Rona Forget, France Forget

 

Comment avez-vous fait, tout au long de vos 110 ans, pour transférer la propriété d’une génération à l’autre?

Nous avons traversé les années en mode multigénérationnel. La notion de confiance fût omniprésente d’une génération à l’autre et c’est cette confiance qui nous a permis d’évoluer au fil des années et des générations. Les membres de ma génération se sont vu verser des actions en 1995. Un fait cocasse : cela a pris un an avant que nous sachions que nous étions maintenant propriétaires.

Quels ont été vos plus grands obstacles?

Au départ, nous opérions une scierie et un magasin de vente au détail. Les profits de l’entreprise ont toujours été réinvestis dans l’entreprise. Nous réinvestissions tout pour favoriser la croissance et nous améliorer continuellement.

Quand est arrivée la crise forestière, nous nous sommes fait dire que la valeur de nos actions était de zéro. Le choc. Notre stratégie de mettre tous nos œufs dans le même panier fût mise à dure épreuve.

Bien des défis peuvent s’identifier dans la tempête. Nous devions partir au front dans le but de renverser la situation et de faire face à un problème plus grand que nous (de nombreux enjeux gouvernementaux). Une chose était certaine, nous devions sauver la retraite de nos parents.

Malheureusement, nous n’avons pas gagné la bataille. Nous avons perdu notre scierie; toutefois, nous avons été en mesure de sauver notre magasin que nous opérons toujours, ce qui est un exploit!

Quel a été l’élément déclencheur du rachat de la 4e génération?

Après avoir «perdu le combat» de la crise forestière, nous avons décidé de réinvestir dans notre magasin afin de poursuivre nos opérations de ventes au détail. À ce moment, nous repartions avec zéro équité. Nous avions une toute petite tarte à partager entre 12 actionnaires.

Certains avaient fait le choix de ne pas travailler dans le magasin. Un malaise commençait à se créer entre ceux-ci et ceux qui investissaient toutes leurs énergies dans le magasin en travaillant souvent bien bien plus que 40h par semaine. Cela a donc été l’élément déclencheur du rachat des actionnaires qui ne travaillaient pas dans l’entreprise. Ce fût une période difficile, car les émotions entrent en jeu quand ce sont nos frères, par exemple, qui sont de l’autre côté de la table.

Vous avez racheté la 3e génération après la 4e ?

Oui. Nos séniors, comme nous les appelons, ont été très compréhensifs et patients. Ici, le terme du capital patient présent dans les entreprises familiales prend tout son sens. Ils comprenaient les enjeux qui nous poussaient à racheter la 4e génération avant eux.

Avez-vous toujours eu une convention d’actionnaires? Une politique de dividendes?

Le mot dividende fût inconnu pour nous jusqu’à cette année! Au niveau de la convention d’actionnaires, nous en avions une pendant la période où nous possédions la scierie et le magasin, mais ce n’était pas notre livre de chevet préféré. Nous en avons également une aujourd’hui.

 

*Entrevue réalisée dans le cadre de la Soirée thématique «des familles en familles» : à chaque génération ses défis du Centre des familles en affaires Deschênes | Molson | Lesage HEC Montréal le 25 mai 2016.