Qu’est-ce qui a assuré le succès de l’entreprise à travers ces années malgré les périodes de turbulence?

3 facteurs de succès

1- Respecter une éthique de comportements au sein de la famille et de l’entreprise

Outre le courage et la persévérance, il est important selon la famille Véronneau de prendre en compte les fondements de l’entreprise, c’est-à-dire de savoir d’où l’on vient pour savoir où on est, afin de mieux se projeter dans l’avenir. Selon André Véronneau, il y a une éthique de comportements au sein de la famille et de l’entreprise. Ces principes persistent dans le temps.

  • Tout d’abord, il y a une réelle séparation entre entreprise et famille. « Chez nous on a séparé famille et entreprise. À la maison, l’entreprise on n’en parlait pas à la table » explique M. Véronneau.
  • De plus, un autre principe fondateur du modèle de la famille Véronneau est la création de mécanismes pour que le rachat graduel des parts s’échelonne sur plusieurs années sans que cela nuise aux activités de l’entreprise. « Il y a une règle qui dit que je vais te payer, mais je ne pourrai pas te donner plus de 15% des fonds générés par l’entreprise dans l’année, car il faut que le 85% restant des fonds générés servent à l’entreprise pour réinvestir » précise M. Véronneau.
  • Finalement, il renchérit que l’entreprise n’est pas vendue à la prochaine génération. Il s’agit plutôt d’un magot qui est laissé dans l’entreprise et que chaque génération contribue à en faire croître la valeur. L’actif capital reste ainsi au sein de l’entreprise et doit prospérer.

2- S’adapter au contexte de l’environnement

Ces valeurs et ces piliers n’ont pas changé, ils ont plutôt évolué. L’entreprise s’est ainsi régénérée à travers les années en s’adaptant au contexte de l’environnement. Cette adaptation était également présente lors des périodes de turbulence et a favorisé le développement de plusieurs opportunités d’affaires telles que la croissance, la consolidation, la diversification des activités et l’expansion géographique.

3- Privilégier l’équilibre et l’équité plutôt que l’égalité

La famille Véronneau a également réussi à équilibrer les cercles de la famille, de l’entreprise et de la propriété de l’entreprise. Elle gère ces sphères de façon équitable plutôt qu’égale, c’est-à-dire que, par exemple, l’on tient compte de l’apport de chacun à l’entreprise en ce qui a trait à la rémunération, plutôt que de considérer que chacun doit être traité de façon « égale » à ce sujet.

 

Comment les générations gardent-elles le cap malgré ces moments de turbulence?

1- Faire équipe
La 5e génération de Simplex démontre bien une nouvelle tendance : « ce n’est plus seulement une personne qui remplace une personne, c’est une équipe qui remplace une personne». Euclide et Célestine représentent à eux deux la 5e génération et agissent en complémentarité.

2- Mettre la vérité au centre de la table et faire preuve de transparence
André Véronneau a expliqué qu’en tout temps la vérité doit être privilégiée en affaires, que ce soit au sein de la famille, des membres de la direction et auprès des employés. En période de turbulence, il ne faut pas hésiter à montrer les chiffres et à expliquer des sections des états financiers afin de permettre aux employés de comprendre ce qui se passe et de mieux accepter les changements.

3- S’entourer d’experts
Privilégier le mentorat est une solution gagnante. La reprise d’une entreprise peut s’accompagner d’un renouvellement de l’équipe de direction. Il est important d’équilibrer la liberté d’action de cette nouvelle équipe en place, mais aussi de faire des liens avec les gens déjà en place. Chaque génération doit sentir qu’elle a contribué à l’essor de l’entreprise et doit laisser l’occasion à la relève de trouver sa place.

4- Permettre à la relève de trouver sa place
Chez la famille Véronneau, il n’y a pas de pression à reprendre l’entreprise. La relève doit non seulement découvrir ses intérêts, mais il est tout aussi important de l’amener à apprendre à apprécier l’entreprise. Il est possible d’y explorer différents départements de l’entreprise comme l’a fait Célestine Véronneau. Elle a réalisé un stage peu commun de 5-6 mois où elle a pu suivre son père, le directeur général de Simplex, André Véronneau, dans ses activités de direction de l’entreprise.  Euclide Véronneau précise aussi qu’il est important de voir d’autres modèles entrepreneuriaux que celui de l’entreprise familiale. Il est recommandé de découvrir d’autres domaines et divers types de leadership.

5- Encourager les relayeurs à intégrer des nouveaux projets
Afin de faciliter le lâcher prise des relayeurs après la cession de l’entreprise, il est conseillé d’encourager le développement de nouveaux intérêts et de permettre la création de projets en lien ou non avec l’entreprise et les affaires

Entrer dans une période mouvementée permet à la relève d’asseoir sa crédibilité, de reprendre l’entreprise avec moins de pression et de faire ses preuves. La famille Véronneau démontre qu’il ne faut pas s’asseoir sur les succès antérieurs. Et que la gestion du changement est avant tout humaine. Pour conserver l’adéquation entre les actions et la culture d’entreprise, il faut assurer l’équilibre entre la famille, l’entreprise et la propriété. Cet équilibre est un pilier de l’entreprise Simplex et une démarche de gestion continue.

Familles en affaires s’est inspirée, pour cette activité thématique, d’une citation de Winston Churchill, à savoir que « le succès n’est pas immuable; l’échec n’est pas fatal. C’est le fait de persévérer qui compte ». Ainsi, malgré les turbulences, ce sont les décisions courageuses prises aujourd’hui qui auront des effets sur le futur.

 

 

À propos de la famille Véronneau

Une entreprise familiale québécoise forte de cinq générations

Selon la nomenclature donnée à chacune des générations par André Véronneau (relayeur de 4ième génération), d’après leurs contributions à l’entreprise, il est possible d’y déceler l’impact négatif et positif de ces moments de turbulence.

La génération de l’entrepreneur
C’est à partir de 1907 que Louis Henry Véronneau a créé son entreprise pour commercialiser sa propre invention : une sableuse à plancher. Après quelques années, l’entreprise a diversifié ses activités en intégrant le service connexe de sablage de plancher.

Les prudents
La deuxième génération a intégré l’organisation lors de la grande dépression de 1929-1930. Toutefois, la deuxième guerre mondiale a réactivé les activités et a amené l’acquisition de nouveaux outils ainsi que la croissance des services de location d’outils.

Les visionnaires
En 1957, la 3e génération a consolidé les acquis de l’entreprise avec ses services de location et a continué la diversification des gammes d’outils, délaissant ainsi la vente d’équipements et les services de polissage.

Les consolidateurs
C’est à partir de 1979 que la 4e génération a fait son entrée dans le monde des affaires en ouvrant l’entreprise Location d’équipement Jalon. En 1986, André Véronneau quitte Location d’équipement Jalon et devient directeur général de Simplex. L’entreprise prend alors le leadership du marché en s’informatisant et en acquérant massivement de nouveaux équipements. En 1990, Simplex ouvre une succursale à Québec et en 1992, Jalon et Simplex fusionnent. Pendant la récession de 1992-1993, Simplex s’associe à des centres de location en région. Toutefois, c’est à partir de 1995 que l’entreprise crée un réseau de centres de location en établissant ses propres succursales à l’extérieur de Montréal et en rachetant des commerces existants.

La 5e génération
Depuis quelques années, la relève a repris le flambeau de cette entreprise à succès comptant aujourd’hui plus de 500 employés, 36 succursales et ateliers mécaniques au Québec et en Ontario. C’est à partir de 2011, durant la crise économique mondiale de 2007-2012, que Euclide Véronneau est devenu l’adjoint au directeur général de Simplex et a ensuite repris les rênes de l’entreprise.