Le changement de génération ou de leadership est un passage qui bouleverse les entreprises familiales. Le climat organisationnel et familial en est affecté. Des déséquilibres, les familles en affaires en vivent et ce, à différents moments et à différents degrés. La gestion de ces changements permet de maintenir et d’adapter le climat organisationnel, mais aussi le climat familial. Toutefois, « le déséquilibre est beaucoup plus humain que technique »,  explique Annie Veilleux, directrice de Familles en Affaires HEC Montréal. Comment les familles en affaires peuvent-elles trouver un équilibre après un grand bouleversement ?

Lors du déjeuner thématique virtuel exclusif du 14 octobre 2020, deux familles en affaires ont partagé des témoignages sur les déséquilibres vécus et sur les façons d’y remédier. Sous forme de café virtuel, la famille Van Houtte et la famille Grenier ont partagé leurs expériences. Voici les 6 meilleures pratiques à mettre en place pour trouver un équilibre entre familles et affaires.

1) Prendre conscience des déséquilibres et les adresser au conseil de famille

Tout d’abord, les déséquilibres ne sont pas simples à prévoir. Les démarches de structure organisationnelle et de gouvernance ne peuvent pas prévenir tous les comportements et les perceptions individuelles qui surgiront à la suite des déséquilibres.

La prise de conscience des déséquilibres à venir ou actuels requiert un recul quant aux événements. Il est bénéfique d’inclure un accompagnement externe à la famille afin d’obtenir une différente perspective sur la situation. Puis, adresser collectivement les problèmes au sein des rencontres du conseil de famille favorise cette prise de conscience. Ces conseils de famille sont effectivement les espaces et les occasions pour aborder ces sujets et ainsi activer une discussion ouverte et transparente sur ces enjeux.

2) Jumeler les expériences et les visions des générations

Toutefois, « on a beau dialoguer, échanger et essayer de communiquer », il peut être difficile de prendre conscience de ces déséquilibres, explique Geneviève Van Houtte, membre de la deuxième génération de la famille Van Houtte.  Lors du changement générationnel, « on a été bousculé ; on l’avait cette vision-là, sauf que ce qui se passe en ce moment bouscule les choses et il faut que les gens acceptent de laisser la place aux plus jeunes. Les perceptions qui sont rattachées à la famille sont cristallisées », renchérit-elle.

La présence d’une nouvelle génération peut faciliter cette prise de conscience des déséquilibres et inciter une décristallisation des perceptions. En effet, le jumelage des expériences et des visions entre les générations amène des réflexions stratégiques qui facilitent le développement d’une nouvelle vision. Diane Grenier, femme d’affaires au coeur des entreprises familiales Grenier, confie que : « la génération trois est très importante. Je crois énormément aux jeunes. Je crois que la jeunesse et l’expérience doivent se jumeler et on a besoin de ça. Depuis toujours, je suis près de cette génération et encore aujourd’hui. Notre cellule (G2) fonctionnait bien, mais je pense que les jeunes ne voyaient pas que la vision les incluait à plus long terme. À ce niveau-là, ce n’était pas clair ».  Une vision claire permet de définir un nouveau cadre de référence pour la génération.

3) Développer collectivement un nouveau cadre de référence

Ce cadre de référence est essentiel pour faciliter la prise de décision et établir le terrain d’entente des membres de la famille en affaires. Suite à un transfert générationnel, la prise de décision peut être plus complexe, explique Mme Van Houtte. « Quand il y avait un conflit, celui qui tranchait c’était mon père, mais là maintenant mon père n’est plus là, il faut arriver à des consensus pour arriver à des décisions. C’est plus complexe que lorsque c’était une personne », poursuit-elle.

Mme Van Houtte décrit que la relève a été très « bien organisée, la structure, la gouvernance, qui fait quoi, à qui on s’adresse, etc. Dans ce sens-là, on avait un cadre de référence qui était assez clair. Ceci dit, les individus qui interagissent dans cet encadrement ont chacun leur compréhension, leur perception des événements, leur vision d’une famille en affaires, leur façon de travailler. C’est là que le déséquilibre se produit », éclaire-t-elle.

4) Ramener l’équilibre avec la quête d’un nouveau sens

« La continuité de la famille en affaires part toujours des attentes qu’on a individuellement et collectivement », introduit Jessica Grenier à ce sujet. Représentante de la troisième génération de la famille Grenier, elle décrit un fort besoin de quête de sens à son arrivée dans l’entreprise familiale. « Les générations 2-3-4 ont besoin d’avoir un sens. Toute la notion du sens – de la grande vision, du grand projet – ils doivent le connaître et être partie prenante de cette réflexion-là », renchérit Annie Veilleux.

Il s’agit du même constat pour la famille Van Houtte. « On ne l’a pas nommée, cette différence de sens entre la G2 et la G3. Il faut l’adresser dans le conseil de famille. Le problème c’est que je ne sais pas si les gens sont tout le temps conscients de ça. Des fois, on est en action et on n’a pas de recul, on ne sait pas ce qui se passe ; on réagit », explique Mme Van Houtte. « Pour la G2, le sens c’est les affaires, la rentabilité. Alors que pour la G3, c’est autre chose. C’est ce que je perçois à travers le comité de continuité. Pour eux, le sens est différent. C’est une famille ; c’est se mettre ensemble, se projeter pour le futur. C’est là que le choc se fait. C’est pour ça qu’effectivement, il faut vraiment que la relève s’engage pour se projeter dans d’autres choses, sinon on tourne en rond », avise-t-elle.

Mme Veilleux renchérit « présentement, la famille Van Houtte est en quête de sens pour la G3. Trois questions se posent : pourquoi (sens), pour quoi (pour faire quoi) et pour qui la G3 resterait ensemble ? C’est quasiment un exercice de réflexion stratégique de trouver le sens pour continuer à faire grandir le patrimoine familial. Puis, à partir de ce moment-là, c’est facile de trouver les rôles en lien avec les aspirations, les volontés et les capacités [de chacun] ».

5) Permettre à tous de prendre sa place

Cette quête de sens mène également à la prise de rôle au sein de l’entreprise familiale. Chaque individu de chaque génération a besoin de prendre sa place au sein des dynamiques entrepreneuriales de la famille. « Il faut que la G2 accepte de lâcher prise pour permettre à la G3 de prendre sa place », émet Mme Van Houtte. Ce n’est pas facile d’allier les attentes de tous.
« La déception fait partie du jeu; on est déçu, on a des attentes, mais ce n’est pas la fin de l’histoire, c’est juste un autre chapitre finalement », ajoute Marie-Joëlle Tremblay, consultante en développement organisationnel.

6) Assurer la pérennité de la… fibre entrepreneuriale de la famille

Ainsi, l’histoire d’une famille en affaires s’écrit et se réécrit. Il faut « nourrir la fibre entrepreneuriale, qui elle, assure une certaine forme de pérennité non pas de l’entreprise familiale, mais de la famille en affaires » poursuit Mme Tremblay.

Pour conclure, il est important de garder en tête que « chaque génération doit être une première génération. Elle doit bâtir sur les valeurs et sur ce qui a été fait, mais aussi sur les valeurs liées à sa génération », conclut Luis Cisneros, professeur titulaire au Département d’entrepreneuriat et d’innovation à HEC Montréal et directeur des incubateurs entrePrism et du Parcours Rémi Marcoux.