Par Catherine S Beaucage

Les histoires de relève, où la génération montante évolue dans l’entreprise familiale pendant plusieurs années avant d’en prendre la direction, sont souvent les histoires mises de l’avant. Toutefois, il peut arriver qu’un membre de la famille décide de revenir dans l’entreprise familiale alors qu’il n’y était pas prédestiné, et que son cheminement professionnel était tout autre. C’est ce que nous appelons les repreneurs inattendus.

Ces repreneurs inattendus sont des enfants/repreneurs qui, au début de leur vie active, se sont éloignés de l’entreprise familiale en entreprenant une carrière à l’extérieur de celle-ci. À la mi-temps de leur vie, alors qu’ils sont âgés entre 35-45 ans, ces repreneurs inattendus décident de revenir au bercail en reprenant les rênes de l’entreprise.

Pour en connaître davantage, nous vous invitons à écouter l’entrevue réalisée avec Marie-Christine Chalus-Sauvannet, Professeur des Universités à l’IAE Lyon School of Management et experte sur le sujet. En effet, Mme Chalus-Sauvannet a réalisé des recherches et a publié quelques articles sur le sujet.

Les repreneurs inattendus en bref!

L’élément déclencheur

Selon les recherches, plusieurs éléments peuvent déclencher le désir de revenir dans l’entreprise familiale.

D’abord, certains éléments peuvent être d’ordre contextuel.

D’un côté, le cédant se trouve généralement à l’âge de la retraite et désire passer à autre chose. Ce souhait peut être lié à une fatigue générale, à des problèmes de santé personnels ou chez le conjoint, ou à tout autre élément. Toutefois, malgré cette volonté, le cédant ne trouve pas d’acheteur potentiel pour l’entreprise, ni à l’interne et ni à l’externe. Deux options s’offrent alors à lui: maintenir, tant bien que mal, les activités de l’entreprise en attendant un acheteur, ou tout simplement fermer l’entreprise.

De l’autre côté, le repreneur inattendu est dans une période de remise en question face à sa vie professionnelle. Cette réflexion peut être déclenchée par un plafonnement professionnel, un manque de défis, des problèmes de santé l’amenant à réfléchir à son style de vie, ou tout autre facteur.

Parallèlement à ces éléments contextuels, d’autres notions d’ordre émotionnel entrent souvent en ligne de compte. Bien que le repreneur inattendu ait choisi de s’éloigner de l’entreprise familiale, le fait qu’il ait évolué proche de celle-ci l’a amené à développer un attachement à cette organisation. Ainsi, voir l’entreprise se retrouver devant les options de vendre à un tiers ou de fermer ses portes entraine un certain inconfort chez le repreneur inattendu. D’autant plus que son parcours professionnel l’amène à réaliser qu’il possède les capacités pour assurer la continuité de l’entreprise familiale.

Ainsi, l’entreprise familiale devient un véhicule intéressant pour poursuivre un nouveau défi professionnel et vivre l’aventure entrepreneuriale, un rêve souvent présent chez les membres de familles en affaires ayant grandi et évolué dans un univers où l’entrepreneuriat était mis de l’avant.

Comment ces repreneuriats se mettent en place?

La grande différence entre les repreneuriats planifiés et les repreneuriats inattendus se trouve au niveau du temps de transition. Les chercheurs ont remarqué que la transition « inattendue » dure, en moyenne, 6 mois. C’est souvent l’enfant qui, devenu adulte, approche le parent pour tâter le terrain et pour démarrer la conversation.

Généralement, le repreneur décidera de faire son entrée dans l’organisation familiale sous la condition de l’autonomie, et ce, afin de rapidement faire sienne l’entreprise. Le parent, qui n’a plus l’énergie pour piloter l’entreprise et qui voit le potentiel de son enfant, acceptera souvent d’emblée de lui donner la liberté d’action souhaitée. Ainsi, nous faisons rarement face à l’enjeu du dirigeant qui peine à laisser les commandes à la nouvelle génération. Le repreneur inattendu, avec son bagage professionnel et son expérience, a donc le champ libre pour reprendre rapidement la barre et devenir le capitaine.

La relation avec les différentes parties prenantes est également différente que dans les repreneuriats planifiés. Les repreneurs inattendus restent souvent moins longtemps  « l’enfant de … ». En s’éloignant de l’entreprise, les gens ne l’ont pas vu évoluer, ce qui lui a permis de se différencier de l’institution familiale et de se bâtir une identité propre.

Ainsi, le bagage professionnel et le recul avec lequel arrive le repreneur inattendu lui permettent d’acquérir une crédibilité et une légitimité plus rapidement que dans les cas de relève où le repreneur a débuté sa vie professionnelle dans l’entreprise familiale. Ainsi, la perception de népotisme (voir encadré), élément souvent critiqué chez les familles en affaires, est rarement présente.

Le népotisme est un effet pervers des individus ayant grandi dans des familles de dirigeants propriétaires de leur entreprise.

Il existe deux sortes de népotismes soit le népotisme « à l’endroit » ou « à l’envers ».

Dans le premier des cas (népotisme « à l’endroit »), les dirigeants de l’entreprise favorisent l’ascension des membres de leur famille dans la hiérarchie entrepreneuriale au détriment d’un processus de sélection normal visant le choix des individus ayant des compétences et des spécialisations dans un domaine particulier.

À l’inverse,  le népotisme « à l’envers » discrédite la personne ayant des liens familiaux au sein du milieu entrepreneurial, rendant beaucoup plus difficile son développement et  son épanouissement personnel dans l’organisation, et ce, malgré ses compétences.

Source : Lafond

Quels sont les défis du repreneur inattendu?

Un des grands défis remarqué par les chercheurs est lié au fait que souvent les repreneurs inattendus n’ont pas les connaissances techniques liées au domaine dans lequel œuvre l’entreprise familiale. Ainsi, le repreneur doit rapidement mettre à profit ses connaissances et ses habilités liées à l’expérience professionnelle vécue à l’extérieur de l’entreprise familiale.

Un autre défi important pour le repreneur inattendu est la gestion du changement d’un point de vue plus personnel, soit le fait de passer de gestionnaire ou de professionnel dans une firme à entrepreneur dans une PME. Celui-ci ne doit donc pas négliger l’impact de ce changement sur son style de vie, sur son équilibre travail-vie privée, et par ricochet, sur sa vie de famille avec son conjoint/conjointe et ses enfants, s’il y a lieu.

Quelles sont les retombées positives de ces repreneuriats inattendus?

Les chercheurs ont remarqué que le repreneur inattendu mettra rapidement en place des nouveautés. Il va, dans un premier temps, orchestrer une restructuration afin de mettre l’entreprise au goût du jour, tout en maintenant une continuité dans les valeurs et la culture de l’entreprise, généralement liées à ce qui est prôné dans la famille. Aussi, dans la majorité des cas, il reverra le modèle d’affaires de l’entreprise afin de lui donner une réelle impulsion. C’est ainsi que, dès les premières années, nous remarquons, dans la plupart des cas étudiés, ces organisations familiales vivre une croissance considérable.

En plus de cette croissance, le cédant qui, par manque de relève, songeait à tout simplement fermer son entreprise voit maintenant, avec cette succession inattendue, son patrimoine financier sécurisé et la continuité de son entreprise assurée.

Que pouvons-nous apprendre de ce type de relève?  

Bien que ce type de relève ne soit pas celui qui a été majoritairement étudié et discuté par la communauté reliée au domaine des familles en affaires, et bien que les modèles prônés de repreneuriat prennent rarement en compte les repreneuriats inattendus, un élément propre à ce type de relève peut servir d’apprentissage pour l’ensemble des familles en affaires, à savoir : garder le dialogue ouvert. En effet, il est possible que votre génération montante ne semble pas intéressée par l’entreprise : c’est en gardant la communication ouverte et en créant des forums d’échanges pour faire circuler l’information sur l’entreprise familiale que,  peut-être un jour, un repreneur inattendu lèvera la main et manifestera son intérêt.

Marie-Christine Chalus-Sauvannet, est Professeur des Universités et habilitée à diriger des recherches à l’IAE Lyon School of Management, où elle est responsable du Master 1 Affaires Internationales.  Actuellement, ses recherches en France et à l’international sont orientées sur la veille stratégique et son impact sur la stratégie des entreprises en innovation, RSE, … de même que sur l’entrepreneuriat (performance des jeunes entreprises, transmission, profil des entrepreneurs). Son parcours est enrichi par des années expériences professionnelles dans le secteur privé en qualité de directrice marketing, et de conseillère en stratégie pour tous types d’organisations. Fin 2016, elle a pris la Présidence de la Société d’Economie Politique et Sociale de Lyon (cercle de réflexion ou se retrouvent les décideurs lyonnais).  Elle fait, en outre, partie des femmes qui développent l’antenne de « Femme Business Angels » à Lyon.

Texte écrit par Catherine S Beaucage, basé sur les recherches de Marie-Christine Chalus-Sauvannet, réalisées avec Bérangère Deschamps et Luis Cisneros.