaire, du droit et de l’investissement – ont interprété les principaux résultats et apporté des conseils par rapport aux défis présentés.
Cette enquête qui sera mise à jour tous les deux ans, a été réalisée en partenariat avec l’Institut d’entrepreneuriat Banque Nationale – HEC Montréal et avec la collaboration spéciale de la Fondation des familles entrepreneuriales.

Lire le rapport de l’enquête avec les avis d’experts

Familles en affaires | HEC Montréal propulsées par Deschênes | Molson | Lesage, a pour mission de sensibiliser, d’accompagner, de former et d’outiller les familles en affaires dans la planification et le processus de relève, ainsi que dans la gouvernance et le développement de l’entreprise familiale. Il favorise également le réseautage pour permettre aux familles en affaires de partager leurs expériences entre elles.

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Renseignements médias
Émilie Novales
HEC Montréal
emilie.novales@hec.ca
438 520-3536
Sources
Luis Cisneros
Familles en affaires | HEC Montréal
luis.cisneros@hec.ca
514 378 6347

Annie Veilleux
Familles en affaires | HEC Montréal
annie.veilleux@hec.ca
514 234 7134

FICHE TECHNIQUE
Méthodologie de l’enquête

• Enquête menée en 2019 et 2020 auprès de 513 répondants de 443 entreprises de toutes les régions du Québec
• La proportion des représentants sondés est équilibrée par rapport à leur âge, à la génération à laquelle ils appartiennent, au sexe, à leur scolarité, à la taille de leurs entreprises, et de leur secteur d’activité
• Des dirigeants, des actionnaires, des membres de l’équipe de direction de l’entreprise et des membres de la famille propriétaire ont participé
• 17 experts, chercheurs et praticiens, accompagnateurs d’entreprises familiales reconnus ont interprété les principaux résultats et ont apporté des conseils directement dans le rapport de l’enquête.

Qu’est-ce qu’une entreprise familiale?

• Dans une entreprise familiale, le pouvoir décisionnel est détenu majoritairement par au minimum deux membres de la famille, qui ont l’intention de la garder au sein de la famille pour les prochaines générations. Il y en a de toutes formes et tailles, de la PME à la multinationale cotée en bourse.
• « Une entreprise ne naît pas en étant familiale. Ce type d’entreprise émerge au fil du temps, lorsque divers membres de la famille s’y joignent comme employés et prennent de plus en plus de responsabilités. Voilà certainement une autre explication de la plus faible représentativité des entreprises familiales fondées après le début des années 2000 dans notre album. » – Annie Veilleux, directrice, Familles en affaires | HEC Montréal

Chiffres clés

Au Canada, selon l’enquête The Economic Impact of Family- Owned Enterprises in Canada (2019) du Conference Board of Canada, 63,1 % des entreprises privées sont familiales. Cette étude estime que ces dernières représentent deux tiers de toutes les firmes canadiennes du secteur privé et la moitié du produit intérieur brut de ce même secteur. Elle démontre aussi qu’en 2017 les entreprises familiales employaient 6,9 millions de personnes.

Communiqué de presse: Familles en affaires | HEC Montréal dévoile la plus vaste enquête sur les entreprises familiales québécoises :2021-01-27T19:36:34-05:00

Cinq générations et 125 d’histoire pour Groupe Bellon Prestige

Entrevue avec Carole Bellon et Pierre Trudeau

À l’occasion du 125e anniversaire de fondation de Groupe Bellon Prestige, Annie Veilleux, directrice de Familles en affaires, a eu la chance de s’entretenir avec deux membres de la famille Bellon. En effet, c’est en compagnie de Carole Bellon, présidente de Groupe Bellon Prestige, et de Pierre Trudeau, président de la division Canevas Saint-Antoine, qu’elle a pu en apprendre davantage sur l’évolution de cette entreprise familiale qui prépare maintenant son transfert vers la cinquième génération!

Suite à l’entrevue, Annie nous offre ainsi quelques “clin d’œils” appuyés par des extraits vidéos. Ils mettent en lumière les bonnes pratiques et les constats qui pourront, nous l’espérons, inspirer votre famille en affaires à son tour.

Bonne lecture et bonne écoute!

L’histoire de Groupe Bellon Prestige  : les mythes fondateurs

La culture de l’entreprise familiale se forge autour des mythes fondateurs, soit l’histoire et les anecdotes racontées et perpétuées à travers le temps.

Une entreprise familiale connaît des « moments de vérité » au fil de son évolution, qui permettent la régénération de l’organisation, et son adaptation à l’environnement souvent turbulent, assurant sa croissance, et ultimement, sa pérennité.

La stratégie de croissance par acquisition de Groupe Bellon Prestige

En réalisant une série d’entrevues sur les facteurs qui orientent une stratégie par acquisition chez les entrepreneurs, je peux affirmer que la fidélisation d’une main d’œuvre talentueuse, le partage des meilleures pratiques, et l’émergence d’idées innovantes sont au cœur des motivations de passer à l’action, malgré les défis d’intégration.

Les facteurs clés du succès dans les transferts de la famille Bellon

On ne le dira jamais assez, LE facteur qui assure la continuité et la pérennité de l’entreprise familiale est le lâcher prise du prédécesseur; à chacun de le définir à sa façon!

D’autres éléments favorisent les passages; la communication, le partage d’une vision commune, le transfert des valeurs…et un peu de chance!

Les défis de la prochaine génération, la 5ième!

Mon mentor a toujours dit qu’une entreprise familiale est « condamnée à croître » pour assurer sa continuité; voilà le DÉFI de toute prochaine génération.
Les repreneurs doivent sortir de leur zone de confort pour profiter des opportunités, en plus de mobiliser la main d’œuvre, et d’automatiser la production (le cas échéant).

Les défis de Carole comme propriétaire-dirigeante / femme / épouse

Le processus de lâcher prise du relayeur est d’autant facilité par ses nouveaux rêves, ses nouvelles ambitions, ses projets en devenir; la passion de l’entrepreneur demeure toujours vivante!
Également, l’évolution du rôle dans l’entreprise afin de mettre à profit les forces du relayeur est un élément mobilisant au lâcher prise, comme par exemple, se transformer en ambassadrice!

Conseil de Pierre pour les repreneurs

Les repreneurs ont besoin d’un « carré de sable » pour exprimer leur fibre entrepreneuriale, pour autant qu’ils soient supportés et encadrés.

Permettons-leur de réaliser des projets, pour leur apprentissage et leur développement; ils en seront plus crédibles et légitimes, tout en forgeant et en exprimant leur leadership.

Ainsi, ils mettront les efforts requis et déploieront leur fougueuse énergie au bénéfice de l’entreprise!

Cinq générations et 125 d’histoire pour Groupe Bellon Prestige2020-11-19T20:20:47-05:00

Déjeuner thématique virtuel exclusif

Et si le déséquilibre au sein d’une famille en affaires pouvait prendre la forme…d’une opportunité?

Le mercredi 14 octobre 2020 dès 8h00, venez vous inspirer de deux familles entrepreneuriales qui témoigneront de déséquilibres vécus et, surtout, de quelles manières elles ont su retrouver un nouvel équilibre et saisir les opportunités qui en découlent.

Pourquoi participer?

  • S’inspirer
  • Partager de bons moments en famille
  • Amorcer ou continuer la réflexion de la gestion de la continuité en famille
  • Rencontrer d’autres familles en affaires
  • Tisser des liens de confiance
  • Partager vos expériences

Détails

  • Événement exclusivement réservé aux individus faisant partie d’une famille en affaires
  • Places limitées
  • Le lien Zoom vous sera envoyé par courriel quelques jours précédent l’événement virtuel.

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Déjeuner thématique virtuel exclusif2020-11-03T17:17:08-05:00

En savoir plus sur la famille Grenier et ses entreprises

Connaissez-vous la famille Grenier? Jessica et Diane Grenier en étaient les fières représentantes lors de notre déjeuner virtuel du 14 octobre 2020.

La famille Grenier et ses entreprises

La fierté du succès de l’entreprise Aligro se transmet encore à ce jour. Comme bien des histoires d’entrepreneurs, celle-ci débute avec la vente de boudin « porte-à-porte », pour ainsi devenir à terme une entreprise de distribution alimentaire. En 1984, Aligro réalise un chiffre d’affaires de plus de 550M$ avec l’aide de ses 1200 employés. Deux ans plus tard, la société est vendue à Steinberg.

Après la vente, la famille Grenier se transforme, passant de la gestion d’une entreprise familiale vers une famille entrepreneuriale. C’est à partir des aspirations des membres de la famille que le patrimoine entrepreneurial se régénère, en créant une société financière et en acquérant de nouvelles entreprises, mobilisant tous et chacun depuis 35 ans, avec une troisième génération à son bord. Parmi celles-ci, Summum Beauté International et Mégaburo, en plus d’un parc immobilier et d’autres commerces locaux. À ce jour, la famille Grenier ne cesse de s’agrandir, comptant désormais sur une quatrième génération, totalisant plus de 35 membres et leurs conjoints – environ 60 personnes.

Mégaburo

Hamster Méga Bureau Coaticook

Mégaburo est un détaillant de produits de bureau, comptant une douzaine de magasins situés partout dans le Québec. Mégaburo est aussi un actionnaire majeur de Novexco (Hamster), le plus grand distributeur national de fournitures et services pour le bureau, à propriété canadienne. L’entreprise emploie plus de 250 employés.

Summum Beauté International (SBI)

Summum Beauté International

Summum Beauté International est un fabricant et distributeur de produits cosmétiques, possédant plusieurs marques à son actif. Les centres d’esthétique, les spas, les pharmacies et les grandes surfaces font partie de la clientèle.

Le centre de distribution de 35 000 pieds carrés est situé à Thetford Mines, au Québec.

La société emploie environ 65 employés.

À propos de Jessica Grenier

Jessica Grenier

Jessica Grenier a grandi au sein d’un grand succès entrepreneurial, avec ses travers, ses imperfections et ses gloires aussi. Comme membre de la troisième génération, elle a vu et vécu les enjeux d’une famille en affaires. « Pour continuer notre impact positif comme famille en affaires, le défi actuel consiste à inventer la suite pour ma génération et celle qui me suit, et surtout, de prendre soin de nous. » En d’autres mots, travailler à bâtir une famille entrepreneuriale, c’est investir le temps pour sa famille et pour ses entreprises, afin de créer et vivre dans une philosophie de pérennité. Et ce, tout en étant conscient de la responsabilité partagée de tous et chacun de se former pour mieux comprendre le contexte global.

Jessica est passionnée par le domaine de l’entrepreneuriat familial, et elle en a fait sa vocation professionnelle. Jessica est spécialiste en repreneuriat familial. Elle détient une maîtrise en éco-conseil et un certificat en conseil aux entreprises familiales (Family Firm Institute). Elle est aussi la co-auteure du livre Génération Repreneurs.

Depuis 20 ans, Jessica accompagne de nombreux repreneurs, cédants, et professionnels qui entourent les familles entrepreneuriales dans leurs projets de pérennité. Après ses implications en formation à l’École d’Entrepreneurship de Beauce, et à l’Université de Sherbrooke, Jessica fonde l’Agence ORIA en 2020. Elle crée alors un nouvel espace québécois francophone, permanent, et professionnel, où les intervenants en repreneuriat familial bénéficient d’outils d’apprentissage novateurs.

« Toutes les familles entrepreneuriales sont parfaitement imparfaites. Je ne connais pas de famille sans souci. » – Jessica Grenier

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À propos de Diane Grenier

Diane Grenier

Diane Grenier est une femme d’engagement. Femme d’affaires évoluant au cœur d’une famille entrepreneuriale, elle dévoue sa vie à construire des projets porteurs avec une passion soutenue.

Propulsée par son désir d’indépendance, Diane est une entrepreneure de souche. Bien que formée en esthétique, c’est une autodidacte de la vie d’affaires qui cumule les apprentissages issus de ses défis et de ses réussites. Dès l’âge de 18 ans, elle était propriétaire de son premier institut d’esthétique, une acquisition qu’elle a d’ailleurs rapidement remboursée. Son énergie est ensuite stimulée vers la création d’un centre de conditionnement physique et d’un deuxième institut.

Dans les années 80, son père, sa sœur et ses frères sont tous en affaires, dans des domaines différents. La vente de l’entreprise familiale, portée par son père et son frère, viendra influencer la suite. Diane porte alors la vision claire de bâtir une école d’esthétique et un grand réseau de distribution; elle réalise ce rêve avec détermination en s’investissant à tous les niveaux dans Summum beauté international, dont elle sera la directrice générale.

Diane Grenier a travaillé de nombreuses années avec plusieurs membres de la troisième génération de la famille Grenier. Elle a réussi sans contredit à inculquer la confiance en leurs capacités, la détermination, la créativité et la fierté d’être dans les affaires, ensemble.

Diane et Jessica Grenier

En savoir plus sur la famille Grenier et ses entreprises2021-01-21T19:13:06-05:00

VOUS CONNAISSEZ CAFÉ VAN HOUTTE, MAIS CONNAISSEZ-VOUS GENEVIEVE VAN HOUTTE?

Madame Geneviève Van Houtte

Deuxième de cinq enfants, Mme Van Houtte est le seul membre de la famille de sa génération  (G2) à ne pas avoir été impliqué dans les opérations de l’entreprise familiale Café Van Houtte.

Diplômée d’un BAC et d’une maîtrise en psychologie de l’Université de Montréal, elle a travaillé comme psychologue durant 35 ans en milieu scolaire, pour la majeure partie de sa carrière au niveau primaire. Elle a par la suite conclu cet aspect de son parcours professionnel en offrant des services de consultation privée avec une approche plus clinique.

À sa retraite en 2008, le contexte était tout indiqué pour que Mme Van Houtte se joigne à la gestion des affaires familiales. La vente de l’entreprise familiale jumelée à la volonté de son père que ses cinq enfants collaborent dans un projet d’affaires, ont fait en sorte que ces derniers fondèrent le Groupe Immobilier Van Houtte.

Aujourd’hui, Mme Van Houtte est très impliquée dans la gestion du patrimoine familial à travers ses différents forums de gouvernance. Elle siège notamment au Conseil de Famille de même qu’au C.A. de l’organisation familiale avec la conviction qu’il y a de la place pour l’engagement social, même dans le cadre du développement immobilier au sein du Groupe Immobilier Van Houtte. Elle est également responsable des actions philanthropiques de la famille qui est très active auprès de deux organismes communautaires intervenant principalement auprès des jeunes. Mme Van Houtte fait également partie du comité de placement de l’organisation familiale, en plus d’être observatrice du comité de continuité (G3) pour lequel elle a un fort intérêt.

Il va sans dire que Mme Van Houtte a développé un intérêt marqué pour la gouvernance qui jumèlent ses intérêts pour les relations interpersonnelles et les cadres de références formels à la gestion de l’organisation familiale.

« Un nom, une famille, une marque »

« Après être entrée dans la vie des gens avec ses célèbres cafés il y a près d’un siècle, la famille Van Houtte bâtit aujourd’hui des milieux de vie qui redéfinissent l’avenir. »

Les Cafés Van Houtte

La famille Van Houtte s’est fait connaître au Québec il y a près d’un siècle, en 1919. Albert-Louis Van Houtte, arrivant du Vieux Continent, ouvre à Montréal sa première épicerie fine, la Maison A.L Van Houtte, et se consacre, peu après, à sa grande passion : le café. Le 7 mai 2007, l’entreprise est achetée par l’américaine Littlejohn & Co., pour ensuite être revendue le 14 septembre 2010 à la compagnie Green Mountain Coffee Roasters.

Groupe Immobilier Van Houtte

Le Groupe Immobilier Van Houtte (GIVH) est totalement indépendant des Cafés Van Houtte. Il a été fondé en 2009 par les descendants d’Albert-Louis Van Houtte après la vente de l’entreprise Van Houtte. Depuis, le Groupe a fait l’acquisition d’immeubles commerciaux et de terrains dans le Grand Montréal, en plus de procéder à des projets de développement immobilier.

[1] https://cafevanhoutte.com/fr/notre-histoire/

[2] https://fr.wikipedia.org/wiki/Van_Houtte_(entreprise)

[3]https://groupevanhoutte.ca/a-propos-de-nous/equipe/

VOUS CONNAISSEZ CAFÉ VAN HOUTTE, MAIS CONNAISSEZ-VOUS GENEVIEVE VAN HOUTTE?2021-01-21T19:22:40-05:00
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