Le 21 octobre dernier, l’équipe de Familles en affaires a présenté, en collaboration avec Oria, un atelier pour accompagner les familles à bâtir les bases de leur conseil de famille. Pour cette journée, nous avons pu compter sur la participation et les apports des familles Thuot et Lemaire qui ont mis en place un conseil de famille et ont pu partager leur expérience sur le sujet, et de Samia Zoheir, consultante en continuité d’entreprise et accompagnatrice de familles en affaires.
Pour initier cet atelier et affirmer l’importance du sujet, Jessica et Annie de Oria ont soumis nos participants à une activité de mise en situation où ils représentaient les forums de gouvernance que l’on peut retrouver au sein d’une entreprise familiale. Au travers de cette exercice, elles ont, dans un premier temps, réussi à faire réaliser que chacun de ces forums ont des rôles et des objectifs qui sont différents et distincts. Dans un deuxième temps, au travers d’un questionnement sur l’état d’esprit de chacun de ces environnements, elles ont mis de l’avant que chacun des forums de gouvernance disposent d’une ambiance alignée avec sa fonction et ses responsabilités, et que celles-ci sont de facto différentes. Ainsi, Jessica et Annie ont fait prendre conscience aux participants de la nécessité de segmenter les forums de gouvernance, car ils ont des rôles, des responsabilités, et des ambiances différentes.
Cet exercice était une introduction parfaite pour la présentation de Luis de Familles en affaires qui a poursuivi sur l’intérêt de structurer la gouvernance. Au travers du modèle des trois cercles (famille, entreprise et propriété), il a commencé par mettre de l’avant que les acteurs gravitant autour de l’entreprise familiale n’ont pas tous la même perspective, car ils n’ont pas tous la même place dans le modèle. Ainsi, il en découle un besoin de segmenter et représenter les différentes perspectives au travers d’une gouvernance distincte. Il a appuyé l’intérêt de séparer le cœur (la famille), le cerveau (l’entreprise), et le portefeuille (la propriété) par la création d’espaces et de moments dédiés à chaque sujet. Pour assurer leur distinction et éviter leur mélange, il convient d’assurer une communication et une interface adaptée entre elles. Pour renforcer le besoin de distinguer ces sphères, Luis a appuyé le fait que chaque sphère a une évolution qui lui est propre. Il a illustré ce phénomène par l’analogie de l’horloge, où chaque sphère de l’entreprise familiale s’accorde aux autres, mais chacune d’entre elle le fait à son rythme. Par son besoin d’adaptation rapide au marché l’entreprise symboliserait les secondes, l’actionnariat porterait une stratégie et une vision qui permet une adaptation à moyen terme incarnerait les minutes, et la famille qui change peu mais communique les valeurs et la mission de l’entreprise familiale, refléterait les heures.
La présentation des familles invitées, les Thuot et les Lemaire, a réellement permis aux participants de comprendre concrètement l’impact de ce niveau de gouvernance. Les familles ont partagé avec sincérité et transparence l’évolution de leur conseil de famille. Au travers, de leurs histoires personnelles, la plupart des personnes présentent ont pu cibler des points de ressemblance avec leur famille, créant ainsi une cohésion entre les familles présentes. Bien qu’elles soient toutes différentes, elles sont en même temps toutes similaires par leurs problèmes et enjeux. Leurs témoignages venaient complémenter l’information fournie durant la matinée en rappelant que le conseil de famille nécessite un important engagement émotionnel pour souder l’ensemble de l’organisation. D’autre part, leur histoire a présenté l’évolution des enjeux familiaux et d’affaires, et comment le conseil de famille était une structure pertinente qui vient s’adapter à différentes situations vécues. De cette manière, les familles présentes ont pu percevoir le rôle et le fonctionnement du conseil de famille comme une structure dynamique qui s’adapte à la situation, et au besoin d’accompagnement.
Au fil de la conversation avec les familles a émergé l’intérêt de se faire accompagner. Dans cette continuité, l’entrevue avec Samia Zoheir a permis de poursuivre le sujet de l’accompagnement sous le prisme de son expérience. Elle a tout d’abord rappelé l’intérêt pour les familles de bénéficier d’un accompagnement pour différents aspects tels qu’assurer l’équité dans les discussions, structurer la démarche, faire le suivi, former les personnes… La relation avec la famille s’est présentée comme un facteur de réussite clé. Samia a détaillé sa façon de développer un lien avec une famille, en expliquant qu’une première rencontre exploratoire lui permettait de comprendre et cibler les problèmes, enjeux, besoins de la famille, et de cadrer un potentiel mandat. Ces rencontres permettent ainsi d’assurer que l’accompagnateur est compétent pour répondre au mandat et de s’assurer que les deux parties soient en adéquation et à l’aise de collaborer. La discussion avec Samia a donc permis aux participants de comprendre les facteurs clés de succès d’une bonne relation accompagnateur-famille.
Catherine de Familles en affaires a redémarré les activités de l’après-midi en présentant le caneva du conseil de famille. Cet outil, développé par Familles en affaires – HEC Montréal, offre une réflexion sur le développement du conseil de famille basé sur quatre éléments : le cœur, l’expérience, le processus, et les requis.
Au centre de ce modèle se trouve le cœur du conseil de famille qui est basé sur sa raison d’être, il définit son rôle pour la famille et l’entreprise et influencera les autres éléments du modèle…
L’expérience du conseil de famille se centre sur ce qui impactera le ressentiment des participants, dont en découle un questionnement sur les membres qui composeront ce forum et l’état d’esprit dans lequel ils souhaitent vivre ces séances. Le processus du conseil de famille amène une réflexion sur le déroulement des activités avec une emphase sur l’accompagnement souhaité. Enfin, les requis posent la question des éléments à mobiliser pour assurer le développement de leur conseil de famille. Pour faire atterrir cette réflexion sur le conseil de famille de manière concrète, Catherine a invité les participants à s’exercer et se familiariser avec cet outil au travers de l’exemple d’une famille fictive. À la suite de cet exercice, les familles avaient tout en main pour construire les bases de leur futur conseil. Riche de discussions, les familles présentes ont pu se centrer sur leur cas et mettre des mots et des définitions sur le conseil de famille qu’ils souhaiteraient avoir. Le tout résumé en une page qu’ils vont pouvoir présenter aux autres membres de leur famille.
Cette mise en pratique sur leur cas a entrainé de nombreux questionnements. Jessica et Annie ont rappelé l’intérêt de se faire accompagner dans ce processus, pointant du doigt l’engagement émotionnel que ce processus nécessite. Pour approfondir les propos de Samia sur l’accompagnement, elles ont soulevé l’intérêt de bien cibler le rôle que devra jouer l’accompagnateur pour la famille.
À la fin de cette belle journée d’atelier, nos familles participantes étaient enrichies d’une meilleure compréhension du conseil de famille, ainsi que d’un réseau de familles en affaires qui vivent les mêmes réalités.
L’équipe de Familles en affaires – HEC Montréal est heureuse et a eu beaucoup de plaisir à informer et outiller ces familles en affaires dans cette étape de leur continuité, pour laquelle nous leur souhaitons un immense succès et pour lesquels nous demeurons toujours disponible pour les aider.
Jacques Deschênes est né le 19 avril 1935 à Montréal, d’un père spécialisé dans le domaine de la plomberie, plus particulièrement dans le chauffage à vapeur, et d’une mère au foyer. En 1940, son père François Miville-Deschênes alors âgé de 50 ans acquit Langelier & Fils. Jacques avait alors cinq ans. La piètre situation financière de l’entreprise déteignait tout de même sur la situation familiale. Les Deschênes naviguaient entre la classe moyenne et populaire. La famille aimait recevoir ses proches, mais la préoccupation de « faire attention aux dépenses » se faisait toujours présente. Il fallait s’assurer d’avoir assez pour les jours qui viennent ; seules les familles qui ont connu des temps plus durs pouvaient en partager le sentiment.
L’histoire de la famille Deschênes est marquée par la figure de Francois Miville-Deschênes qui a eu une forte incidence de la familles Deschênes et de leur société. Orphelin depuis son plus jeune âge, François retranscrit l’absence paternelle avec ses enfants. Son affection et l’amour qu’il leur portait transparaissaient par des attentions et des activités plus subjectives et distantes. Au-delà du travail, il était profondément attaché à son identité francophone. Pour lui, il était essentiel de mettre de l’avant et défendre les intérêts nationalistes et surtout de conserver la langue française.
Dès l’âge de cinquante-sept ans, des problèmes de santé se sont installés de manière omniprésente. La peur de la mort, l’incertitude de l’avenir, et la question «Y aura-t-il, un lendemain » habitaient de manière omniprésente leur vie. Au travers de cette incertitude, il en résultait l’impossibilité de concevoir l’avenir, et le contraignait lui et sa famille à s’en tenir au présent, animés par une simple volonté de survie.
L’histoire et les valeurs de François furent ainsi la fondation du parcours et de l’avenir de la famille Deschênes.
Dès l’acquisition de Langelier & Fils François renomma l’entreprise Deschênes & Fils Ltée. Ce nom, si prémonitoire, était un appel à vocation naturel pour Jacques. Le pluriel rappelle qu’il s’agit néanmoins de l’histoire d’une famille, avec trois frères pour la relève. Paradoxalement, derrière cet espoir pour François de voir ses fils rejoindre l’entreprise familiale, les discussions autour de l’entreprise brillaient par leur absence. Toutefois, dès qu’il le pouvait, en particulier lors des pandémies de rougeole, scarlatine, etc., qui étaient courantes et que les écoles fermaient pour une courte durée, il les emmenait à l’entreprise ce qui les initiait à son type de travail, en espérant qu’ils s’intéresseraient à celle-ci.
Ce n’est qu’en 1947, lorsque le François commençait à devenir malade que le choix de rejoindre l’entreprise n’était plus un choix, mais une obligation morale de soutenir leur père face à cette adversité, lié à sa santé.
Jacques qui était plus jeune voit ses frères aînés se joindre naturellement à l’entreprise de leur père, en renonçant pour l’un à des études supérieures.
La maladie de François, qui mettait toute la famille dans un mode survie, a contraint Jacques, à vivre sans réelle aspiration professionnelle ou personnelle. Son avenir et celui de sa famille étaient bornés par la peur et les conséquences qu’entraineraient la mort de leur père. De cette situation ont émergé un besoin et un intérêt à se débrouiller pour gagner un peu d’argent. Jacques a donc accumulé plusieurs petits emplois, comme distribuer le journal, faire de la livraison… qui lui a permis d’assumer ses dépenses personnelles. Pour se vider l’esprit, il partageait avec ses frères et ses amis une passion profonde pour le sport et la nature. Celle-ci lui offrait un répit dans sa vie d’adolescent. C’est naturellement à la fin de son école supérieure (secondaire), en 1954, qu’il rejoint l’entreprise familiale par devoir pour celle-ci.
Lorsque François Miville-Deschênes a acquis l’entreprise en 1940, son objectif était de capitaliser sur son expertise dans le chauffage à vapeur au sein du marché québecois. De plus, son activité et son développement étaient compromis pendant cette Seconde Guerre mondiale, car l’approvisionnement de marchandises passait après les efforts de guerre. Bien que François fût expert dans son domaine, ce n’était pas le cas dans les processus de gestion adaptés.
L’arrivée progressive des fils à partir de 1951 et leur cheminement a permis à Deschênes & Fils Ltée de mieux évoluer. Dès son intégration en 1954, Jacques comprend qu’il doit lui aussi apporter une réelle plus-value à l’entreprise. C’est donc cette même année qu’il entreprend une formation en cours du soir en plomberie, chauffage, et chauffage à vapeur.
La mort de leur mère en 1956 marqua un tournant dans l’entreprise familiale, où François, marqué par le deuil de sa femme s’impliqua de moins en moins. Peu de temps après, le principal dirigeant sous François quitta l’entreprise. Pierre l’aîné de Jacques prit alors la relève pour occuper le poste que l’on désignait alors comme gérant, Pierre n’avait aucune formation ou préparation pour assumer de telles fonctions. L’implication des trois frères devint par la même occasion plus importante. Face à cette situation, Jacques, conscient qu’il devrait davantage participer à la gestion de l’entreprise, prit l’initiative à partir de 1958 d’aller se former à HEC Montréal qui offrait des cours du soir sur différentes thématiques (administration des ventes, marketing, publicité…). En 1959, les trois frères proposèrent à leur père un plan de rachat de ses actions. Les frères ne disposant que de très peu d’apport personnel, il fut convenu que ce qui lui était dû lui serait remboursé graduellement, ce que François accepta, il quittait alors officiellement ses fonctions.
Durant les années qui ont suivi la vente, les frères continuèrent à développer l’entreprise jusqu’en 1973, où un concurrent leur proposât de racheter leur activité. À ce moment-là, ils étaient partagés : d’une part les deux frères de Jacques qui considéraient qu’ils avaient atteint un certain plafond de verre et que cette offre représentait une belle opportunité de sortie ; de l’autre, Jacques était convaincu qu’il pouvait faire aussi bien que ses gros concurrents anglophones et qu’il était capable de développer davantage l’entreprise familiale. Il a pu emprunter le montant nécessaire et procéder au rachat comptant de leurs parts, à la même valeur que l’offre externe.
À l’issue d’un transfert expéditif de responsabilité avec son frère aîné, Jacques nouvellement président-directeur général, apporta une stratégie centrée sur le besoin de se développer et de s’étendre pour survivre à la concurrence. Pour accompagner cette nouvelle orientation, Jacques a transformé les méthodes de travail au sein de ses équipes afin de promouvoir une culture participative et orientée sur la résolution de problème.
Grâce à ses nouvelles pratiques internes, Jacques a instauré une stratégie d’expansion qui lui permit dès 1977 d’ouvrir deux nouvelles succursales à St-Hyacinthe et Laval. À la suite, d’une stabilisation de ses activités, ils commencèrent à effectuer une première acquisition à Montréal 1980, à Québec en 1984, suivi d’une autre à Ottawa en 1987. Cette dernière représenta une fierté singulière pour qui venait d’intégrer un marché anglophone et ainsi lui donner raison sur la capacité des Québécois à faire aussi bien que les anglophones et de venir les concurrencer sur leurs marchés. En 1988, pour accompagner ce développement, il développe une société mère, le Groupe Deschênes Inc. que nous connaissons mieux aujourd’hui, et qui regroupe l’ensemble des filiales de la famille dans cette industrie. Ces acquisitions n’étaient que le début de sa stratégie de croissance par acquisition.
Pour accompagner cette stratégie d’acquisition, Jacques commença à s’impliquer progressivement dans des activités de rayonnement externe, en lien avec son industrie et son impact local, qui lui permettaient de se positionner dans son marché, de se rapprocher de ses clients et de leur besoin, et tout en étant aligné avec ses valeurs.
Ainsi, Jacques occupa des postes-clés au sein du Canadian Standards Association, de l’institut Canadien de la Plomberie et du Chauffage, la vice-présidence de Chambre de Commerce du District de Montréal, et tant d’autres. Ainsi, sous la direction de Jacques Deschênes entre 1973 et 2000, leur nombre de succursales est passé de 1 à 50, permettant à l’entreprise familiale sur la même période de passer de 10 M$ de chiffre d’affaires à 225 M$.
Pour assurer la gestion de ses activités et planifier la transmission de l’entreprise familiale, Jacques créa en 1976 Les Entreprises Mirca Inc. et qui rassembla l’ensemble des actions participantes liées à leur activité dès 1977. L’idée de Jacques était d’intégrer progressivement ses enfants en leur donnant une part minoritaire des actions de l’entreprise. Au travers de l’intégration de ses enfants dans l’actionnariat, qui permettait d’informer ses enfants des nouvelles de l’entreprise, et de son orientation stratégique. L’histoire de son père François en mémoire Jacques avait le sentiment qu’il devait préparer sa relève, pour éviter de devoir vivre une relève expéditive et sans préparation comme ce fut le cas entre son père et les trois frères. C’est donc avec cette conception d’un père malade à 57 ans que Jacques concevait l’échéance à laquelle il devait avoir une solution de relève pour l’entreprise. C’est donc à partir des années 1990, à ses cinquante-cinq ans qu’il commença à bâtir un conseil consultatif qui allait entre autres aider à choisir son successeur. Les enfants avaient été invités à désigner un des leurs pour les représenter sur ce conseil, Martin (fils aîné) avait été l’élu.
Il était clair pour Jacques que la priorité est d’assurer la pérennité de l’entreprise. Par conséquent, son successeur devait être la personne la plus apte pour le faire, indépendamment qu’il s’agisse d’un membre de sa famille ou non. À la suite de l’établissement d’une liste de personnes qui pourraient potentiellement reprendre l’entreprise, le conseil consultatif par sa propre initiative a demandé de rajouter le nom de Martin Deschênes alors impliqué dans le groupe depuis quelques années. Après évaluation des habiletés de Martin, en délibération, le conseil a déterminé que Martin était la personne la plus à même de reprendre l’entreprise familiale. Cette nomination, non planifiée par Jacques, le remplit d’une profonde fierté, car il s’agissait de la quatrième relève familiale et de l’implication de la troisième génération dans la présidence. La relève étant nommée Martin et Jacques ont convenu du cheminement pour assurer une transition naturelle et efficace. Ainsi, Martin prit officiellement les fonctions de président-directeur général en 2000 avec une période de transition progressive des mandats de Jacques prévue pour une période maximum de trois ans. La qualité du transfert fut reconnue par le concours des Médaillés de la relève en 2008.
Passé la période de transfert, Jacques s’était entièrement retiré des opérations courantes pour laisser la place à son fils, cependant il conservait le rôle de président du conseil d’administration au sein du groupe. Ce transfert de responsabilité fut bien vécu par Jacques, car l’histoire de son père malade l’avait naturellement poussé à considérer cette période de retrait comme étant un passage naturel dans son chemin de vie auquel il s’était préparé. Il se focalisa donc dans de nombreuses philanthropies qui tenaient à cœur à lui et sa famille, tel que l’accompagnement aux familles en affaires du Québec. D’autre part, ce temps lui permettait de se centrer sur sa famille et ses passions telles que la nature, la pêche, et la chasse.
Soucieux de laisser sa place aux repreneurs, Jacques a tenu à s’impliquer le moins possible dans les décisions et orientations de ses successeurs. Cependant, il est resté disponible pour eux, et a démontré son soutien après le transfert dans plusieurs dossiers clés pour le groupe, dont son expérience et son réseau apportèrent une aide cruciale.
Martin Deschênes, avait planifié de quitter ses fonctions à 55 ans pour s’impliquer dans de nouveaux projets à l’extérieur de l’entreprise familiale. Le conseil d’administration avait alors pour but d’assurer cette transition dans une dynamique similaire à ce qu’avait vécu Martin. Fançois Deschênes (fils de Jacques et frère de Matin) était candidat au poste pour lequel il a dû démontrer au conseil d’administration qu’il était apte pour remplacer Martin, dont le rôle allait évoluer. Après de nombreux tests et réflexion pour valider ses capacités le conseil d’administration a considéré qu’il était la meilleure personne pour occuper cette fonction.
C’est habité d’une profonde fierté que Jacques porte un regard sur l’entreprise familiale qui a connu en 2017 un nouveau transfert interfamilial. C’est donc confiant dans sa capacité à bâtir l’avenir du Groupe Deschênes que Jacques laisse son fils François guider l’entreprise vers de nouveaux sommets, et assurer sa pérennité.
Parler de repreneuriat féminin sans tomber dans les stéréotypes était le défi de cet article. Quand nous abordons un sujet sensible, tel que celui-ci, il est important de se tourner vers ce que les recherches nous racontent. La bonne nouvelle est que l’entrepreneuriat (et le repreneuriat) féminin a fait l’objet de nombreuses publications dans les dernières années. Pour ne citer que celles-ci, l’Indice entrepreneurial québécois a consacré entièrement son édition 2017 sur ce sujet, la Revue Gestion a fait un dossier spécial sur la place des femmes dans le monde des affaires dans la revue du printemps 2020 et L’album de familles, publié par Familles en affaires en mars dernier, a consacré un chapitre entier à la situation des femmes dans les entreprises familiales.
L’objectif de cet article est de vous faire un portait de la situation actuelle, tout en vous présentant quelques pistes de solution, afin d’énoncer les obstacles encore présents pour les femmes entrepreneurs et repreneurs.
La place des femmes dans les entreprises familiales aujourd’hui
Selon L’album de familles1, seulement 20% des directeurs généraux dans les entreprises familiales sont des femmes. Nous avons toutefois tendance à voir davantage de femmes dans les petites structures. En effet, elles ne représentent que 11,1% dans les très grandes entreprises (plus de 1000 employés) et ne représentent que 8,5% dans les grandes entreprises (251 à 1000 employés).
Malheureusement, ce portrait est aussi présent dans les équipes de gestion. Les femmes y sont toujours moins représentées que les hommes. 18% des entreprises sondées dans le cadre de L’album de familles n’ont pas de femmes sur leur comité de gestion. Dans ces conditions, il reste du travail à faire à ce niveau, surtout que le passage au comité de gestion est généralement une étape importante du développement de la relève.
Toutefois, bonne nouvelle, plus l’entreprise est jeune, plus nous avons tendance à voir des femmes dirigeantes. En effet, toujours selon L’album de familles, 54% des entreprises fondées après 2010 sont dirigées par des femmes. Ces entreprises n’ont généralement pas encore vécu de transfert. Elles sont encore dirigées par leurs fondatrices. Ainsi les femmes sont de plus en plus nombreuses à choisir l’entrepreneuriat comme choix de carrière, tel que le soulève Tania Saba, professeur titulaire de la Chaire BMO en diversité et gouvernance de l’Université de Montréal dans L’album de familles :
« Pendant longtemps, l’entrepreneuriat a été un deuxième choix de carrière pour les femmes ; récemment, ce choix est devenu un premier choix pour plusieurs. »
Cette tendance avait aussi été remarquée par l’Indice entrepreneurial québécois, en 2017. Le taux d’intention entrepreneuriale chez les femmes est passé de 5,4% en 2009 à 16,7% en 2017. Les démarches concernant un projet porté par une femme ont quadruplé, entre 2009 et 2017. Aussi, l’augmentation des entrepreneures est facilement remarquable dans les différents programmes d’accompagnement de la Base entrepreneuriale et de Familles en affaires à HEC Montréal. En effet, les femmes sont très bien représentées dans le programme Le Circuit sur la voie de la relève qui s’adresse aux étudiants et jeunes diplômés dont les parents ou un membre de la famille possèdent au moins une entreprise. Les filles représentent 70% des participants des trois dernières cohortes.
Il y a donc un excellent potentiel entrepreneurial et repreneurial, chez les femmes. Toutefois, la partie n’est pas gagnée. Il existe encore certains freins qui bloquent l’ascension des femmes dans nos entreprises. Regardons-les de plus près.
1️⃣ La sensibilisation et l’éducation entrepreneuriales ne sont pas toujours les mêmes pour les filles et les garçons.
Selon une étude publiée en 2021 par les professeurs James Combs, Peter Jaskiewicz et Sabine Raul de Telfer School of Management2, les garçons, très jeunes, sont encouragés à devenir entrepreneur dans le but de reprendre l’entreprise ou dans le but de démarrer leurs propres projets. Les jeunes filles, quant à elles, reçoivent très peu d’incitatifs à développer le leadership et l’esprit entrepreneurial nécessaire à la reprise ou au démarrage. La sensibilisation est la première étape du processus repreneurial3. Ainsi, l’égalité des chances est, encore aujourd’hui, selon la recherche, fragilisée très tôt dans le processus.
2️⃣ La visualisation entrepreneuriale n’est pas toujours naturelle pour les femmes.
C’est ce qu’un article de Luis Cisneros, Émilie Genin et Tania Saba4 soulève en rappelant que « dans l’imaginaire collectif, celui-ci (l’entrepreneur type) est souvent un homme, de préférence jeune et dynamique ». Toutefois, bonne nouvelle, l’Indice entrepreneurial5 nous apprend que le fait de provenir d’une famille en affaires augmente, chez les femmes, de 83%, la probabilité d’être propriétaire d’une entreprise. Ceci peut s’expliquer par le fait que les membres d’une famille en affaire ont été éduqués par des modèles entrepreneuriaux, ce qui facilite l’identification.
3️⃣ Le rôle historique des femmes dans les familles en affaires n’est pas toujours remis en question.
Ce frein a été révélé par James Combs, Peter Jaskiewicz et Sabine Raul dans l’étude présentée plus haut. Les entreprises familiales sont souvent des entreprises avec beaucoup d’histoire et de traditions. Cette histoire peut malheureusement avoir certains revers. Les entreprises, qui en sont à plus de trois générations, ont souvent évolué sans avoir de femmes à leur bord ou celles-ci œuvraient seulement dans l’ombre, sans avoir de reconnaissance publique équivalente à leur implication. Le contexte social de l’époque en était ainsi. Toutefois, encore aujourd’hui, certaines entreprises ne remettent pas en question cette façon de faire et ceci nuit grandement à l’intégration des femmes aux postes de pouvoir ou d’influence.
Ces biais cognitifs ont aussi un impact sur le type de poste occupé par les femmes tel que l’a soulevé Sevrine Labelle de Évol dans l’Album de familles : « Si on creuse davantage, je peux imaginer que les femmes occupent la direction des ressources humaines ou des communications, ou des postes traditionnellement considérés comme féminins. On imagine plus de femmes dans ces postes, et moins comme directrices financières ou d’innovation, ou comme PDG. » .
4️⃣ Les enjeux de financement ne sont pas qu’une légende.
Effectivement, le financement est souvent perçu comme un élément qui freine le développement des entreprises dirigées par des femmes. Les études mentionnent qu’à projet équivalent, les prêteurs ont moins tendance à mettre l’argent sur la table pour les projets portés par des femmes. On dit que 68 % des projets présentés par des hommes ont obtenu du financement, comparativement à 32 % pour des projets présentés de la même manière par des femmes6.
5️⃣ Le rôle de chief emotional officer (gardien de l’harmonie) ne doit pas être limitant.
Le rôle de gardien de l’harmonie est naturellement occupé par une femme, dans la famille. Ce rôle est certes important, car il veille, entre autres, à l’harmonie et au maintien des valeurs familiales qui sont essentielles à la pérennité de la famille en affaires. Toutefois, ce rôle ne doit pas être limitatif, ce qui semble être le cas, selon une publication de KPMG7. Le rôle de gardien de l’harmonie familiale est un rôle complémentaire qui ne doit pas empêcher la personne qui porte ce chapeau d’évoluer et d’avoir les mêmes opportunités que leurs frères ou leurs cousins.
Quelques pistes de solutions
Comme nous l’avons mentionné en introduction, bien qu’il reste certains défis pour le repreneuriat féminin, les statistiques nous démontrent que la situation est bien meilleure qu’elle était il y a de cela quelques années. Toutefois, en tant que société, il est dans notre pouvoir (et devoir) de s’assurer que les chances de succès entrepreneuriales des femmes soient maximisées, puisqu’elles représentent encore aujourd’hui une des grandes réserves entrepreneuriales du Québec8, tel que le soutien Sévrine Labelle, présidente directrice générale de Evol dans une publication de la Revue Gestion. Voici quelques pistes d’idée :
Pour conclure, les études démontrent que le portait du repreneuriat féminin s’est grandement amélioré, dans les dernières années. En revanche, il reste du travail à accomplir si nous souhaitons bénéficier du plein potentiel de ce bassin repreneurial sous-représenté, dans notre paysage entrepreneurial.
