Rona Forget, France Forget

 

Quel a été le processus décisionnel de votre arrière-grand-père et de votre grand-père ?

Au fil du temps, les méthodes ont beaucoup changé. Je n’ai pas beaucoup de souvenirs de mon arrière-grand-père, mais je sais qu’il n’appréciait pas l’innovation. Il n’était jamais entré dans la maison de mes parents parce qu’ils avaient installé une laveuse à linge en 1960. Je crois que l’innovation n’était pas sa tasse de thé!

Quant à mon grand-père, je pense qu’il décidait, c’est tout. La communication était moins à la mode à cette époque.

Comment cela a-t-il évolué du temps de votre père?

À cette époque, il y avait quatre frères et une sœur sur les onze enfants Forget aux commandes. Les décisions se prenaient dans les cadres de portes, au mieux des connaissances de chacun. Et ça a réussi! Chaque famille a ses bijoux, nous, nous avons un divan! Ô combien de petits cocus, de discussions impromptues et de dossiers se sont réglés dans le bureau avec ce divan en toile de fond.

Et le rôle des femmes…?

J’ai beaucoup d’estime pour les femmes de l’entreprise : nos mamans, les épouses, qui ne travaillaient pas à l’extérieur pour la plupart. Elles apportaient un support indéfectible à leurs maris engagés dans l’entreprise en mettant leurs carrières de côté.

Les filles de ma génération n’avaient pas beaucoup d’avenir dans les postes stratégiques. À l’époque de la scierie, il est évident qu’il a fallu mettre les bouchées doubles pour être considérées et il a fallu démontrer une grande détermination pour se tailler une place parmi les gars, et ce, malgré nos atouts.

Aujourd’hui avez-vous changé votre façon de décider?

Certainement, nous avons évolué en instaurant des processus et en nous dotant de démarches. Nous sommes toutefois assez autodidactes. Nous allons chercher des outils sur le web, sur les plateformes de gestion et auprès de professionnels, nous nous entourons bien.

Tout est en constante évolution. Pour nous, il est important de savoir se remettre en question et d’avoir du courage. Il faut aussi considérer la belle équipe que nous sommes, avec des profils différents. Certains ont des visions court terme et opérationnelles, d’autre moyen et long terme, plus stratégiques et tactiques. Il y a des styles de gestion plus directifs alors que, pour ma part, je suis plus collaborative.

Avez-vous des structures formelles?

Oui, nous avons instauré l’an dernier un plan stratégique, suite au départ à la retraite de deux personnes de la 3e génération et nous travaillons actuellement à raffermir nos bases.

Nous avons aussi aboli le comité de gestion qui avait été mis en place après la perte de la scierie et qui jouait le rôle de directeur général. Nous avons plutôt misé sur une structure bicéphale, qui illustre le fait que nous sommes deux familles en affaires, en instaurant deux postes de vice-présidents, qui se partagent le rôle de la direction générale, rôle duquel découlent les équipes, ceci afin d’être davantage dans l’action. C’est un défi, car la communication est primordiale pour de ne pas fonctionner en silo, mais bien unir nos efforts dans un objectif commun.

Nous avons une bonne capacité d’adaptation et les changements s’opèrent pas à pas dans un objectif de constante amélioration.

Comment prenez-vous vos décisions ?

Nos décisions se prennent par consensus. Intégrer les personnes impliquées, lorsque c’est possible, m’apparait comme une solution à privilégier.

Vous portez plusieurs chapeaux et d’autres membres de la famille également, comment faites-vous la distinction?

C’est un beau défi qui est en bonne voie d’être relevé. Toutefois, les chapeaux ne sont jamais bien loin et ça prend une belle maturité pour savoir quand les remettre et ne pas tomber dans l’attitude de contrôle qui couperait l’envie de collaborer de nos collègues. Nous avons justement revu les « niveaux » de gestion où les décisions sont prises – conseil d’administration, comité de direction, gestionnaires et différents comités – pour optimiser les prises de décisions.

Avez-vous fait des démarches avec des gens externes?

Savoir bien s’entourer est primordial. Reconnaitre qu’on n’est pas bon dans tout et que chacun a son carré de sable, c’est faire preuve d’intégrité.

Nous sommes allés chercher de l’aide externe dans nos démarches au fil des années. Nous sommes aussi allés chercher des outils psychométriques afin de mieux connaitre le profil des personnes clés de l’entreprise. Il importe de comprendre qu’il n’y a pas de mauvais profils, seulement des personnes aux mauvaises places. Nos démarches visent à être davantage dans l’action en respectant les forces et faiblesses de chacun. Je crois beaucoup au principe du flow, un concept élaboré par un psychologue qui définit l’état mental d’une personne lorsqu’elle est complètement immergée dans ce qu’elle fait et qu’au même moment elle éprouve un sentiment d’engagement total et de réussite. Je souhaite que tous puissent vivre le flow.

 

*Entrevue réalisée dans le cadre de la Soirée thématique «des familles en familles» : à chaque génération ses défis du Centre des familles en affaires Deschênes | Molson | Lesage HEC Montréal le 25 mai 2016.